中粮集团战略十步法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略十步法,战略部,1,战略管理流程,明确企业愿景和使命,建立长期目标,产生、评价并选择合适的战略,进行外部分析,进行内部分析,衡量评价战略的执行,执行中职能层面问题,执行中管理层面问题,执行既定的战略,2,战略思考十步法,描述远景及企业使命,市场环境及行业结构的分析,竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,客户群细分及价值链分析,自我能力分析及目标的时段性,定位、战略规划及战略管理,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,管理效率及管理工具的实施,构建成本领先或差异化的竞争优势,战略目标推进中不断反思、调整,3,战略思考十步法,描述远景,及企业使命,第一步,市场环境,及竞争结构的分析,第二步,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,第三步,客户群细分,及价值链分析,第四步,分析自我能力,及目标的时段性,第五步,定位、战略规划,及战略管理,第六步,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第七步,管理效率及,管理工具的实施,第八步,构建成本领先或差异化的竞争优势,第九步,战略目标推进中的不断反思、调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,（,VMS,）,步骤,工具,PEST,、五力模型、外部因素评估矩阵（,EFE,）,竞争态势矩阵（,CPM,）,价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵（,IFE,）,内部外部矩阵（,IE,），大战略矩阵（,GSM,），,SWOT,分析,定量战略计划矩阵（,QSPM,）,品牌知觉图,平衡记分卡,(BSC),、,6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架,差异化战略分析框架,战略反思调整框架,4,第一步 描述远景及企业使命,所在行业所从事的产品或服务,行业地位,能力、手段、条件、途径等,企业存在,的目的,远景,领先者,追随者,创新者,客户价值,股东价值,员工价值,社区利益,社会责任,其他相关者利益,创新,/,技术研发,并购整合,改革与发展,人力资源开发,核心能力建立,服务能力,专业化,/,多元化,单一行业,/,系列产品或服务,单一行业,/,单一产品或服务,多行业,/,多系列产品或服务,远 景,使 命,要素一,必选,要素二,必选,要素三,可选,要素四,可选,5,中粮的使命和愿景,使命,愿景,战略,我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化,建立主营行业领导地位,集团有限相关多元化，业务单元专业化,6,战略思考十步法,描述远景,及企业使命,第一步,市场环境,及竞争结构的分析,第二步,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,第三步,客户群细分,及价值链分析,第四步,分析自我能力,及目标的时段性,第五步,定位、战略规划,及战略管理,第六步,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第七步,管理效率及,管理工具的实施,第八步,构建成本领先或差异化的竞争优势,第九步,战略目标推进中的不断反思、调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,（,VMS,）,步骤,工具,PEST,、五力模型、外部因素评估矩阵（,EFE,）,竞争态势矩阵（,CPM,）,价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵（,IFE,）,内部外部矩阵（,IE,），大战略矩阵（,GSM,），,SWOT,分析,定量战略计划矩阵（,QSPM,）,品牌知觉图,平衡记分卡,(BSC),、,6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架,差异化战略分析框架,战略反思调整框架,外部分析,行业分析,微观竞争分析,7,第二步 市场环境及行业结构分析,外,部,分,析,内,部,分,析,行业外部分析。,PESTLE,模型,外部因素评价矩阵,行业总体分析,行业结构分析,五力模型,技术因素,法律因素,环境因素,政治因素,经济因素,社会因素,外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响,行业经济特征,行业驱动因素,行业风险识别,行业长期获利能力,8,外部环境分析,哪些外部环境因素正在影响行业？,在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分,析,环,境,影,响,的,P,E,S,T,EL,政治的,对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；,WTO,规定；,经济的,经济周期；,GDP,趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,技术的,政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,环境的,社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响,社会文化的,人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,法律的,垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；,9,外部因素评价矩阵,评分,4:,代表反应很好,;,3:,代表反应超过平均水平,;,2:,代表反应为平均水平,;,1:,代表反应差,;,10,UST,公司外部因素评价矩阵应用示例,评分,4:,代表反应很好,;,3:,代表反应超过平均水平,;,2:,代表反应为平均水平,;,1:,代表反应差,;,11,行业总体分析,经,济,特,征,驱,动,因,素,风,险,技术变革速度,产品差异化程度,规模经济可能性,学习和经验效应,生产能力利用高低是否决定成本生产效率,必要的资源以及进入和退出的难度,行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平,市场规模,市场增长速度及周期中的阶段,竞争对手的数量及规模,购买者的数量及规模,前向及后向整合的程度,分销渠道的类型,竞争角逐的地理范围,技术扩散,行业的日益全球化,成本和效率变化,差异化产品,政策变化,社会关注、生活方式的变化,不确定性和商业风险降低,行业长期增长率的变化,买主及买主使用产品方式的变化,产品革新,技术革新,营销革命,大厂商的进入或退出,行业未来的风险和不确定性,整个行业面临的问题的严重程度,12,问题,高增长行业是高吸引力行业,高技术、高创新行业是高吸引力行业,13,行业结构分析,五力模型,每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力,五个力量共同决了行业结构,稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力,对于每一个力量,如何影响行业获利能力,?,力量的强弱,?,力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？,哪些因素可以影响力量的强弱,?,新进入者威胁,供应商议价能力,买方议价能力,替代产品或服务的威胁,现有企业间的竞争,14,新进入者威胁,如果新进入者威胁大，行业内企业会,影响新进入者威胁力量的,7,个因素,规模经济,需求方规模效应,转换成本,资本需求,与规模无关的现有优势,限制性政策,预期报复行为,15,影响新进入者威胁的要素,规模经济,现有企业可以形成规模经济，来强化自身地位，巩固进入壁垒,什么是规模经济？,通过加大产量，把固定成本分摊到更多的产品上，使得单位成本更低，从而产生规模经济,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内向物流,/,原材料物流,生 产 运 营,外向物流,/,成品物流,市场销售,服务,利,润,利,润,基 本 活 动,辅助活动,16,需求方规模效应,(benefit of scale),也称为,(network effect),。当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高,“,没有人会因采购,IBM,电脑而被解雇,”,网上购物之所以选择,taobao,，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴,需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场，会降低客户从新进入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格,对我们的启示？,比如，,606,，大悦城,影响新进入者威胁的要素,需求方规模效应,17,转换成本,(switching cost),是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本,由于购买者在更换供应商的过程中，可能要更改产品规格，重新培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统等。转换成本越大，新进入者就越难获得客户,SAP,的,ERP,系统,招商银行,对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入者威胁就比较大,影响新进入者威胁的要素,转换成本,18,影响新进入者威胁的要素,资本需求,参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业的进入壁垒就非常高,但是，通常对于高回报的行业，投资收益想到那个客观并且有望继续保持下去，投资者就会热情追捧，为新进入者提供必要的资金,资金是最大的问题，也最不是问题,19,影响新进入者威胁的要素,规模无关的现有优势,不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在进入者无法获得的成本或质量优势,专有技术,获得优质原材料的优先权,抢先占据最有利的地理位置,庞大稳定的渠道,成熟的品牌标志,高生产效率的经验积累,新进入者需要努力回避这些优势,招商银行,沃尔玛,20,影响新进入者威胁的要素,限制性政策,政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁垒,政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入某些行业。如：油脂加工、生化能源等,政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究资金等间接方式使行业进入更为容易,预期报复行为,潜在进入者对现有企业硬度态度的预测，也会影响到他们的进入决策,21,小结,影响新进入者威胁力量的,7,个因素,规模经济,需求方规模效应,转换成本,资本需求,与规模无关的现有优势,限制性政策,预期报复行为,对于进入者威胁力量的分析，可以从两个面进行思考,作为业内企业，在制定战略的过程中，应积极思考，对上述各个方面强化优势，提高壁垒；,作为拟进入者，要创造性地提出商业模式，避开现有企业的优势，充分分析可能的报复行为，对整个竞争态势、行业获利能力有一个动态的思考,22,供应商议价能力,强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值,微软通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力,决定供货商议价力量强弱的,4,个因素,卖方行业的集中度大于买方行业,供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量,/,利润中占到很大比重，供应商也会通过合理定价来保护行业，并在研发等活动中提供支持,行业参与者更换供应商将面临转换成本,供应商提供的产品或服务是差异化的，或者鲜有替代品,23,买方议价能力,强势客户，极强市供应商的对立面，他们可以压低价格，要求企业提高质量或提供更多服务，并跳动行业竞争者互相竞争，从而削弱行业获利能力,决定买方议价力量强弱的,2,个因素,买方很少，或者单个卖方的购买量相对单个供应商的规模来说很大,行业产品标准化或无差异，直接导致买方不需转换成本就可更换供应商,影响买方对价格敏感的,3,个因素,买方购买的产品在其成本结构或采购预算中占很大比重,买方群体利润低、现金紧张,买方产品或服务的质量不受行业产品影响,24,小结,供货商及买方的议价能力闲置了业内企业的获利能力,当供货商或买方的获利能力远高于行业获利水平是，就会发生前后或后向整合,这里的获利能力不是指利润的绝对额度、销售回报率、利润增长率等指标。我们始终要关心的是投资回报水平,买方可能是个人消费者、,B2B,客户或其它中间客户。中间客户能影响下游客户的购买决策，因此拥有较大的议价能力,25,替代品威胁,产品功能的替代,糖和甜味剂；视频会议和出差；电子邮件和特快专递,当产品定位不同时，替代品也不同,中茶的茶叶产品定位为饮料类产品时，替代品是咖啡、软饮、水等,定位为高端礼品时，替代品是烟、酒、保健品等,不同的产品定位，决定了不同的潜在替代品，也就决定了企业应采取的策略,26,替代品威胁,对替代品威胁的分析应积极关注相关行业、科技进步带来的影响,当下游买方行为发生变化时，会出现新的替代品,机票代理、旅行社,VS,航空公司网站、,ctrip,等旅行网站,公寓取代单户住宅，草坪保养服务就被替代了,其他行业的变化，出现新的替代品,塑料行业对性能的持续改进使他们在许多汽车零部件生产中取代了钢铁,科技进步带来新的替代品,Skype,等网络电话,VS,固定电话,网络视频点播,VS,影像出租，电视,27,现有竞争对手之间的对抗,对于现有业内竞争对手之间的对抗力量分析应关注两个方面，力量的强度和维度。强度和维度共同决定了行业的获利能力,当竞争者数量众多，规模实力旗鼓相当或者行业增长缓慢等情况下，竞争力量通常比较强,市场上最激烈的竞争就是价格战。在下列情况下，比较容易出现价格战,竞争者的产品或服务几乎相同，而且买方没有什么转换成本,固定成本高企，边际成本趋低,产品具有易逝性,28,现有竞争对手之间的对抗,维度,竞争对抗可以在价格、产品、服务、交货及时性、品牌等各个维度展开,当所有的竞争者都想满足相同的需求，在相同的属性上展开竞争时就形成了零和竞争,削减竞争对抗力量的强度可以通过两个方法：,在不同维度的竞争,在同一个维度上面向不同的市场细分竞争,29,五力模型分析的典型步骤,界定相关行业,这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？,竞争的地理范围是什么？,确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体,谁是,买方和卖方群体？,供应商和供应商群体？,竞争者？,替代品？,潜在进入者？,30,五力模型分析的典型步骤,(,续,),评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在,确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性,为什么获利能力是当前这个水平？,哪些力量控制着获利能力？,行业分析是否与实际的长期获利能力一致？,获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？,分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，,指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面,31,行业竞争压力图,现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,32,总结,市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的,是整个战略制定的基础和出发点,它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇,是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿,33,微观竞争分析,第三步（竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立）和第四步（客户群细分及价值链分析）是对现行市场环境下的竞争形势分析，它更贴近于竞争对手和客户，相比第二步的行业机构分析，更微观，更细节，更深入,分类客户、区隔市场，识别潜在市场上机遇，挖掘并定位细分市场,关注细分市场,/,目标市场上每个竞争对手的详细信息和动态,行业结构性的变化通常是离散的；而微观市场竞争和客户的变化通常是潜移默化，日积月累的，需要更细致的信息收集工作，日常的跟踪和积累非常重要,34,微观竞争分析,分类客户，区隔市场,不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类,关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素,明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求,不同客户群所在市场吸引力评估,评分,1=,较大的劣势；,2=,较小的劣势；,3=,较小的优势；,4=,较大的优势；,35,价值链及客户群复合定位矩阵（,VCCP,矩阵）,CA,服务所有客户群专著单一价值链环节型,价值链集成度,细分客户群覆盖率,100%,AA,服务单一客户群专著单一价值链环节型企业,（双聚焦型企业）,CC,服务所有客户群纵向一体化型企业,（通吃型企业,）,AC,服务单一客户群纵向一体化型企业,BC,服务多个客户群纵向一体化型企业,BA,服务多个客户群专著单一价值链环节型,AB,服务单一客户群价值链有限集成型企业,CB,服务所有客户群价值链有限集成型企业,BB,服务多个客户群价值链有限集成型企业,100%,1,、决定企业向哪些客户群提供产品或服务？,2,、决定企业为客户提供什么广度和深度的产品和服务,36,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,主要竞争对手有哪些？,主要竞争对手的优势和劣势是什么？,主要竞争对手的目标和战略是什么？,本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？,主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？,考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？,我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,提供产业和竞争对手的基本情况,确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响,确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,关键问题,目的,37,竞争对手信息收集流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员,工程人员,分销渠道,供应商,广告机构,从竞争对手处雇佣的人员,专业会议,商会,市场调查公司,证券分析家,其它,来源,：,文章,竞争对手所在地的报纸,招聘广告,政府文件,管理层的演讲,分析家的报告,送交政府和监管部门的档案,专利记录,法庭记录,其它,38,竞争对手信息的主要类别和类型,背景信息,产品,/,服务,市场营销,人力资源,运营,管理描述,名称,地点,简介,历史,关键事件,主要的交易,所有权结构,产品,/,服务的数目,产品线的广度与宽度,质量、客户价值,开发新产品,/,服务,目前的产品和产品线所占的市场份额,计划的市场份额,细分市场,品牌与形象,可能的增长方向,广告,/,促销,市场研究能力,客户服务重点,4P,参数,-,产品,/,价格,/,促销,/,地点,关键的客户,员工的素质与技巧,工作变动频率,劳工成本,培训水平,灵活性,制造能力,大量定制的能力,循环周期，制造敏捷度和灵活性,全面质量管理的实行,日常开支,精益生产方式,个性,背景,动机、士气,行为方式,过去的成功与失败,管理才能,战略,技术,组织结构,社会政治,客户价值分析,财务,定位,将来的计划,使命与远景,目标,公司组合,协同效应,资源,/,能力,核心竞争力,加工技术,研发实力,自有技术，专利，版权,信息与沟通的基本结构,内部创新能力,通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力,等级特征,团队建设,跨职能小组,主要的所有权关系,组织文化,政府合同,债权人的声誉,社会政治资产的广度和深度,公共事务经历,政治合同的特征,董事会成员的联系,问题及危机的处理能力,质量特性,服务属性,客户目标与动机,所有权人的净收益（收益减去成本,）,财务报表,债券分类表,绝对和相对比率,分散比率分析,现金流分析,持续的增长率,股票市场绩效,成本,39,界定行业关键成功因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持,礼貌的客户服务,定单满足率高,产品线宽，产品有选择余地,商品推销技巧,有吸引力的产品包装和款式,保修和保险,广告,已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力,固定资产高利用率,低成本工厂选址,足够娴熟的劳动力,劳动生产率高,低成本产品设计或工艺流程,个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要）,产品革新能力,在特定技术上的专有技能,运用,INTERNET,发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络,在零售商货架上充足的空间,拥有自己的分销渠道和网络,分销成本低,响应速度快,公司形象,/,声誉,总成本低,优越的选址,融资能力,专利保护,技能相关,劳动力技能水平高,质量控制诀窍,设计方面的专有技能,新产品开发及改进,产品快速上市,组织能力,信息系统,快速响应市场变化的能力,经验丰富,娴熟的使用新技术的能力,示 例,40,竞争态势矩阵,(CPM),评分,1=,较大的劣势；,2=,较小的劣势；,3=,较小的优势；,4=,较大的优势；,41,三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例,评分,1=,较大的劣势；,2=,较小的劣势；,3=,较小的优势；,4=,较大的优势；,42,Formule 1,酒店的价值曲线,餐饮设施,建筑美感,大堂,客房大小,前台服务的,便利性,客房的家具及,便利设施,床位质量,卫生,客房安静程度,价格,产,品,或,服,务,的,要,素,相对水平,低,高,Formule 1,普,通,一,星,级,酒,店,普,通,二,星,级,酒,店,43,美国西南航空公司的价值曲线,高,低,所提供项目的指标水平,价格,餐饮,休息室,舱位选择,与航空枢纽的连接,服务亲和度,速度,航班频率,西南航空公司的战略轮廓线与短途航空业中的其它也截然不同。实际上，它与汽车运输的共同之处远远超过了它与其他航空公司的相同之处,44,思考题,请画出本公司及对手的各产品或服务的价值曲线,产品或服务的哪些要素是这类客户最关心的？,45,战略思考十步法,描述远景,及企业使命,第一步,市场环境,及竞争结构的分析,第二步,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,第三步,客户群细分,及价值链分析,第四步,分析自我能力,及目标的时段性,第五步,定位、战略规划,及战略管理,第六步,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第七步,管理效率及,管理工具的实施,第八步,构建成本领先或差异化的竞争优势,第九步,战略目标推进中的不断反思、调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,（,VMS,）,步骤,工具,PEST,、五力模型、外部因素评估矩阵（,EFE,）,竞争态势矩阵（,CPM,）,价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵（,IFE,）,内部外部矩阵（,IE,），大战略矩阵（,GSM,），,SWOT,分析,定量战略计划矩阵（,QSPM,）,品牌知觉图,平衡记分卡,(BSC),、,6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架,差异化战略分析框架,战略反思调整框架,46,第五步 企业自我能力分析,企业能力系统,财务会计,通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,研究与开发,是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？,计算机信息系统,管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？,生产运作,供应商可靠、要价合理吗？,设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？,管理,是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？,营销,市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的,?,产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？,47,示例,战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持,企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务,品牌认知度,/,公司声誉很高,被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群,能够利用规模经济和学习经验曲线效应,专有技术,/,卓越的技术技能,/,重要的专利,成本优势,强大的广告和促销能力,产品革新能力,改善产品生产工艺的卓越技能,有着良好客户服务的声誉,产品质量比竞争对手优越,很大的地域覆盖市场和分销能力,同其他公司建立了联盟,/,合资公司,企业优势,企业劣势,没有明确的战略方向,生产设施陈旧过时,资产负债状况很差，债务负担过重,同关键竞争对手相比，整体单位成本很高,一些关键的技能或能力正在丧失,/,缺乏管理深度,公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平,为内部的经营管理问题困扰,在研究与开发方面落伍,同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽,品牌或声誉比较低,特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱,缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持,生产设施利用率低,产品质量落伍,48,内部因素评价矩阵,(IFE),评分,1=,较大的劣势；,2=,较小的劣势；,3=,较小的优势；,4=,较大的优势；,49,塞克斯杂耍公司,(Circus Circus Enterprises),内部因素评价矩阵示例,评分,1=,较大的劣势；,2=,较小的劣势；,3=,较小的优势；,4=,较大的优势；,50,在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业战略,-,第,2,步市场环境及行业结构分析,-,第,3,步微观竞争态势分析,-,第,4,步客户群细分,阶段,1:,外部分析,-,第,5,步自身能力分析,阶段,2:,内部分析,-,第,6,步定位、战略规划,阶段,3:,匹配,第,1,步 使命和愿景,51,战略思考十步法,描述远景,及企业使命,第一步,市场环境,及竞争结构的分析,第二步,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,第三步,客户群细分,及价值链分析,第四步,分析自我能力,及目标的时段性,第五步,定位、战略规划,及战略管理,第六步,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第七步,管理效率及,管理工具的实施,第八步,构建成本领先或差异化的竞争优势,第九步,战略目标推进中的不断反思、调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,（,VMS,）,步骤,工具,PEST,、五力模型、外部因素评估矩阵（,EFE,）,竞争态势矩阵（,CPM,）,价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵（,IFE,）,内部外部矩阵（,IE,），大战略矩阵（,GSM,），,SWOT,分析,定量战略计划矩阵（,QSPM,）,品牌知觉图,平衡记分卡,(BSC),、,6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架,差异化战略分析框架,战略反思调整框架,52,内部外部矩阵,1.0,2.0,3.0,4.0,1.0,2.0,3.0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,巩固和维持,收缩或剥离,增长和开拓,IFE,评分,E,FE,评分,落在,1,、,2,、,4,的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。,落在,3,、,5,、,7,的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。,落在,6,、,8,、,9,的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。,53,利用,SWOT,模型匹配内外部现状,S,：内部优势,1,2,3,（列出优势）,4,5,W,：内部劣势,1,2,3,（列出劣势）,4,5,O,： 外部机会,1,2,3,（列出机会）,4,5,SO,战略,(,利用优势把握机会）,WO,战略,(,利用机会克服劣势）,T,：外部威胁,1,2,3,（列出威胁）,4,5,ST,战略,(,利用优势回避威胁）,WT,战略,（将劣势降到最小并避免威胁）,ST,战略举例,企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，,ST,战略就是：前向一体化，整合经销资源。,WT,战略举例,企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。,54,定量战略计划矩阵,(QSPM),55,定量战略计划矩阵示例,56,战略定位,波特在,竞争优势,中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略,总成本领先是在价值链各个环节下的成本优化。,实施总成本领先战略的一个必要条件,注重节约的文化,Lloyds TSB,银行成本,/,收入比率只有,42%,，而业内平均比例高达,60%,产品差异化,通常企业通过改变产品的客观特性来提高产品在顾客心目中的价值,提升消费者的主观感受（国产,MP3,产品爱国者、魅族,VS iPod Nano),聚焦战略是在特定情境下（比如特定的人群或者产品）的总成本领先或者差异化战略,57,总成本领先战略,新型低成本材料,提高采购技术降低成本,材料供应商,研发中心,制造,分销,客户,研发低成本产品,新工艺流程的研发,改进工艺,制造流程优化,及时制生产,质量控制,渠道优化,销售费用控制,库存管理,通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间,局部方案,整体方案,成本领先,并购竞争对手形成规模经,采用信息系统降低手工作业成本，提高效率,供应链整体优化，协作,企业流程再造,外包没有效率的环节以降低成本,前向或后向整合供应链降低交易成本,严格的管理控制,58,产品差异化战略,材料供应商,研发中心,制造,分销,客户,新型独特材料,独特产品设计（功能组合,/,技术水平,/,外观,/,使用方便性,/,环保,/,安全）,改进工艺,质量控制,个性化定制,服务水平（响应时间，到货及时率）,品牌知觉传达,售后服务,客户关系管理,一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化,采用信息系统，提高服务水平和效率,客户关系管理,局部方案,整体方案,差异化,59,战略定位,特里西和威尔斯马等学者从客户的角度也归纳出了三种战略：卓越运营、亲近客户和产品领先,卓越运营是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品。最大限度压缩管理费用，取消中间生产步骤，削减交易成本。比如：戴尔,亲近客户是指企业尽最大努力确保每位客户都能得到真正想要的东西，注重长久的客户忠诚，追求客户的终身价值，而非一次交易的价值,产品领先战略是指始终致力于提供一流的产品和服务。这类企业针对的客户看中产品的新颖性、独特性和稀缺性，对时尚和潮流情有独钟,。,这样的企业通常有三个特点,第一，富有创造力，能够认可和采纳,“,非本地发明,”,第二，能够迅速地将创意商业化，其业务和流程是为速度而设计的,第三，即便为了解决某个问题而刚刚推出了新的产品和服务，还会寻找更好的解决方案,60,战略定位,普拉哈拉德和哈梅尔提出了,“,核心能力说,”,，这一战略定位旨在发现企业游刃于不同产品、不同业务单元和不同市场中所需的,“,核心能力,”,，培养并强化这种能力,佳能案例,树根：核心能力,树干：核心产品,树枝：业务单元,树叶：最终产品,61,战略定位下细化方案,62,战略思考十步法,描述远景,及企业使命,第一步,市场环境,及竞争结构的分析,第二步,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,第三步,客户群细分,及价值链分析,第四步,分析自我能力,及目标的时段性,第五步,定位、战略规划,及战略管理,第六步,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第七步,管理效率及,管理工具的实施,第八步,构建成本领先或差异化的竞争优势,第九步,战略目标推进中的不断反思、调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,（,VMS,）,步骤,工具,PEST,、五力模型、外部因素评估矩阵（,EFE,）,竞争态势矩阵（,CPM,）,价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵（,IFE,）,内部外部矩阵（,IE,），大战略矩阵（,GSM,），,SWOT,分析,定量战略计划矩阵（,QSPM,）,品牌知觉图,平衡记分卡,(BSC),、,6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架,差异化战略分析框架,战略反思调整框架,63,战略实施,战略执行所需要的保障,愿景目标,公司战略,运营模式,组织和流程,企业的愿景和使命,企业的战略目标,核心竞争力,业务价值主张,最佳运营模式,模式建设路径,核心能力建设,组织和流程平台优化,有别于竞争对手的独特、有利的定位,为客户提供的与众不同的价值主张,指导资源配置，做什么和不做什么,指导企业协同运作，相互促进,具有持久性，可持续的实施性,真正的公司战略需要具备：,关键战略议题框架,64,战略执行需要各职能的协同保障,战略实施中的管理系统保障,流程,/,能力保障系统,重组,/,流程再造,生产运作,文化,/,政策保障系统,企业文化,政策,变革的理念,组织,/,人员保障系统,组织架构,人力资源,资源配置系统,资源配置,财务会计问题,资金筹措,预算管理,评估企业价值,计算机信息系统,产品销售,供应商管理,管理者决策,雇员获取信息,部门之间协调,资金管理,降低成本（库存控制、订单管理）,客户管理（提高服务水平）,研究与开发问题,产品技术领先者,模仿者,低成本生产者,65,战略执行的可执行性，可评价行,影响,实际状况,通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去的依赖,传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上,财务指标的限制,绩效指数重要意义的下降,绩效指数和战略目标间没有联系,不考虑将来的趋势,忽略顾客问题和市场问题,指标泛滥,行动导向性太少,对预算这一全面控制工具的过分要求,66,战略的可执行性，可评价行,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,传统核心,全面思考方法,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,67,战略执行的可执行性，可评价行,绩效要求,愿景,战略,目标,绩效结果反馈,绩效提升,绩效优化方案,连续的改进,措施管理,绩效测定,有效性,效率,整合的绩效管理,68,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额,客户：,获得,挽留,满意,利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值,?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程方面,财务表现方面,客户方面,客户怎样评判我们,?,我们怎样支持业务需要,?,主要的业绩表现指标,什么样的财务结果体现战略意图,?,营业额增长,成本削减,/,生产率,资产利用率,/,投资战略,能满足客户需要的主要的流程,客户定位,客户获得,产品设计,员工能力,信息管理,企业文化,战略能力方面,产品开发,产品生产,产品配送,服务,69,财务,绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值,这个,方面的重,点,是,核心,财务指标,。它在概括,经,营单,位,采,取的,行动产,生的可衡量性,经,济,結果方面起到了重要作用。,这个,方面回答了下,面这个问题,：,经营战略,及其,实施,和,执,行是否,为,股,东创造,更多,价,值？,需要,衡量的核心,领,域,销售额,利润,经,济,增值,净,资,产,回,报,率,投,资,回,报,率,現金流等,70,平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标,，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素,这个,方面的,重点,是,公司,期望,获,得的客,户,部分和,市场,部分。,这个,方面回答了下面,这个问题,公司,在解,释,及,实施,客,户,和,市场战略,，并,创,造最佳,未来财务,回,报率,方面做得如何？,需要,衡量的核心,领域,市场份额,客户,留住率,客户获,得率,客户满意,度,客户,利,润,率,71,平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程,这个,方面的重,点,是,为,了吸引并留住目,标,市,场,的客戶，并,满足,股,东,的,财务,回,报,率期,望,，,公司,必,须,擅,长,什,么,核心,经,营,流程，并符合我,们,的,价值,取向。,这个,方面回答了下面,这个,問題,对实现,客,户满意,度和股,东财务,期望有最大,影响,的內部流程,实施情况,如何？,需要,衡量的核心,领域,制造,方面流程的有效性,新产,品,销售,所占的百分比,新产,品投放率,损益,平衡,时间,72,激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序,，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的,这个,方面的重,点,是,为,了取得,竞争,成功，股,东能够带,給公司的核心,知识,和,创,新精神,这个,方面回答了下面,这个问题,：,什,么增,加公司,价值,的人,员,能力、知,识,和,创,新精神？,需要,衡量的核心,领域,公司,、,团队,和,个人胜,任能力,公司,处理变革,的能力,团队,工作有效性,73,完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成,控制报告的传送,相应的测量值的识别,3,计划和报告系统,2,目标和测量值,1,战略模型,财务,市场/ 顾客,内部过程,革新/ 知识,战略目标,财务,市场/ 顾客,内部过程,革新知识,测量值,观点,财务,市场/ 顾客,内部过程,革新/ 知识,战略目标,测量值,目标值,对重要业务观点战略目标间的原因结果关系的描述,措施,74,平衡计分卡使公司明确从战略意图开始逐级向下该做什么，并且避免了传统管理体系的缺陷，即不能把公司的长期战略和短期行动联系起来,战略意图,根据平衡计分卡的四个方面形成使命说明,财务,客户,流程,战略能力,为每个方面确定中期,目标,为目标建立测评,指标,财务,客户,流程,战略能力,SI,SI,SI,SI,明天,=,A,今天,=,B,差距,=,战略需要,= A-B,为每个指标设立量化的,目标,75,战略思考十步法,描述远景,及企业使命,第一步,市场环境,及竞争结构的分析,第二步,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,第三步,客户群细分,及价值链分析,第四步,分析自我能力,及目标的时段性,第五步,定位、战略规划,及战略管理,第六步,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第七步,管理效率及,管理工具的实施,第八步,构建成本领先或差异化的竞争优势,第九步,战略目标推进中的不断反思、调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,（,VMS,）,步骤,工具,PEST,、五力模型、外部因素评估矩阵（,EFE,）,竞争态势矩阵（,CPM,）,价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵（,IFE,）,内部外部矩阵（,IE,），大战略矩阵（,GSM,），,SWOT,分析,定量战略计划矩阵（,QSPM,）,品牌知觉图,平衡记分卡,(BSC),、,6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架,差异化战略分析框架,战略反思调整框架,76,战略目标推进中不断进行反思调整,活动,1,： 战略基础稳定性校验,内部战略条件是否发生重大变化？,外部因素（,PEST,）是否产生重要变化？,竞争结构是否有重要变化？,关键性战略任务是否完成？,企业文化是否同战略相协调？,战略基,础稳定？,活动,2,： 实际绩效校验,年度目标是否完成,战略阶段性目标是否完成,达成未来目标的基础是否稳固,活动,3,调整措施,组织结构调整,关键人选调整,确定或修改目标,制定新政策,发行股票募集资金,重新配置资源,改革绩效评估或激励方法,增加销售人员,引进计算机系统,引进战略执行工具或管理体系,完成良好？,继续当前进程,是,否,否,是,活动,3,调整措施,是否需要重新确定使命？,是否需要调整战略及长期目标？,是否需要变革文化以适应战略？,新的战略环境是否需要更换领导核心？,77,战略管理是主动前瞻，不是被动应对,战略不仅仅是被动的应对行业结构和行业变化所作出的反应，企业完全可以主动地去构建行业结构，引导行业采用新的竞争方式，改变五力格局，从而达成新的平衡,西斯科公司,(Sysco),78,谢谢！,79,