组织行为学14冲突与谈判

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,14,章,冲突与谈判,1,学习目标,定义冲突,指出传统冲突观、相互作用冲突观和冲突管理观的差异,概括冲突过程,定义谈判,比较分配谈判和综合谈判,应用谈判过程的五个步骤,指出个体差异如何影响谈判,评价第三方谈判的角色和功能,2,1,、冲突的定义,冲突，当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之会产生的一个过程,它描述了从互动变成相互冲突时所进行的各种活动,囊括了人们在组织中经历的各种冲突：目标不一致，对事实的解读存在分歧，对行为预期的不一致，等等,3,2,、冲突观念的变迁,（,1,）传统冲突观,认为必须避免冲突，因为冲突意味着群体内的功能失调,认为冲突是恶性结果，导致冲突的原因包括：沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需求和抱负没有作出有效应对,解决办法：人们只需直截了当地找出冲突的原因并纠正这些功能失调即可,4,2,、冲突观念的变迁,（,2,）相互作用冲突观,认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，而且有些冲突对于有效的群体工作来说是必不可少的,认为融洽、和平、安宁、合作的群体容易变得静止和冷漠，并且无法对变革和创新的必要性做出快速应对,相互作用冲突观并不认为所有冲突都是好的，要分良性冲突和恶性冲突；任务冲突、关系冲突和程序冲突,5,2,、冲突观念的变迁,良性冲突,，能够支持群体的目标和提高群体的绩效，是具有建设性的冲突,恶性冲突,，妨碍群体的绩效，是具有破坏性的冲突,任务冲突,，与工作的内容和目标有关,关系冲突,，侧重于人际关系,程序冲突,，与完成工作的方式有关,研究表明，绝大多数关系冲突是恶性的，低水平的程序冲突以及低到中等水平的任务冲突能够成为良性冲突,6,2,、冲突观念的变迁,（,3,）冲突管理观,认为，与其鼓励“好”的冲突或避免“坏”的冲突，更重要的是高效解决那些自然发生的冲突,长期的研究表明，所有类型的冲突都会减少群体内的信任、尊重和凝聚力，而这会削弱该群体的长期生存能力,7,3,、冲突过程,冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或失调；认知和人格化；行为意向；行为；结果,8,3,、冲突过程,阶段,1,：潜在的对立或失调,冲突过程的第一个阶段是出现能够导致冲突的前提条件,（,1,）沟通,词汇含义的差异、行话、信息交流的不充分，以及沟通渠道中的噪音等因素构成了沟通障碍，可能会成为冲突的前提条件,沟通过多或过少，都会提高发生冲突的潜在可能性,9,3,、冲突过程,阶段,1,：潜在的对立或失调,（,2,）结构,结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系，以及不同群体间的依赖程度,10,3,、冲突过程,阶段,1,：潜在的对立或失调,（,3,）个人变量,包括性格、情绪和价值观,在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高的人更容易、更经常和他人产生冲突，且不善于应对冲突,11,3,、冲突过程,阶段,2,：认知和人格化,如果阶段,1,提出的条件对其中一方关心的事物造成消极影响，那么潜在的对立或失调就会在阶段,2,成为事实,感觉到的冲突,：,A,可能意识到,B,与,A,之间存在严重意见分歧，但这并不一定会让,A,感到紧张或焦虑，也不一定会影响,A,对,B,的感情,情感上的冲突,：当,A,投入情感时，,A,、,B,双方体验到焦虑、紧张、挫折或敌意时,12,3,、冲突过程,阶段,3,：行为意向,行为意向介入人们的认知及情感与他们的公开行动之间。它是以某种特定方式行事的决策,很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断了另一方的行为意向。,13,3,、冲突过程,阶段,3,：行为意向,通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望的程度）；二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度），可分为五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中,14,3,、冲突过程,阶段,3,：行为意向,竞争,：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时,协作,：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就会开展合作，并寻求共同收益的结果,回避,：一方意识到冲突的存在，但希望退出或抑制该冲突,迁就,：为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲,折中,：冲突双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无法彻底满足的解决方案,15,3,、冲突过程,阶段,4,：行为,行为阶段包括冲突双方的声明、行动和应对，他们通常是冲突双方为实现自己的行为意向而做出的公开努力,16,3,、冲突过程,解决冲突技术,激发冲突技术,解决问题,提出一个更高的目标,拓宽资源,回避,缓和,折中,权威命令,改变个人变量,改变结构变量,沟通,引进外人,重组组织,任命一位吹毛求疵者,17,3,、冲突过程,阶段,5,：结果,冲突双方的行为,反应互动会导致结果,良性结果,冲突能够提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成员的兴趣与好奇心，提供一种渠道使问题公开化和缓和紧张状况，促进一种有利于自我评估和变革的环境,恶性结果,沟通受到阻碍，群体凝聚力降低，群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次要位置,18,4,、谈判的定义,谈判，指双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程,对于谈判双方来说，考虑到双方未来发生互动的频繁程度，维系双方之间的社交关系并按照道德规范行事有时候与每次谈判大臣的直接结果同样重要,19,5,、谈判战略,谈判有两种基本方法,分配谈判和综合谈判,20,5,、谈判战略,（,1,）分配谈判,分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作,分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商,A,方愿望范围,解决区间,B,方愿望范围,A,方目标点,B,方抵制点,A,方抵制点,B,方目标点,21,5,、谈判战略,（,1,）分配谈判,首先出价，并给出一个激进的价位,提出最后期限,22,5,、谈判战略,（,2,）综合谈判,进行综合谈判的假设：有一种或多种办法能够实现双赢的解决方案,综合谈判可以使谈判双方团结起来，并使每一方离开谈判桌时都感到本方圆满实现了目标,综合谈判要取得成功，必须具备条件：信息的公开和谈判双方的坦诚；双方对对方需求的敏感性；对对方的信任；双方保持灵活性的意愿,23,5,、谈判战略,（,2,）综合谈判,争取以团队的形式谈判,把更多事项摆上谈判桌,24,6,、谈判过程,谈判包括五个阶段,：（,1,）准备与计划；（,2,）界定基本规则；（,3,）阐述与辩论；（,4,）讨价还价与问题解决；（,5,）结束与实施,25,6,、谈判过程,（,1,）准备与计划,谈判开始前，需要做一些必要的准备工作。,本次冲突的本质，谁卷入本次冲突，对该冲突持有的观点等等,同时要评估一下对方的谈判目标，可能会提出的要求等等,由于谈判，关系会随之改变，也是需要考虑的另一个结果,26,6,、谈判过程,（,2,）界定基本规则,和对方共同界定本次谈判的基本规则和程序,谁将进行本次谈判，在哪里进行，时间是多长，谈判事项等等,这个阶段，谈判双方将交换各自的最初议案或要求,27,6,、谈判过程,（,3,）阐述与辩论,彼此交换了最初议案后，双方都会对自己的提议进行解释、阐明、澄清、论证和辩论,28,6,、谈判过程,（,4,）讨价还价与问题解决,谈判过程的实质是一个为达成协议而相互让步的过程，这个阶段，谈判双方无疑都需要作出让步,29,6,、谈判过程,（,5,）结束与实施,最后一步是将已经达成的协议规范化，并为实施和监控该协议制定任何必要的程序。,30,7,、谈判效果中的个体差异,影响个体在谈判中效果的因素,人格,人格,/,智力,存在微弱的关系,心情,/,情绪,分配谈判,/,综合谈判,性别,31,7,、谈判效果中的个体差异,第三方谈判,当谈判陷入僵局，无法通过直接谈判来解决分歧是，会寻求第三方的帮助也找到一种解决办法,在谈判中，第三方主要担当四种基本角色：调停人、仲裁人、和解人和顾问,32,7,、谈判效果中的个体差异,调停人,，是使用推理、说服、提出其他方案等措施来帮助谈判双方达成解决方案的中立第三方,调停是否成功的关键因素是情境，也就是说，冲突双方必须愿意通过谈判来解决他们的冲突,冲突强度,中等程度,最为有效,对调停人的印象,33,7,、谈判效果中的个体差异,仲裁人,，是运用自身权威来达到协议的第三方,仲裁可以是自愿的，也可以是强制的,仲裁最大的优点在于他总是会达成一项解决方案,34,7,、谈判效果中的个体差异,和解人,，是受到谈判信任的第三方，为谈判双方之间提供非正式的沟通渠道,在实践中，和解人通常不只是充当沟通渠道，还进行实情调查、解读信息并说服争论双方达成协议,35,7,、谈判效果中的个体差异,顾问,，是专业技术纯熟且公正无偏的第三方，试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来帮助解决问题,顾问设法改进冲突双方之间的关系，从而使双方最终能自己达成解决方案,36,