《从优秀专才走向管理》

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,从优秀专才走向管理,做培训找大兵 专业 专注 专心做培训,15801533708,培训目标,完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换,1,了解专业技术型管理者的角色定位,2,3,4,学习专业技术型管理者的,“,四项基本准则,”,专业技术型管理者的自我突破,第一讲,技而优则管,本单元学习目标,从优秀专才转化为,管理精英的背景,从优秀专才转化为,管理精英的转变,两者的差异分析,本单元重要概念,技而优则管,收敛性思维,亲力亲为,追求完美,强将手下无弱兵,第一部分,技术型管理者的成长之路之一,从优秀专才转化为管理精英的背景,需求多元化,技术多元化,企业内部人才的培养,企业发展,规模扩大,技术含量的,增加,技优则管,从优秀专才到团队的管理精英，这是一个从一花独秀,到满园皆春的质的飞跃，也是一个充满着挑战与扬弃,的历练之旅。,专业人员,管理者,完成任务,带领团队,细致缜密,抓大放小,非黑即白,非黑非白,针对任务,针对目标,关心过程,以终为始,专业技术,管理艺术,收敛思维,发散思维,量化刻板,随机而变,专业,人,员与,管理,者,的,不同特质,阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式,思维模式,A,C,B,D,思维模式导致的心智障碍,l,对技术,“,落后,”,的深层次恐惧，,l,对技术,“,落后,”,的深层次恐惧，,追求完美,过度注重技术细节，舍本逐末，却忽视了目标的达成。,亲力亲为,强将手下无弱兵,重技术轻管理,常把管理问题引向技术层面，突出技术却忽视了管理。,将下属份内工作背在自己身上，不会或不愿授权。,在下属面前表现自己很强，却弱化了部属的能力。,技术型管理者需要扬长避短,扬长,避短,缜密思维,技术专长,追求细节,用数据说话,第二讲,企业管理路线图,本单元学习目标,企业成长的历程,企业管理的功能,管理提升三层次图,执行是达成的关键,管理者的三层境界,本单元重要概念,管理的四项功能,核心竞争能力,执行的四项要素,三层次图,三层境界,第一部分,技术型管理者的成长之路之二,企业成长的历程,原物料的取得,劳动密集型,低附加值生产,资本密集型,资本附加值,资本投入,大规模生产,劳动力密集型,技术密集型,技术附加值,研发费用投入,技术更新,技术领先,专利保护,团队合作,智力附加值,产业链高效整合,挑战国际分工,企业文化建构,蓝海战略开发,持续的创新,核心竞争力,领袖品牌力,打造核心竞争能力的四个阶段,从优秀专才走向管理的三层境界,境界的层次,定义,关注的对象,第一层境界,负责某项工作使顺利进行,关注任务,强调个人业绩,第二层境界,负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人,关注人,强调团队业绩,第三层境界,在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。,关注组织,强调组织业绩,组织目标,的实现,控制,领导,组织,计划,确定目标，制定战略以及开发分计划以协调活动,决定需要做什么，,怎么做，,由谁去做,指导和激励所有参与者及解决冲突,对活动进行监控以确保其按计划完成,企业管理的功能,执行是达成企业目标的关键,高效能组织,正确,执行,企业经营目标,流程、组织、岗位、制度、表单的优化,团队沟通、团队决策、领导力形成,本单元学习目标,以终为始的两个原,则基础,从公司愿景到组织,目标的细化,制订计划的要素,计划的制定与沟通,本单元重要概念,以终为始,目标管理,使命、愿景,制订计划的资源,目标的,KISS,原则,第二部分,管理者的,“,四项准则,”,之一,第三讲,制订计划要以终为始,四项基本准则之一,制订计划要以终为始,以终为始的第一个原则基础是：我们在开始制订计划时就要思考好目标。任何事物都是由两次创造而成，一次是在头脑里的构思，这是智力上的第一次创造；然后付诸实践，这是体力上的第二次创造。目标在哪里？怎样评价结果？开始就要想清楚。,以终为始的第二个原则基础是：自我领导。彼得。德鲁克说：管理是正确地做事，领导则是做正确的事。一定要在旅途开始之前确立最终的目标，在旅途的当中，提醒自己的目标，不要被沿途的风景带入歧途。这样才能事半功倍，更快的达到目标。,不能,满足于过程的完美,，却忘,记,目标,的达成,目标是双重的，既包括企业发展的大方向，也包括部门工作的开展方向，而问题是眼前的琐事。,企业当中，某些技术型管理者在处理问题时过分地追求细节，不放过一点瑕疵，但目标达成的时机却错过了。,管理者不能满足于处理问题的过程多么完美，而忘记了企业的目标和自己工作的目标，更不要提为目标设立清晰的计划。,时间资源,信息资源,环境资源,制订计划的两个重要因素,资源和目标,与下属进行目标设定的沟通,目标设定的,KISS,原则,Keep it simple and stupid,确认的过程,承诺的过程,目标的沟通,目标的,衔接,目标的,说明,职责的确认,深度的,讨论,目标的,确认,第四讲,制定计划的要诀,本单元学习目标,制定计划的要诀,计划目标的分解,运用,SWOT,方法,分析和确立目标,计划的实施与评估,例会管理,本单元重要概念,计划实施五要诀,目标分解的三维度,SWOT,分析方法,计划实施甘特图,高效会议原则,第二部分,管理者的,“,四项准则,”,之一,制定计划的要诀,计划的,制订,详尽实际,确定期限,循序渐进,时间效能,明确责任,制定计划的内容需要,详尽而且实际；,确定开始和完成的期,限；,明确计划项目中的岗,位责任；,计划要有过程的追踪,随时间的推进，逐渐,接近目标；,合理运用时间，对于,计划中的重要事项要,留出足够时间。,项目,分析,创新与改善,年度策略目标,优势,S,SO,创新,机遇,O,劣势,W,WT,改善,挑战,T,运用,SWOT,方法分析和确立目标,策略重点,部 门 目 标,方策,指 标,需展开的部门或跨部门的专案,2010,目标,2009,实际,权重,管理 项目,第,一,季,第,二,季,第,三,季,第,四,季,从公司目标到部门方策,单位名称： 填表日期： 年 月 日,表号： 核准： 审核： 制定：,上级,方策,管理,项目,行动计划,月进度,负责人,预算,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,表号： 核准： 审核： 制定：,从部门方策到科室的行动计划,单位名称： 填表日期： 年 月 日,行动计划的实施与评估,行动计划,具体,手段,完成时间,计划目标,目标值,计算公式,执行者,衡量时机,衡量者,行动计划实施甘特图,计划实施评估表,具体,手段,计划目标,目标值,衡量,时机,执行,结果,差异,衡量,日期,执行者,衡量者,会而议,会议有明确的议题；,议而决,对议题有明确的决议；,决而行,对会议决议认真落实；,行而果,对实施结果进行追踪考核，力求达成目标。,计划追踪考核的平台,例会管理,会前议,部门间预知会有异议的问题,力争会前沟通达成共识,第五讲,达成目标要流程管理,本单元学习目标,流程的核心理念,忽视流程作用可能,带来的危害,流程化的管理,在节点中明确责任,本单元重要概念,流程管理的原则,客户与定单的概念,流程不闭环的问题,流程中的瓶颈,流程中的节点,第二部分,管理者的,“,四项准则,”,之二,流程的核心理念,1.,树立以客户为中心的理念；,2.,明确流程的客户是谁、流程的目的是什么；,3.,在突发和例外的情况下，从客户的角度明,确判断事情的原则；,4.,关注结果，基于流程的产出制定绩效指标；,5.,使流程中的每个人具有共同目标，对客户,和结果达成共识。,订单无外乎是来自,客户的一个请求，,即客户需要我们为,他做些什么。,管理者不能仅满足任务管理，而忽视了流程的作用,管理者的误区,忽视流程,是通过管理者对日常任,务的管理与分配，实现,企业经营目标的方法。,通常通过任务策划（,P,）,任务实施（,D,）过程监,控（,C,）和绩效的改进,（,A,）来完成。,企业 管理,主要是针对企业内部职,能重叠、中间层次多、,流程不闭环等问题，使,每个流程可从头至尾由,一个职能机构管理，达,到缩短流程周期、节约,运作资本的作用。,企业 管理,职能化管理与流程化管理的区别,目标不同,视角不同,职能化管理中部门以专,业划分，形成利益中心，,部门间边界极为明显，工,作流程往往在部门内完成；流,程化管理则打破了组织的界限。,工作模式不同,文化不同,职能化管理以达到上级满意为目,标，因此部门的目标、利益往,往不一致；流程化管理强,调以共同的最终输出为目,标，是为整体目标服务。,职能化管理以部门工作为视角，,强调部门绩效，通常以内部管,理为中心；而流程化管理,则把全局作为视角，把整,个管理活动看作系统。,职能化管理容易孳生官,僚、唯上的企业文化，,组织类似金字塔形的结构；,流程化管理是无边界合作的、学,习型的、跨部门的团队合作模式。,本单元学习目标,流程决定组织而非,组织决定流程,从职能化管理转变,为流程化管理,流程的改进,流程改进七阶段,本单元重要概念,组织的扁平化,动态优化,流程改进的四方向,市场导向,流程改进七阶段,第二部分,管理者的,“,四项准则,”,之二,第六讲,流程的改进,强健,肥胖,金字塔,扁平化,有利环境,不利环境,强健的组织在有,利环境变现强劲,肥胖的组织在有,利环境变现安逸,强健的组织在不,利环境斗志高昂,肥胖的组织在不,利环境摇摇欲坠,流程决定组织而非组织决定流程,如何从职能化管理转变为流程化管理,流程化,的管理,责权利,的统一,动态优化,以客户,为中心,强调责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定。,建立围绕客户而设计的流程化管理体系，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。,由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。,流程如何改进,?,流程改进的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的改善。流程改进的结果体现在以下的四个方向：,强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划,分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完,成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个,人或一个小组来完成。,流程改进的七个阶段,流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。,整条供应链运行过程实际上是最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。,设定基本方向,现状分析,确定改进方案,解决问题计划,制定行动计划,实施改进方案,追踪评价改善,二,三,一,五,六,四,七,第七讲,提升绩效要授权赋能,本单元学习目标,从指挥控制走向授,权赋能,授权赋能,达成绩,效的保障,如何授权,授权的内容,本单元重要概念,背上的猴子理论,授权赋能,授权的三要素,核决权限,决策之权,第二部分,管理者的,“,四项准则,”,之三,从指挥控制走向授权赋能,客 户,一线员工,管理者,经营者,指挥控制,授权赋能,客 户,一线员工,管理者,经营者,授权赋能的基础,管理基础,成熟的核心价值观与彼此认同的团队；,制度基础,通畅的工作流程与完善的部门使命；,权力基础,明确的核决权限。,授权,关于授权的三项要素,授权不是不闻不问，将权力下放给部属后就不管。,授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的部属是全程的决策人，不是参与者。,要将权力下放给,可以授权之人。,授权赋能的内容,授权那些日常的和必须要做的事情 ；,授权专业性强的事情 ；,由于自己的偏好而不愿意放手的工作 ；,能为下属提供成长增加历练的机会；,能够为日常管理带来变化或能够提,升满意度的工作。,授出权力不是目的，控制与提升才,是授权的实质,本单元学习目标,授权赋能四项特点,授权赋能的四阶段,理解阶段,对话阶段,参与阶段,赋能阶段,本单元重要概念,授权赋能的四性,授权赋能的四种情,境模式,说服,内在动机,绩优团队,第二部分,管理者的,“,四项准则,”,之三,第八讲,授权赋能的路径,授权赋能的四项特点,将合理的规则、程序和限制同时交给下属。,成员有渠道获得必要的技能和资源，能知,道该怎样在指定的范围内做事。,在体系和权责上能够支持团队的目标。,成员互相尊重，并且愿意帮助别人。,授权赋能模式的理解阶段,管理者扮演的角色是传统的，是自上而下的,包括制订计划、分配资源与指导努力的方向,上下级之间工作关系强，但双向的沟通关系弱,下属有时会对完成工作产生无力感，需要倾诉,下属对于领导的指示表现为顺从，但未必认同,授权赋能模式的对话阶段,管理者所扮演的角,色是位于组织的中,央，负责居中协调,的工作。虽也参与,规划，但是以通过,讨论和有效的资源,协调而获得合作。,由于管理者更加注,重员工的感受，注,重说服，员工在与,上级的讨论中意见,被重视。员工逐渐,产生认同并且提升,了自我能力。,授权赋能模式的参与阶段,在解决问题的过程中员工真实的参与,使讨论的境界再往前迈进一步,团队的自我决定权在逐步提升,管理者的角色是促进合作以解决问题,个人的能力、专长得到尊重并得以发挥,授权赋能模式的赋能阶段,管理者主要集中精力在创造绩优团队环境上,管理者在团队之外扮演教练与监督者的角色,员工工作的内在动机被激发，产生自主意识,团队成员感觉个人拥有了某种能力,第九讲,培育部属要学当教练,本单元学习目标,教练技术的应用,教练技术,教练指导,教练空间,教练的四大技巧,教练技术四大步骤,本单元重要概念,教练技术,教练空间,信念群,聆听发问区分回应,迁善,真相,第二部分,管理者的,“,四项准则,”,之四,教练技术的应用,教练的最大价值是能够协助被教练者提升业绩。教练技术为企业提供了一个有效的教练技巧，运用这个技巧，能轻松地令被教练者发现业绩提升的关键及如何令业绩提升。,教练技术,教练技术是内外兼修的实用技术。从信念、价值、规则方面激发人的潜藏信念群，用自身信念群推动身心合一，从而产生巨大的能量。,教练技术最大的挖掘内心价值，与目标共同点产生的潜能补足了单一教练技术运用层面的深度，从而使得教练的效果产生不间断的持续作用。,教练指导,“教练指导”绝对不是为了让对方“知道”一,些事情，而是为了让被指导对象真正会做,一些事情，并且深刻理解背后的“究底”。,“教练指导”的本质是：塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。,教练空间,“教练空间”是指一个人是否允许教练来指导自己。,如果被教练者开放心态，愿意让教练来指导自己，我们就说他开放了一个空间给教练。,如果教练在实施教练过程中，被教练者反抗、拒绝，我们就说被教练者封锁了自己的心门。,此时也提醒教练暂停指导或者另想办法来支持被教练者,教练的四大技巧,聆听,发问,回应,区分,听出真相,找出关键,问出原因,予以反馈,教练技术四大步骤,四大步骤,本单元学习目标,最佳教练的标准,员工胜任力的三个,层次,部属能力意愿的四,个发展阶段,不同阶段工作教导,本单元重要概念,胜任力,倾听的效率,能力意愿发展曲线,OJT,培训,团队的使命,潜能,第十讲,对部属的工作教导,第二部分,管理者的,“,四项准则,”,之四,你是一个称职的,“,教练吗,”,？,确立的目标、标准不清,给予有限或模糊的反馈,不经常对绩效进行观察,给予有限的正面认同,几乎不提供培训,仅给予零星的建议,倾听的效率较低,不能良好处理人际关系,最差的教练,确立清楚的目标、标准,定期给予建设性反馈,经常对绩效进行观察,对成绩及时表扬与鼓励,定期给予培训,愿意花时间帮助员工,倾听的效率很高,能良好处理人际关系,最佳的教练,组织,个人,团队,第一层次,第二层次,第三层次,员工胜任力的三个层次,自我认知,特质,动机,角色定位,技能知识,部属能力意愿的四个发展阶段,员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图,D4,D3,D2,D1,意愿,能力,做培训找大兵 专业 专注 专心做培训,15801533708,针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导,热情高涨的初学者,1,初学者意愿很高，但能力很低。最需要的是教他怎么做，更多的给他提供指导。主要形式为,OJT,培训。,针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导,憧憬幻灭的学习者,2,员工能力比较低，同时又没有信心。这时候既要高指导，同时也要更多支持，更多鼓励，帮他渡过难关。,有能力但谨慎的执行者,3,员工已经有一定的能力，但信心有时会发生波动。这时候可以以支持为主，放手让员工自己做一些工作。,针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导,独立自主的完成者,4,员工已经具有很高的能力，又有信心做好工作。这时可以完全授权，但这时部属需要新的目标与挑战。,针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导,本单元学习目标,技术型管理者三,个纬度的转变,时间配置的转变,工作技能的转变,时间效能管理策略,工作价值的转变,本单元重要概念,时间配置,效率与效能,时间管理的四象限,帕金森定律,分派工作的三要素,低效能的瓶颈,第十一讲,技术型管理者三个纬度的转变,第三部分,技术型管理者的自我突破,时间配置的转变：,必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高绩效完成。,工作技能的转变：,从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。,工作价值的转变：,从独立工作的价值向管理,工作的价值转变。,技术型管理者三个维度的转变,三项,转变,时间配置的转变,从个人效能到团队效能,不重要不紧急,重要而,不紧急,重要而紧急,不重要,而紧急,高效的时间管理,办公室,5S,管理,明确的量化目标,方向大于效率,做事情设定期限,遵循,40,30,30,法则,（被动,/,主动,/,突破）,帕金森定律,克服完美主义,职责分配与澄清,分派工作中的沟通与承诺,2,明确目标,澄清责任,提升意愿,1,3,工作价值的转变,从独立工作到管理效能,突破团队中低效能的瓶颈,追求团队,“,效能,”,而非,“,个别效率,”,低效能,低效能,低效能,低效能,本单元学习目标,管理者的自我管理,自我意识完善途径,自我目标定位管理,自我心态管理,自我突破管理,自我学习管理,本单元重要概念,自我管理,自我意识,狐狸与刺猬原理,经济引擎,三环聚焦原理,管理者封顶原理,第十二讲,管理者的自我管理,第三部分,技术型管理者的自我突破,管理者的自我管理,自我管理,目标,自我目标管理。,定位,自我定位管理,心态,自我心态管理,自我突破管理,突破,学习,自我学习管理,什么驱动你的经济引擎？,你最擅长什么？,自我目标管理,你对什么拥有真正的热情？,狐狸同时追求很多目标，而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。,聚焦三环重叠的部分,目标,目标,自我定位管理,互动螺旋上升的三环,越简单，越优秀,专注事情的本质才能做到自我定位,当你把握住了方向，你做任何事情就都会与,达成目的有关,定向的积累会使你的职业生涯越走越宽广,对驱动自己的经济引擎,对最擅长的事情,对真正热情的事情,目标,自我心态管理,心若改变、态度跟着改变；,态度改变、习惯跟着改变；,习惯改变、性格跟着改变；,性格改变、人生跟着改变。,