第十三讲人际沟通

c,*,第十三讲,人际沟通,华东理工大学 刘燕,2024年9月16日,破冰船游戏,撕纸,一切管理活动都需要通过沟通的瓶颈,工作,对象,执行,管理者,计划,组织,领导,控制,沟通,沟通的定义,意义的传递与理解！,如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生！,要使沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解！,误区：良好的沟通常常被错误地理解为沟通双方达成一致的意见，而不是准确理解信息的意义。,沟通的功能,控制行为,通过交流，员工遵守公司的政策法规，按照工作说明书工作,激励员工,目标的设置，持续地反馈，对理想行为的强化,情绪表达,沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。,提供信息,为个体和群体提供决策所需要的信息,沟通的过程,沟通模型,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,人,际,交,流,的,实,质,开始,意思,译码,传感器,渠道,(信息),接受器(感受),译码,意思,译码,传感器,渠道,(信息),接受器(感受),译码,发送者,接受者,发送者,接受者,反 馈 过 程,潜在障碍：,人与人之间的,文化上的,面对面对话,录象会议,语音信箱,电子邮件,非正式信件/备忘录,组织自己的录像,正式的书面文件,正式的用数字表示的文件,电话会议,快,高,慢,低,反 馈,个 性 化,暗 示,语 言,标准,变化的,单一,多个,发,送,和,接,受,信,息,的,媒,体,丰,富,举,例,Y,字型网络,张羽,浦晓东,赵佳一,杨安,李全富,张世平,链状网络,严白虎,武安国,吕伯奢,程远志,刘长春,郑芝铭,海峰,许陈一,陈春,星状网络,五人团队的五种沟通网络,刘长春,郑芝铭,海峰,许陈一,陈春,环状网络,全渠道网络,刘长春,郑芝铭,海峰,许陈一,陈春,五人团队的五种沟通网络,要 素,星状,Y,字结构,链状,环状,全渠道,集中的程度,可能的交流通道数,领导预测力,平均团体满意度,单个成员满意范围,很高,很低,很高,低,高,高,低,高,低,高,中,中,中,中,中,低,中,低,中,低,很低,很高,很低,高,很低,沟通网络类型的比较,有效沟通的7个“,C”,Credibility(,可依赖性),Context(,一致性),Content(,内容),Clarity(,明确性),Continuity and consistency(,持续性与连贯性),Channels(,渠道),Capability of audience(,被沟通者的接受能力),沟通的分类,按照沟通的方向,自上而下,自下而上,垂直沟通,水平沟通,小游戏,形体语言,垂死挣扎,得意忘形,对牛弹琴,守株待兔,亡羊补牢,沟通的分类,按照沟通媒介,书面沟通,口头沟通,非语言沟通,辩论,题目：打小报告者常常对组织弊多利少。,注意事项：每个人只能使用语言沟通，不能使用手势、面部表情、身体动作及其它非语言沟通方式。,讨论,在辩论中，沟通的效果如何？,在沟通中存在什么障碍？,非语言沟通有利于达成什么目标？,用刚刚得到的体验，解释电话、电子邮件沟通中可能出现的问题。,自我测试,倾听能力自我测试,管理技能有效的倾听,使用目光接触,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,避免分心的举动和手势,提问,管理技能有效的倾听,复述,避免中间打断说话者,不要多说,使听者与说者的角色顺利转换,课堂游戏,讲故事！,打猎,从前,，有个猎人外出打猎，看到一只兔子，他暗暗对自己说：“我要是打到这只兔子，就吃了它的肉，然后把皮卖掉。我把兔皮卖掉的钱买只小鸡；等小鸡长大，孵化出许多小鸡再卖掉，去买一头小牛犊；小牛长大又生小牛，然后再卖掉小牛换一匹马；等马长肥后，再卖掉取个老婆，再生孩,”,有效沟通的障碍,过滤,选择性知觉,情绪,语言,地位冲突,沟通焦虑,沟通的改善,组织的管理者重视沟通的作用,致力于双向沟通,遵循例外和需知原则,将沟通视为一个持续的过程,关于沟通的特殊问题,男性与女性之间的沟通障碍,委婉恰当的沟通,跨文化的沟通,在没有证实相似性之前，先假设有差异,重视描述而不是解释或评价,移情,电子沟通,文化背景连续统一体,中国人,高背景,低背景,韩国人,日本人,越南人,阿拉伯人,希腊人,西班牙人,意大利人,英国人,美国人,斯堪的纳维亚人,瑞士人,德国人,在组织中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。,W,小瑞格利,冲突,1,、冲突的定义,一种对抗性交往的过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情已经或将要产生消极影响。,冲突,3,、冲突观念的变迁,传统的观点,（,Traditional view of conflict),人际关系的观点,(,Human relations view of conflict),相互作用观点,（,Interaction view of conflict),冲突,4,、功能正常和功能失调的冲突,功能正常的冲突,（,Functional conflict),功能失调的冲突,（,Dysfunctional conflict,),冲突,5,、冲突的层次,组织内,群体间,群体内,人际间,个人内,冲突,个人内部冲突,目标冲突,单一目标冲突,挫折,多目标冲突,角色冲突,冲突,个人内部冲突,个体,双趋式,冲突,+,+,个体,双,避式冲突,-,-,个体,趋,避式冲突,-,+,个体,双重趋避式冲突,+,+,-,-,目标冲突的四种模式,冲突,人际间冲突,任务冲突,任务模棱两可,冲突,群体间冲突,垂直冲突,水平冲突,冲突,6,、冲突的过程,（,Conflict process),前提条件,沟通,结构,个人因素,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意图,竞争,协作,迁就,回避,折衷,公开冲突,一方行为,对方行为,提高群体绩效,降低群体绩效,阶段一,潜在的对立,或不一致,阶段二,认知和个性化,阶段三,行为意向,阶段四,行为,阶段五,结果,冲突,阶段一：潜在的对立或不一致,冲突源：,沟通,语意理解的困难、信息交流得不够充分、沟通渠道中的“噪音”干扰,结构,规模、专门化、目标、领导风格,个人因素,个性特征（价值观的差异等）,冲突,阶段二：认知和个性化,认识到的冲突（,Perceived conflict),感情上的冲突,(,Felt conflict),注意：,此时的冲突问题变得明朗化,情绪对知觉的影响有着重要作用,冲突,阶段三：行为意向,（,Intentions),介于一个人的认知、情感和外显行为之间，指从事某种特定行为的决策。,五种处理冲突的主要行为意向。,竞争（,Competing),协作（,Collaborating),回避（,Avoiding),迁就,(,accommodating),折衷,(,compromising),关心他人利益,关心自身利益,回避,妥协,合作,折衷,坚决,不坚决,不合作,合作,冲突处理行为意向的,五种方式,竞争,自我测试,你的冲突管理类型是什么？,你处理冲突的基本意向？,对,管理者的启示,当,迅速果断的活动及其重要时；,当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时；,当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的，为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。,运用竞争,对管理者的启示,当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时；,当你的目的是为了学习时；,当你需要融合不同人的不同观点时；,当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。,运用协作,对管理者的启示,当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；,当你认识到不可能满足你的要求和关心时；,当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时；,当收集信息比立刻决策更重要时；,当其他人能更有效地解决冲突时；,当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。,运用回避,对管理者的启示,当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；,当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；,为了对以后的事情建立社会信任时；,当别人胜过你，而造成的损失最小时；,当融洽与稳定至关重要时；,当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。,运用迁就,对管理者的启示,当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时；,当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；,当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；,当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时，它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。,运用折衷,小,游戏,扳手腕！,管理实践：解决冲突,创造双赢,?,管理实践：解决个体冲突,努力营造一种平衡,躯体,（自身）,心理,（学习投入）,社会,（社交）,精神,（未来）,冲突,阶段四：行为,无,冲突,彻底的冲突,轻度的,意见分歧或误解,公开的质问或怀疑,武断的言语攻击,威胁和最后通牒,挑衅性的身体攻击,摧毁对方的公开努力,冲突,阶段五：结果,功能正常的结果,功能失调的结果,激发功能正常的冲突,冲突,7,、冲突管理,解决冲突的技术,问题解决,目标升级,资源开发,回避,缓和,折衷,官方命令,改变人的因素,改变结构因素,冲突,7,、冲突管理技术,激发冲突的技术,运用沟通,引进外人,重新建构组织,任命一名吹毛求疵者,谈判,1,、谈判的定义,(,Negotiation),双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。,谈判,2,、谈判的类型,分配型谈判：一方的得益是另一方的损失。（输,赢模式）,综合型谈判：共同问题的解决以取得对双方都有好处的结果。（赢,赢模式）,谈判,2,、谈判的类型,谈判特点,可能的资源,主要动机,主要兴趣,关系的焦点,分配谈判,被分配的资源,数量固定,我赢，你输,相互对立,短时,综合谈判,被分配的资源,数量可变,我赢，你赢,相互融合或相互一致,长时,谈判,分配谈判,（,Distributive bargaining),谈判范围,B,方愿望范围,B,方目标点,B,方,抵制点,A,方愿望范围,A,方目标点,A,方抵制点,谈判,分配谈判的策略之一,我都要（消磨你的意志）,对方的第一次提议是极端的；,极不情愿地作出一点退让；,你被迫作出退让；,对方拒绝互惠,谈判,分配谈判的策略之二,时间偏差（时间,有威力的武器）,提议只是在有限的时间内有效力；,你被迫接受强行的最后期限；,对方停滞或拖延谈判进展；,对方增加对你想快速解决的压力,谈判,分配谈判的策略之三,好警察，坏警察（通过威胁行为改变易受情感变化的人的立场）,对方变得不理智或辱骂性；,对方退出谈判；,不理智行为之后是有理智的富有情感的行为,谈判,分配谈判的策略之四,最后通牒（强迫你屈服于对方的意愿）,要求你提出一项决定留去的提议；,对方过分地试图强迫你接受他的要求；,对方不愿意作出退让；,你被期待作出所有的让步,分配谈判的策略,（,1,）心理战,（,3,）声东击西,（,5,）最后期限,（,7,）出其不意,（,9,）以退为进,（,2,）疲劳战,（,4,）白脸红脸,（,6,）没有先例,（,8,）以林遮木,（,10,）得寸进尺,谈判,综合谈判,（,Integrative bargaining),应该具备的条件：,信息的公开和双方的坦诚,一方对另一方需求的敏感性,信任他人的能力,双方维持灵活性的愿望,谈判,综合型谈判战略的主要概念,将人与问题分开。,将谈判的实质性问题与双方的人际关系问题分清，分别处理。,谈判者应该把自己看成是并肩工作，攻击实质性问题而不是相互攻击。,谈判,综合型谈判战略的主要概念,重兴趣而不是立场,一项更有效的战略不是只注重每个谈判者所采取的立场，而是注重导致他们采取那些立场的真正的人类需求和兴趣。,谈判,综合型谈判战略的主要概念,为相互收益创造选择,寻求一种正确的激发创造力的方法，如成立一个论坛。在作出该如何决策之前，在这样的论坛中可产生各种各样的可能性。,谈判,综合型谈判战略的主要概念,坚持使用客观标准,各方应根据某种公平标准比如市场价值、专家意见、风俗或法律讨论谈判条件。,可以使各方注意力离开双方愿意或不愿意做的事。,通过使用客观标准，任何一方也不必屈服于另一方，或双方可能服从一项公平的解决方案。,甲方战略,分配,综合,乙方战略,分配,综合,谈判结果,矩阵,甲方优,乙方差,甲方中,乙方中,甲方良,乙方良,甲方差,乙方优,谈判,3,、谈判的过程,结束和实施,讨价还价和解决问题,阐述和辩论,界定基本规则,准备和计划,谈判,谈判技能,以积极主动的态度开始谈判,针对问题，不针对个人,不要太在意最初的报价,重视赢,-,赢解决方式,建构开放和信任的气氛,谈判,谈判中的问题,阻碍有效谈判的决策偏见,非理性地增加投入,虚构的固定效益观念,固定与调整,建构谈判,信息的可得性,成功者的苦恼,过于自信,谈判,谈判中的问题,个性特征在谈判中的作用,文化差异对谈判风格的影响,寻求第三方帮助解决差异,谈判的第三方主要担当四种基本角色：,调停人（,Mediator,）,仲裁人（,Arbitrator,）,和解人,（,Conciliator,）,谈判顾问（,Consultant as negotiator,）,不同文化群体的谈判假设,范围,日本,美国,情感,情感受到重视，但是必须掩饰,情感没有受到高度重视，与人的交往多半是非情感性的,权力,模糊的权力起作用，寻求调解,权力游戏一直起作用。追求诉讼而不是太多的调解。力量受到高度重视,决策,小组决策,小组为个人决策而工作,社会相互作用,保全面子重要，决策制定的基础是使某人不感到窘迫,决策的制定是以成本,/,利润为基础。保全面子不是公开地重要,规劝,非,争辩的，正确时静悄悄的，尊重别人，有耐心。极度重视谦虚和自我约束,不论正确或错误时好争辩。争论不含个人因素，提出论点时注重实际,