HR规划、招聘与配置

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HR,规划、招聘与配置进入,HRM,新世界,一、,HR,规划（,HRP）,1.1,若干基本问题,可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有,HR,状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的,HR,与未来的,HR,关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。,HR M,始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。,HRP,实质,：决定组织的发展方向，并以此为基础确定需什么样的,HR,来实现高层管理者确定目标。,HRM,在创造价值吧？,看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业，,HRM,应在招聘、员工保持起重要作用；对员工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。,HRP,的质量与精确性,：取决于决策者对企业战略目标的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、,HR,部门本身的分析。,HRP,重要性：,外部环境在变化,：如国家退休年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。,组织内常出现职位空缺现象,：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做,HRP。,若匆忙招聘大量员工,：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行,HRP。,规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，,HR,活动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。,优化人员结构,营造新的企业文化,1.2,HRP,与组织规划协调关系,HRP,受其他规划的约束，又为其他规划服务,制定战略规划,（长期）,企业宗旨、环境、研究,实力与约束、明确目标,与战略,制定经营规划,（中长期）,规划方案所需资源，,组织策略，开发新项目,收购与放弃项目,编制预算,（年度）,单位与个人工作,目标， 监督与控,制，预算,分析研究问题,社会、法律等环境变化,对,HR,影响，企业需求，,内部供给分析,预测需求,未来员工需求量及结构，,内外供给预测，,组织与工作设计可供与,所需资源,行动方案,招聘、 人员审核、,提升与调动、,培训与发展、,工资与福利、劳工关系,企业变革,企业规划,HRP,1.3,HRP,的层次性,5个层次,环境层次,：,HR,决策会影响到组织在社会上的地位与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。,HRP,的标准,：社区态度与看法；政府机构评级；财务标准,在USA,，,证券,市场,分析,人,员,常,把,企业,的HR,政策,如,降低劳动,力,成,本,或,组织,结构,变,动,与,股,价、债券,等,级,联系。,组织,层次,：,由,组织,最,高,当,局,制订。,HRP,的标准：组织,文化（,管理,理,念,）,的,建设；,使,组织,的,层,级、,结构,与,产,品,战略、,市场,战略,相,协调；,适应,技术,等,变,革,的HR,政策。,部门,层次,：,确定,自己,的,目标,将,组织目标,具体,化,本,部门,的计划。HRP,的,标准：,预,算；,提供,服务,的,活动,，,如,进行,两,次,高,层,管理,人,员,培训，,三,个,月,内,实施,招聘,计划,等；,本,部门,的,重点,努力,方向，,如,通过,鼓励,提,前,退,休,降低,了,企业,成本,等。,HR,数量,层,次,：,一,旦部门,层,次,计划,定,下,来,后，,就,是,HR数量,及,其任,用,问题，,亦,即,把,适当,数量,的,适当,类型,员,工,安排,在,适当,的,工作,岗位,上。,标准：,分析,供,求,和,协,调缺,口。,如,半年内,减,员5，,劳动,力,成,本,保持,在同,业,水平。,需求,的,预测,不,仅是,预测,员,工,人,数,需求，,未来,员,工,个,人,需求，,由于,对,适应,性,的,组织，团,队,的,强调，,而,且,是,预测,未来,对,员,工,整体,特,征,的,需求。,具体HRM,活动,层次：,计划,的,标准,是,相,关,员,工,的,数量、,活动,成本,、,结果,及,收,益。,如,让,每,位,员,工,都,通过,三,级,证,书,考试。,1,.4,HRP,模型,1,.5,HR,需求预测,1.5.1,影响因素,：宏观上技术变化、消费者偏好与购买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。,由企业的业务量（或产量）计算出,HR,需要量；,因辞职或解聘引起的职位空缺规模,预期,流,动,率；,提高,产,品,或,劳,务,质量,或,进,入,新,行,业,决策,对,HR,需求,影响；,生产,技术,水平,或,管理,方式,变化,为HR需求,的,影响；,财务,资源,对HR,需求,的,约束。,1.5.,2,定性预测方法,（,1,）“,天才方法,”,个,人,或,小,组,直觉,预测,方法,内容：,由,于,具体,细节,和,总体,都,很,了解,的,个,人,或,小,组,凭,经验、,智力,和,判断,力,进行,预测。,往,往,Face to Face，,易受其他成员影响。,（,2,）,Delphi,法,专家,直觉,预测,法（,思想,库,法）,内容：,这,是20,世纪40,年,代,末,由,兰,德,公司“,思想,库”,发展,而,来。,由,若干,专家（并,非学,术,意,义,上,的）,对每,一,问题,达成,意见,的,程序,化,方法。“,背,靠,背,”重复35,次,使,意见趋,于,一致，每,次,归,纳,后，,反馈，,并,提出,修,改,意见,原因。,坚持,的,原则：,第,一，,使,专家,充分,了解,已,收,集,的,历史,资料,及,统计,结果，,了解,其他,信息。,第,二，,被,问,者,能,回,答,的,问题，,并,尽,量,简,化。,第,三，,不,要求,精确，,允许,其,估计，,说,明,肯定,程度。,第,四，,多,取,高,层,支持。,1.5.3,定量预测方法,：,方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，,做成图，了解趋势进行预测。,方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与,HR,数量之间关系，建立预测回归方程，从而,进行预测。,例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，,问床位达到650个时，需多少护士？,解：,x,i,=2000 ,x,2,i,=900000,y,i,=2100 ,y,2,i,=987600,x=,400,y=,400,x,i,y,i,=940000,n,=5,l,xx,= ,x,2,i,1/,n,(,x,i,),2,=9000001/52000,2,=100000,l,xy,=,x,i,y,i,1/,n,(,x,i,),y,i,) =940000 1/52000,2100,=100000,l,yy,= ,y,2,i,1/,n,(,y,i,),2,=9876001/52100,2,=105600,那么,b,=(,l,xy,)/(,l,xx,)=100000/100000=1,a,=,y,bx,=420 140020,y,=,a,+,bx,=20+,x,当,x,=650,y,=20+650=670,方法,3,：转换比率分析法：,将企业的业务量转换为人力的要求量。,某一经营活动人力资源数量,人均生产率,例：销售收入销售员数量,人均销售额；或,运行成本员工数量,人均成本,重要提示：,上述预测方法均有一个前提,预测,的,是,具有,共同,特,征,的,员,工,需求,量，,而且,均,以,固定,的,函,数,关系。,这,是,不,符合,实际,的。,生产,技术,的,提,高,或管理,方,式,改,进,可,能,会,减,少HR需求，,在,数量,分析,中,难以,反映。,新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。,财务,资源,既,制,约新,员,工,数量，,也,制,约,质量。,1,.6,HR,供给预测：内部与外部供给,1.6.1,外部,HR,供给预测,主要考虑因素,：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。,1.6.2,内部,HR,供给预测,（,1,）基本思路：,考察现有,HR,存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。,（,2,）常见方法有：,技能清单法、管理人员转换法、人员接替计划法、马尔可夫法。,（3,）技能清单法,内容：,反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。,作用,：,确定哪些,员,工,可,补充,空,缺，,可,调,换,岗位、,可,晋升、,需要,培训、,可,分,到,某,个,特殊,项目。,既,可,用,于,技术,人,员、也,可,用,于,管理,人,员。,（4）,管理,人,员,转换,图,法,：专门,用于,管理,人,员。,内容,：,记录,管理,人,员,的,工作,绩,效、,晋升可,能,性,和,所,需,训练,等,方面，,并,以,此,决定,那些,人,可以,补充,到,重要,职位,上,升。,如,图,所,示。,特点：,在,工作,岗位,上,评,价、,确定,职业,发展,方,向，,使,个,人,目标,与,组织,目标,结合,起,来。,事业部,张三,0,李四,2,A,部门,王五,1,赵六,2,B,部门,陈七,0,刘八,2,C,部门,黄九,2,田十,2,图例说明：,0,：可马上提升,1,：一年内可提,2,：两年内可提,(5),人员接替模型,基,元,：,外部招聘,现有人员,A B,可提升人员,F G I J,退休辞职开除降职,C,提升上来,E,H(,提升受阻,),BDH,A,2,A,1,C,1,E,1,D,1,F,1,G,1,I,1,J,1,实,例,(9),0,2,职业层级,12,3,1994,12,3,1995 1,34,9,1,(7),2,34,9,1,(25),0,54,26,1,(22),2,54,26,2,(29),0,137,31,2,2 1,(24),2,137,29,4,2,5,10,(6),马尔可夫分析法,内容：,先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史（,5,10,年为周期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。,实例及其分析,（,a),目标状态,2,（,b),目标状态,2,分析：,对表,(,a),而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80的高层领导人留在组织内，20的退出。 同理，在任何一年里，平均有65的会计员留在组织内，15的升为高级会计师，20的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80的人是原来就从事此工作，15的人是从会计员岗位升上来的。,对表(,b),而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一时刻，如2002年的,HR,数量，如高层领导，到2002年还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110人。,扩展：,这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期，可以是月度、年度，也可以是商业周期。象,GM、IBM、AT & T,均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通常采取一个宽度，以了解大致范围。,(7),减少,HR,过剩的方法分析,裁员,裁,员,原因,：,降低,劳动,力,成本；,技术,革新,减,少,劳动,力；,兼,并,收,购；,宏观,与,微观,经济,原因。,效果,：在,财富,排,名,前1000,位,公司,中19981998,年,间,有85,公司,进行,了,裁,员，,直接,导,致700,万,人,的,永,久,性,解,雇。,在,对,财富,前100,名,的52,家,公司,研究,表明，,直接,效果,是,头,一,年,均,盈利，,但下,一,年,的,财务,状,况,不,是,更,好,而,是,更,糟，,大,多,数,公司,的,裁,员,并,没,有,达到,预期,效果。,波,音,公司,在19901995,年,之间,裁,减,了35，,但97,年,又,招聘,了4,万名,员,工。,不,成功,原因,：,短期,获,利，,但,长期,效,应,是,负,的。,走,的,员,工可,能,是,无法,替,代,的,资产。,研究,表,明，80,的,情况,下，,后来,又,不,得,不,重新,花,钱,找,人,替,代。,士气,低，,影响,日后,的,招聘。,自愿提前退休,存,在,问题,：,成本,高，,尤其,在资历,成,本，,医疗,成,本，,养,老,保险,费,高；,他们,占据,着,收,入,水平,最,高,的,职,位；,实际,上,进入,了,老,年,化,社会。,为,什么,愿意,？,健康,状况,下,仍然,很,好，,可,以,干,其他,事，,不,会,担心,低,于,社会,得到保障,线。,(8),避免劳动力短缺方法分析,雇用临时雇员,优点,：,保证,了,生产,规模,弹,性；,减,少,了,福利,成本（,如,医疗,费、,养,老,金、,保险,费,等,可,能,占,工,资,的40,左右）；,考察,成,为,永久,性,雇,员,机会；,对,组织,的,问题,及,工,作,程序,比较,客观。,措施,：,应,避免,出现“,二,等,公民”,印象；,关注,正,式,员,工,对,临时工,的,反,应,；,通过,备忘,录、,新闻,信息、,公告,等,方式,象,对待正,式,员,工,一,样,与,他们,沟通。,外包（,outsourcing）,为什么外包,：诸如培训等,HR,活动，代理人的效率更高，避免了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而,USA,达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的通信公司，40的计算机制造公司，37的半导体公司都将业务外包了。,外包的危险,：技术创新困难，推动了自己竞争对手的发展，如1960年代，,USA,市场的彩电100,USA,产，但到了1990年只剩12了。,1.7,HRP,的评价,案例,：亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断计划，并且 1998年8月之前开始到6月份就有13工会会员（,1.4,万人,）准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之上再提高25，以吸引雇员留下。,评价：,公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。,有,人,认,为,HR,部门,是,一,个,成,本,中,心，,并,压,缩,成本,开,支，,强调,培训,等,，,花,了,多少,钱，,并,没有看,效果，,作,为HR,部门,可,从,下,列,几,个,方面,评,价：,平均,指,标,：,包括,人,均,HR,部门,人,员数；,人,均,培训,费用、,每位,新,员,工,招聘成本、,人,均,绩,效,奖金、,填,补,空,缺,的平均,天,数。,声誉,指,标,：,员,工,观点、社,区,观点、,部门,观点、,主,管,观点,对HR,计划,认,可,程度。,其他,项目,：,如,回答,咨询,的,速度、,合,作,性、,中,立,性；,主,动,性,与创造,性,是否,提供,了,创造,性,的,HR,政策。,二、招聘看似简单实际复杂的过程,2.1,招聘过程管理,招前准备,招 聘,录 用,JA:,工作行为,个人特征,HRP:,数量,类型,等级,时间,要求,运用恰当招聘,渠道瞄准目标,劳动力市场，初选有兴趣员工,严格、规范、 全面考察：,测试、面试、,背景调查,介绍政策、,规定、待遇、,文化、技能,培训,上岗,观察,表现,绩效,评估,反馈招聘质量,影响有效招聘方法的因素有哪些,：劳动力市场、工作空缺类型、组织特征等，卓有成效招聘是申请人数量、质量、组织的遴选技术和员工保持政策共同作用结果。,制定策略应牢记四个基本问题,：（,1,）开展招聘工作的目标是什么？（,2,）要招什么样的员工？（,3,）需要申请人接收到什么样的信息？（,4,）这些信息怎样才能最好地传达给申请人？,招聘意义所在：,企业,生,存,与,发展，,所,招,人,可,能,是,明,天,的,高,级,主,管，,好,则,兴，,坏,则,败。,员,工,素质,重,组、,文化,重,组,的,机会。,影响生产,经营,的,数量,与,质量。,对,组织,重要，,对,员,工,更,重要。,为什么要招聘,：新业务的开展,;,现存职位空缺；现业务扩大；改善员工队伍结构。招聘中仅强调胜任工作岗位是不够的，还要强调其发展潜力，不断培训对环境，对组织的适应性。,增强招聘人员的影响力。,“,窗口,人,员”，,至,关,重要，,有,研究,显示,：,招聘,人,员,的,个,人,风,度,是否,优,雅、,知识,是否丰富，办,事,作风,是否干,练,等特殊,因素,直接,影响,着,申请,人,对,组织,感受,与,评,价；,通过,团,队,而,非,个,人,产,生,影响,等；,避免,产,生,错误,行,为,很,重要，,多,一,点,专业,知识,面很,重要。,有,效,的招聘,组,常,有,：,HR,人,员、,直,线,经验、,拟,招,岗位,同,事,及,下,属。,培训：,招聘,前,应,对,招聘,人,员,进行,培训，,重点,放,在高,水平,的,人,际,关系,沟通，,对,公司,热心,程度、,对,公司,了解,等，,研究,表,明，,大,部分,人,没,接受,培训。,真实,工作,预览,客观,公正,地,反映,公司,状,况。,通,过什么,招聘,员,工,：,通过,小,册,子、,录像,带、,光,盘、,广告,和,面,谈,等,方,式,向,申请,人，,提供,奖励、,工作,条件、,职业,前,景、,技能,训练、,自,助,餐,厅、,住,房优惠,贷,款、,挑战,性、,企业,文化,等,方面,的,项目；,诱,发,其,积极,性。1997,年USA,做,的,一,项,调查,显示，,越,来,越,多,的,企业,采,取,工资,以,外,其他,报酬,形式,来,吸引,求,职,者。40,的雇,主,依,靠红,利,而,不,是,高,工,资；20,采,取,股票,选择,权。,研究,表,明：“,免,疫,力”,说,法没有,根据，,有,关,工作,性质,的,的,人,事,决策,是考虑,的,主,流。,招聘,的,优点,：,让,申请,人,判断,是否,与,公司,匹配；,哪些,可,以,期望，,哪些,不,可,以,期望；,有,思想,准备、,日,后,不,回避,难题，,使,组织,可信。,不,要,忽,视,招募,过程,环,节,申请,书、,个,人,简,历,应,在,规定,时间,交,给,招聘,部门，,以,免,丢失；,记录,下,招聘,中,重要,活动；,及,时,地,做,出,书,面,或,电话,或,其他,方式,的,回答；,就,业,条件,讨,价,还,价,就,以,公,布,招,聘,条件,为,依,据；没接受,的,申请,者,资料,应,保存,一,段,时间。,招聘,评,价,指标,体系,2.2,招聘渠道,内部招聘：,20,世纪50,年,代，,美国,有50,的,管理,职,位,内,部,填,补;现,在,已,达90。,优点,：（1）,外,迁,的,员,工,认,为,其,才,干,得到,了,承,认，,积极,性、,绩,效,会,提高；（2）双,方,都,了解，,胜,任,岗位,快，,指导,和,训练,时间,少，,离职,少；（3）,强,化,了忠诚,度,便于,长期,决策。,缺点,：（1）,未,提,升,的,人,会,不,满，,应,做,解释,工作；（2）,有“,内,定”,倾,向；（3）,从同级,产,生,时,易,引起,工作,集体,不,满；（4）,外,边,新鲜,空气,不,易,进,来。,招聘,渠道,有,效,性,分析,外部招聘渠道要点：,招聘,广告：,注意,点,：,选择,适当,媒,体，,高,层,次,或,专业,化,高,的,职,位,要,在,全,国,性,或,专业性,媒,体,上,做。,注重,广告,结构。,遵循AIDA（Attention,注意、,I,interesting,兴趣,Desire,Action),优 点,：速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位,信息，企业有操作优势，有时可发遮蔽广告。,发布什么信息,：,USA,学者,JGordon,PWilson,HSwann,研究结果如下：,职业介绍机构,何时采取这种方法,：（1）根据经验艰难吸引足够量的合格人员；（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。,猎,头,公司,特点,：,专门,为,雇,主“,搜捕”,和,推荐,高,级,主,管,和高,级技术,人,员，,擅长,接触,正,在,工作,并,对该,工作还,没有,积极,性,的,人，为,公司,节省,时间,但,费用,高，,是,所,荐,年,薪,人,才,的14,至13。,注意,问题,：,多,数,猎,头,公司,不,注意,主,动,应,征,者，,而,是自己,搜索，,常,先推荐,不合格,者,而,后,再,推荐合格,者；,对,不,急,于更换,工作,的,人,更,感,兴,趣。,校园,招聘,：,专业,人,员、,技术,人,员,主,要,来,源,选择学校时考虑因素,：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。,注意问题,：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百事可乐从二流学校中挖人。,常见做法,：假期来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。,学,生,关注,点,：,企业,在,行业,名声、,提供,发展,机会、,公司,的,具体,增长,潜,力、,招,聘,人,的,表现,行,为,特,征。,员,工,推荐,与,申请,人,自,荐,研究,表,明：,这,两,种,方,法,进入,企业,员,工,不,会,在,短,期,内,离,职、,在,开始,时,获,得,报酬,比较,高，,其,后晋,升,中，,报酬,增,长,缓,慢。,通常,发,生,在500,人,至2000,人,的,公司，1,万,人,以,上,的,企业,不,常,采,用这,种,办法。,其他,招聘,方法,：,电,子,招聘：,范围,广、,速度,快、,节约,费用。公,事,处,理,法、,无,领导,小,组,讨,论,法、,即,兴,发,言,法、,角色,扮演,法。,2.3,站在申请者角度考虑,一项关于寻找工作方法的研究：,Carl,Risenfeld,于1973,年的研究结果。,求职者寻找工作方法统计结果表,大学,生,选择,工作,单位,的,标准,分析,(,1),最大,化,标准,：,尽,可,能,地,面,试，,得到,更,多,地,录,用,通,知，,根据,自己,设,定,标准,选择。,(2),满意标准,：接受得到的第一个机会，认为单位间,无实质区别。,(3),有效标准,：先得到一个工作机会，然后再争取,一个机会进行比较。,对企业的启示,：要求比较短的答复时间（使其无足够时间去找其他工作）；若工作地点不好，用高薪等其他方法来补偿。,对,申请,者,的忠告：,写,好,简,历,：,要求,体现出,专业、,简,练和,出众，,结构,平衡、,讲,究,方法、,界,面,清,晰。,简,历,写,上,申请,人,身份；,职,业,特点、,教育,背景（,与,工作,相,关,的,课程,要,包括,进,来）、,工作,经历（,应,列,举,与,工作,相,关,部分）、,与工作有,关,的,兴,趣,爱,好、,参加团,体,活动，,证明,知识,与,能力,材料、,推荐,人。,附,上,求,职,信，,一,家,一,份，,分别,打印，,绝对,不,能复印；,应,寄,给,具体,人，,而,不,是,一,个,部门；,一,页纸足,已。,三、,人,员,的遴,选,与,录,用,3,.1,案例,微软遴,选,方法,：,智力,导,向,型,的遴,选,方法,盖茨,将,微,软,塑,造,成,一,个,奖励,聪明,的,组织。,公司,每,年大约,要,对12,万,名,求,职,者,进行筛,选，筛,选过程,中,注重,总,体,智力,状,况,或,认,知,能力,而,非,经验，,常,常,到名牌,大学,的,数学,系,或,物理,系,去,网,罗,那,些,智商,很,高,的,人，,尽,管,他们,没有什么,开发,经验，,相,反,有,时,还,会,拒绝,有,多,年,开发,经验,的,求,职,者。,这,种,对,逻辑,推,理,能力,和,解决,问题,能力,的,重视，,反映,了微,软,对,组织,适应,性，,和,极,力倡,导,的,活,跃,的,智力,思考,文化,的,强,调。,盖茨,非常,重视,这,项,工作，,经常,亲,自,面,试，,他,认,为,智力,和,创造,力往,往,是天,生,的。,他,说“,如果,把我,最,优秀,的,20,名雇,员,带,走，,那么,微,软,就,会,成,为,一,个,不,起,眼,的,公司。,3.2,遴选方法：,3,.2.1,推荐与背景调查,美国联邦情报局估计，美国至少有,100,家“假文凭”生产工厂，每年出售的假文凭在,1,万,1.5,万。据最近报道，深圳有,40,的文凭是假的。美国,1985,年的调查发现，有,30,的简历中至少有一处重大虚构，常常夸大成绩与承担责任。,研究表明，通过证明材料来预测今后工作绩效的信度和效度均是很差的。推荐人的评价往往是积极的。,克服这个问题的办法有：（,1,）请求原单位对申请人的工作态度，出勤情况、与同事合作情况进行量化评级；（,2,）征求申请人的书面同意，就只调查与工作有关的情况，忽视对其性格方面的主观评价；（,3,）最好请直接上司来评。,3.2.2,录用测试方法,能力测试,：包括智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试。,操作与身体技能测试,人格与兴趣测试,：常用方法是影射法。,工作样本法,：如情景测试、操作能力。,测谎器法,：准确率达7090，广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银行金融机构、情报机构的人员录用。,笔迹判定法,：根据写字习惯判断是否倾向于忽视细节，行为上前后是否一致，是否是一个循规滔矩的人，有否创造力、是否讲究逻辑，是否易与人相处等。笔迹专家还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表明，85的欧洲公司采用此方法。,面谈：影响因素有,：,（,1,）,第一印象效应,。有时即使延长面谈时间也无济于事。,（,2,）,强调负面材料,。一般而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对同样程度优点、缺点，强调缺点。,（,3,）,考官不熟悉工作要求,。经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。,（,4,）,权重错重,。经验表明，考官们往往忽视一些方面，强调另一方面。,（,5,）,招聘规模,。,（,6,）,对比效应,。如前面均是好的，往往给予中等者过低评价。,（,7,）,身体语言与性别,。,