科尔尼－供应商管理

Headline: (18pt.) Times bold, first initial cap,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,A.T. Kearney 37/doc.no./designers initials,22,2001,年12月7日,供应商的角色变化,内容,供应商的重要性,供应商扮演的新角色,一流采购机构如何管理其供应商,供应商的重要性,从传统采购角度看来，供应商只是产品或服务的提供机构而已,供应商,买家,在这种观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化,总,成本,经营成本,间接人工和,直接人工,外购原材料和服务,降低成本的方法,竞标,转换供应商的威胁,多轮价格谈判,延长付款期,60%-80%,总,成本,尽管这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系,供应商的成本,失去供应商的支持,降低供应商价格只能通过降低整个供应链的成本来实现,资料来源:,A.T. Kearney AEP executive survey, question 8.1.4,100%,100%,通过采购策略节省的成本,(1995 - 1998平均值),规格改进,联合流程改善,关系改善,全球采购,集中数量,“,最优价格”评估,行业领导者,追随者,先进的策略,科尔尼公司1999年卓越采购全球调研表明，如今的采购领导者主要依靠进步的采购策略产生节省，因为他们已经从单纯的挤压供应商价格中获得丰厚利益,供应商扮演的新角色,结果，许多西方领导企业开始审视整个供应链并关注在哪些领域成本可被节省,供应商原材料成本,供应商退货/返工成本,供应商制造成本,供应商库存成本,供应商管理费,供应商销售成本,供应商利润,运输成本,采购商库存成本,提高供应商采购能力,联合改进,/,规格改进,重新定义服务水平,联合流程改善,制定合理标准,联合流程改善,联合改进,/,供应商管理,商业伙伴,业务合作的心态,帮助供应商降低成本,确定可联合改善的环节,开发其他增殖服务,交易关系,业务对立的心态,不断压价,非赢即输的心态,自然而然的，许多西方公司与供应商成为了商业伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系,积极减少供应管商数量使得采购专业人员可以有更多时间面对伙伴供应商,供应商平均数量,22%,40%,在1995年，“首要”供应商只占所有供应商的8%，但却提供了采购商41%的采购量,长产品发展周期,高物流成本,供应商角色,在产品发展中提供合作,缩短产品发展周期,提高成本效率,高库存成本,在物流方面提供合作,建议节省物流成本的方法,跟随重要客户建厂,在库存管理方面提供合作,供应商管理库存,供应商积极参与库存计划,根据不同的行业特点，供应商的角色也有所改变,一流采购机构如何管理其供应商,1999,年，科尔尼公司进行过一次调研，该调研是全世界范围内对卓越采购最全面的回顾,1999 卓越采购评估,1992 卓越采购所处阶段调研,1996 采购中领导行为调研,90 家欧洲企业参加,45,家北美与南美企业参加,27,家亚太地区企业参加,向参与企业逐一反馈信息，指出可改善采购的行为,25家北美企业参加,标准化的反馈信息,51 家欧洲企业参加,26,家北美企业参加,标准化的反馈信息,1992,1996,1999,该调研规模空前,资料来源:,A.T. Kearney AEP study,领导企业能够有效平衡创造价值和与供应商关系风险之间的关系,大多数公司作法,以基本要求与标准对供应商分类,承认与供应商共享信息的重要性,领导企业如何保持领先,根据价值创造能力与风险的关系划分供应商等级，并相应细分供应商,对发展增殖关系的关注不断加强,运用正规的供应商发展计划,使供应商尽早参与产品发展过程,极力在与供应商关系中创造价值,2003,年典范作法,将供应商完全整合到价值创造过程中,资料来源,: A.T. Kearney AEP study,供应商在创建战略优势方面的协助作用,(,公司的百分比显示出很高的价值,(1),),资料来源:,A.T. Kearney AEP executive survey, question 3.1.4 for 1998,注:(1) 公司的百分比显示供应商的协作程度为中到高,(2),市场推广,= 市场渗透,成本缩减,研发,市场推广,(2),13%,16%,54%,72%,84%,53%,行业领导者,追随者,行业领导者越来越认识到供应商的重要价值,成本缩减,研发,市场推广,(2),供应商在创建战略优势方面的协助作用,(,公司的百分比显示出很高的价值,(1),),资料来源:,A.T. Kearney AEP executive survey, question 3.1.4 for 1998,注:(1) 公司的百分比显示供应商的协作程度为中到高,(2),市场推广,= 市场渗透,生产行业,项目实施,行业,原材料生产,非耐用品,生产行业,大量资产投入的行业,信息行业,52%,62%,5%,81%,78%,17%,11%,68%,67%,64%,58%,50%,28%,13%,9%,39%,54%,57%,在各行业中，企业也只是刚刚开始利用供应商来帮助推广市场,行业领导者不断均衡他们的供应商组合,资料来源,: A.T. Kearney AEP executive survey, question 5.3.2,注:(1) 战略性的: 长期的、相互信任的关系, 共同发展，风险与利益共同承担, 持续联合推动发展进步,协作性的:中期的关系, 供应商参与发展计划,临时性的:即时的，不经系统控制的,交易性的:短期关系, 供应商满足公司的需求, 系统控制,供应商关系类型,(,供应商总体的百分比),价值创造的合作关系,低,高,供应商合作的可能性,低,高,对供应商依赖程度,交易性的,(1),协作性的,(1),临时性的,(1),战略性的,(1),49%,47%,43%,20%,13%,10%,1995,1998,2001,1995,1998,2001,21%,29%,32%,1995,1998,2001,1995,1998,2001,10%,11%,15%,仅指行业领导者,战略性供应商/,协作性,供应商关系,(,供应商总体的百分比,),资料来源:,A.T. Kearney AEP executive survey, question 5.3.2 for 1998,41%,32%,38%,34%,28%,27%,25%,49%,行业领导者,追随者,生产行业和,项目实施,行业是比较有效地利用,战略性供应商,生产行业,项目实施,行业,原材料生产,非耐用品生产行业,大量资产投入的行业,信息行业,行业领导者,追随者,资料来源:,A.T. Kearney AEP executive survey, questions 5.3.1 and 5.3.5 for 1998,注,: (1),企业五项最常用的帮,助方法,对,战略性供应商/,协作性,供应商关系,的帮,助,(企业常用的方法,(1),),成本缩减,研发,市场推广,质量和生产,效率改进,技术交流,开拓新市场,57%,60%,57%,45%,80%,67%,拥有,系统的供应商发展,计划,(,企业总体的百分比,),77%,27%,大部分企业都帮助战略性供应商发展，但,行业领导者通常,都有一个系统的供应商发展,计划,行业领导者,追随者,行业领导者,追随者,战略性的或协作性的供应商,交易性的或临时性的供应商,交易过程中供应商的参与程度,(公司的百分比),产品/服务的发展,方案的实施,资料来源,: A.T. Kearney AEP executive survey, question 5.3.9,影响成本、,研发,、,市场推广,的能力,影响成本、,研发,、,市场推广,的能力,76%,72%,96%,14%,21%,0%,最初概念,发展过程,产品明确后,概念设计阶段,方案初期,方案开始后,93%,93%,仅指行业领导者,0%,3%,48%,37%,在成本、,研发,、,市场推广,最易受影响的阶段，行业领导者较早地让战略性的供应商参与进来,行业领导者评选供应,商,(1),追随者,评选供应,商,(1),研发,能力,开发能力,供应,商,战略发展,方向,供应,商对企业的依赖(采购量/ 产量的百分比),企业对,供应,商的依赖,项目管理能力,管理,供应,商能力,采购量,离供应商的距离,产量,生,产能力,质量控制,采购类别对业务的影响,ISO,认证,JIT,能力,资料来源:,A.T. Kearney AEP executive survey, question 5.3.4,注,:(1) 按重要,性排列,同时，,行业领导者对供应,商的,评选也开始注重供应,商创造价值的能力和相互的依赖,