EPC项目经理重点工作课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,EPC,工程项目经理,重点工作,一、 工程项目建设程序,1.,我国对工程建设基本程序，可分为四大阶段和十个步骤（见下表）：,决策阶段,建设准备,阶段,建设实施,阶段,终结阶段,项目建议 书或初步可研,可行性研究,初步设计及施工图设计,施工准备,项目实施,生产准备,试运行,考核验收,交付使用,后评价,2.,发达国家工程建设基本程序，可分为三个周期和十个步骤（见下表）：,二、工程公司及其特点,1.,工程公司的性质和性能基础,（,1,）,性质：,承担组织实施工程项目建设的专业化的高科技,企业。,（,2,）性能基础：形成了具有自身特点的项目管理体系和运,行机制。,2.,工程公司的特点,企业应以,“,项目管理为中心，实行项目经理负责制,”,。,项目决策期,项目实施期,项目终结期,投资机会研究,初步可研,可行性研究,评价及批准,规划与设计,设备材料采购,建安施工,试运行及验收,试运营,后评价,三、项目管理组织（团队）及工作原则,组织形式,项目管理组织（团队）形式，可有矩阵式、项目式、职能式等几种形式，但针对具体合同项目，往往会合理采用其组合形式。典型,的项目管理组织结构见下图,1-3,所示。,项 目 经 理,控制经理,（控制组）,进度控制工程师,费用估算师,费用控制工程师,设备材料控制工程师,质量工程师（,Q,）,安全工程师（,HSE,）,综合管理主任,（综合组）,合同及文件控制工程师,IT,工程师,财务经理,项目会计,项目秘书,设计经理,（设计组）,工艺系统,管道,设备,仪表,电气,土建,采购经理,（采购组）,采买,催交,检验,运输,施工经理,（施工组）,技术服务,进度控制,费用控制,质量监督,分包管理,施工安全,试运行经理,(,试运行服务组,),试运行服务,试运行安全,操作培训,图,1-3,典型的项目管理组织结构,2.,选择组织形式的制约条件,主要受到,合同,（,性质、环境和条件,）、,业主要求和能否获得所需的资源配置条件的制约,。,3.,项目管理组织（团队）的工作原则,（,1,）在项目团队中,确立,以,P.M,为领导的分工负责制,，,明确,相,关部门及岗位,职责,，,签订,合同项目目标管理,责任书,，并,实行绩效与责任 目标考核,。,（,2,）制定并执行,工程项目统一规定,及相关的,规章制度,。,（,3,）充分利用,有效资源,，做好,项目整体策划,和,综合协调,，促,使项目管理系统的,规范,和,有序,运行。,（,4,）保持,信息沟通,，采用,“,动态、连续、合理交叉,”,的管理,方法，确保工程项目,正常进展和目标任务的实现,。,项目经理的职责、任务和任职条件,一、项目经理的职责,项目经理的基本职责可归纳如下：,1.,受委派（或任命）负责,履行,项目,合同,规定的责任和义务。,对内向公司法人代表负责,，,对外向业主负责,。,2.,组建,、管理项目管理组织，,领导,并协调项目管理组织成员的工作，,打造,精良的,项目团队,，创造优良管理绩效。,3.,全面负责并,完成合同约定的目标与任务,。使,业主受益,和,满意,，确保,公司,的效益和,信誉,。,二,.,项目经理的主要工作任务,（或按合同约定完成）,1.,接受并承担,履行合同,和,完成,项目目标管理所规定的,全部任务,。,2.,负责组建并领导项目管理组织,使项目团队精,干高效、目标明确、各负其责和协调有序地工作，并要求项目组织成员要,充分利用公司及社会的有效资源（包括人力、装备、软件、技术、标准规范、成功的管理、法律法规、融资与筹资、财税、保险等）推动项目高起点运行和正常进展。,3.,集中精力，完成项目初始阶段的总体策划，包括项目起动、项目开工、阶段成果等工作（详见第五章内容）,4.,重点抓好项目实施过程（或阶段）的接口管理和目标控制。,接口：过程,/,阶段之间做到合理搭接，不重复，不漏项。,控制：,“,三大控制,”,+HSE,的目标,/,指标控制。,5.,重视项目的风险识别和应对处理工作。风险应对和处置原则：包括检查计划与实施效果，对企业和业主权益双向保护、依法并按程序处理风险事件（如违约、索赔、裁决,/,仲裁、变更及其转换、事故等）。,6.,按计划（或规定）,筹备并主持,重要例会，,签批,项目重要文件和报告。,7.,重视项目,收尾过程,管理工作，,包括管理收尾和合同收尾,。,三、项目经理的任职条件,执业资格,条件,可按,建设项目工程总承包管理规范,规定，获取一项或多项的,“,注册师,”,，即视为具有执业资格。,项目管理组织成员的职责范围和工作任务,一、,P.M,与项目控制经理的工作协调,1.,项目控制经理，,协助,P.M,进,行综合管理与控制工作。,2.,组织编制项目控制计划。,3.,组织、指导设备材料控制工程师编制控制程序和控制计划，并监督其实施效果。,4.,对业主变更和项目内部变更，实施审批程序。,5.,组织对项目实施和控制（过程）的文件资料整理并归档。,二、,P.M,与工艺经理的工作协调,1.,工艺经理协助,P.M,负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。,2.,参加对国内外工艺包或基础设计的审查、评定和技术谈判,并完成工程转化及工艺阶段设计工作。,3.,组织进行工艺流程方案比较与评审，确定合同要求的工艺流程。,4.,组织编制工艺技术风险备忘录。,5.,筹备并完成业主对工艺设计产品的审查。,三、,P.M,与项目设计经理的工作协调,1.,设计经理协助,P.M,负责完成合同约定的工程设计工作。,2.,商定并配置各专业负责人。,3.,组织确定设计标准规范、设计数据及统一规定，确保设计产品质量。,4.,编制设计计划，主持召开设计开工会议，明确依据、分工、内外协调原则与要求，并落实到各专业负责人。,*,5.,严格执行费控核发的费用指标，各阶段及各专业实行,“,限额设计,”,。方案变更需按审批程序实施受控变更。,*,6.,所有设计产品变更，均应先评估、后送审，并经（业主）批准后方能实施。,四、,P.M,与项目采购经理的工作协调,1.,采购经理协助,P.M,负责组织管理合同项目约定的设备材料的采购任务。,2.,编制项目采购计划（包括范围、分工、原则、程序和方法）。,3.,提出合格厂商名单，并报业主认可。,4.,确定供货厂商并签订订货合同。,5.,组织好设备材料的催交、检验、运输、交接及库房管理工作。,6.,组织并做好采购变更及不合格品的处理工作。,五、,P.M,与项目施工经理的工作协调,1.,施工经理协助,P.M,负责组织管理合同项目的建安施工任务。,2.,在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。,3.,编制项目施工计划。,4.,做好施工准备，按时申报并,取得开工许可。,5.,做好施工招标、评标、签约工作，并对施工分包合同进行监督和管理。,6.,做好竣工验收、完成工程（中间）交接工作，并办理,“,申请工程交工报告,”,手续。,7.,组织对施工文件、资料的整理和归档工作。,六、,P.M,与项目试运行经理的工作协调,1.,试运行经理协助,P.M,负责实施合同项目试运行的指导和服务工作，并最终完成工程项目的目标考核任务。,2.,组织,/,协助业主编制项目试运行计划。,3.,指导检查项目试运行的准备工作，确保安全和正常运行。,4.,参与处理试运行中发生的问题。,5.,总结并编写试运行完工报告。,七、,P.M,与项目财务经理的工作协调,1.,指派的项目财务经理，协助,P.M,负责组织合同项目所需的资金（费用）及管理项目的财务和会计业务。,2.,协助实现公司对项目筹资计划安排和融资活动。,3.,协助完成向业主催收各种工程款项。,4.,按程序规定办理各项付款事项,(,包括资金运作,),。,5.,办理合同约定的担保、保险和依法交纳各项税款。,八、,P.M,与质量经理,/,质量工程师的工作协调,1.,质量经理,/,质量工程师协助,P.M,组织合同项目的质量体系管理工作。,2.,编制项目质量计划。协助建立项目质量管理系统，明确各岗级的质量责任。,3.,检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量管理体系。,4.,参与解决,/,处理质量事故。必要时，可在授权范围内行使质量否决权。,5.,负责,受理,和解释有关的质量咨询及质量投诉。,6.,组织对质量文件、记录、事故及处理结果等资料整理并归档。,九、,P.M,与进度控制工程师的工作协调,1.,进度控制工程师协助,P.M,负责编制项目进度计划文件，协调和解决进度计划中的问题，对工程进度进行控制。,2.,按合同约定工期，组织编制总进度和不同层级的相关进度计划，并检查计划的执行情况。,3.,协助,P.M,编制工程项目的工作分解结构（,WBS,）体系，并落,实相应的组织分解结构（,OBS,）。,4.,对进度执行情况进行跟踪、分析、预测，提出解决办法和措施，并按月提交进展报告（月报）。,*,5.,对业主和项目内部重大变更进行研究和评估，报,P.M,决策，,必要时更新项目进度计划。,十、,P.M,与费用估算师的工作协调,1.,费用估算师协助,P.M,负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准。,2.,根据合同类型，采用适当的估算方法，并最终形成项目（可执行）预算。进行风险分析，为确定未可预见费提供基础。,3.,当出现重大变更时，配合进行费用估算的整调工作。,4.,对费控原始资料进行积累和分析，不断更新费用估算的资源数据（库）。,十一、,P.M,与费用控制工程师的工作协调,1.,费用控制工程师协助,P.M,负责工程费用的分解、编制费用控制计划，并对执行情况进行跟踪和监控。,2.,协助,P.M,编制并细化,WBS,及编码系统，为费用,/,进度综合检测与控制奠定基础。,3.,协助,P.M,完成分项工程预算指标分解，下达给设计、采购、施工及试运行经理，作为费用控制指标的依据。,4.,审查分包合同,(,单位,),的费用计划，对偏离原定指标进行分析、预测并提出解决措施,(,按月进行,),。,5.,负责项目变更的费用估算工作，严格控制并按程序上报,P.M,审批。,十二、,P.M,与设备材料控制工程师的工作协调,*,1.,设备材料控制工程师协助项目控制经理,/P.M,负责合同项目的设备材料控制工作。包括对设计文件的标准规范、规格化、数量、供货进度和费用支付，以及现场材料的核查和监控。,2.,对设计提出的设备材料请购文件进行标准规范和规格化的审查，以及必要的协调、汇总工作。,3.,参与设备材料变更管理。,4.,向采购经理提出设备材料运输控制要求或建议。,*,5.,提出现场剩余材料处理方案，提交,P.M,决策。,十三、,P.M,与安全工程师的工作协调,1.,安全工程师协助,P.M,负责合同项目,HSE,的全面管理工作。,2.,编制工程项目的,HSE,管理计划，并监督实施。,3.,负责监控已识别的危险源，并负责监督工程现场的消防、急救设施的建立和使用。,4.,负责编写项目安全报告。参加,/,主持安全例会或专项安全会议。,5.,必要时，经授权且具有相应资质，可担任项目安全总监。,十四、,P.M,与项目秘书的工作协调,1.,项目秘书协助,P.M,办理合同项目的行政事务和文书管理等工作。,2.,对项目秘书的素质要求（针对大型、复杂,/,涉外项目），宜具有：,一定的工程项目经历。,一般行政管理和接待安排能力。,较强的文秘和文档管理能力。,一定的语言能力。,使用计算机的能力。,吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风。, 可见，项目秘书岗位不应,“,兼职,”,或,“,代办,”,。,项目初始阶段的主要工作,项目初始阶段是从合同签约生效起，包括对合同履行的各项准备，对项目启动、实施所需资源的筹划和全过程管理项目的总体（或整体）策划。一般需要,3,个月左右的时间来完成如下图,5-1,所示的程序内容。,审核、确定设计计划,（初步）,审核、确定采购计划,（初步）,审核、确定施工计划,（初步）,审核、确定,试运行计划,（初步）,审核、确定质量计划,（初步）,审核、确定财务计划,（初步）,研究、熟悉合同文件,建立与业主的联络途径,组织业主开工会议,编制项目（实施主控）计划,（,P,）,组织项目开工会议,发表项目协调程序,发表初步的项目,(,进度,),计划,（,Sch.,）,发表项目设计数据,开展（完成）工艺设计,确定项目工作分解结构和编码（,WBS,）,确定项目组织分解结构和编码（,OBS,）,（最终组成项目组）,审核、确定初期控制估算,或批准的控制估算,资源策划与履行合同,签约后一到两周；全面澄清业主要求并注入设计产品（以避免高风险,/,付学费）。,（建立初步框架体系，不可能一次性完成）,签约后一个月左右,（,Kick,off Meeting,）,（,P.M,自主完成）,（,P.M,组织完成）,项目初始阶段工作流程图,一、研读、熟悉合同文件,1.,了解合同背景：意在正确理解合同条款及业主要求，更好地履行合同。,2.,熟悉合同内容：明确承包范围、目标任务、工作要点，以及全过程管理的方式和要求。,3.,制定执行合同项目的策略，明确管理的重点及注意事项：了解业主并满足其要求。研究潜在风险并合理采取预防和应对措施。,4.,通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中，以避免发生设计和后续过程的潜在风险。,二、资源策划与履行合同,1.,资源策划：,在项目初始阶段，,P.M,及其团队应对项目所需的人力、技术、资金、物资、机具及现场设施等资源进行全面的和总体的策划，并规定资源管理的程序、方法、要求和保证措施。,2.,履行合同：,包括办理合同交接手续、制定合同管理实施计划和目标保证措施、确认合同性质和各级岗位职责、明确合同相关的,法律责任和应尽的履约义务。须知，项目团队及相关人员的活动,和行为，均应受合同的约束并承担相应的责任。,三、确定项目的,WBS,和编码,1.,确定项目的,WBS,框架系统，可分为,：,（,1,）项目总体,WBS,（即,PSWBS,）：大型复杂项目可分为三级，,包括,1,级总体、,2,级装置、,3,级工区（中小型项目可简化）。,（,2,）公司标准的,WBS,（即,CSWBS,）：要求具有全面性和完整性。,可分为,7,级，包括：,1,级,总体,WBS,的末级。,2,级,组码（,5,类,15,个组码）。,3,6,级,标准分类记账码（,SCAN,），如,H1,、,D1,、,S1,等。,7,级,可变码（由最低级的工作包或工作项组成，如,图纸、设备位号、材料号、厂商号等，并在其前面冠,以项目、装置、记账码的编号以便识别）。,2.WBS,的代码及编码系统,（,1,）项目需要制定一套相互协调又符合逻辑关系的代码和,编码系统，以便采用,IT,管理。,（,2,）每一个代码仅代表一项具体工作或费用，不得重号使用。,四、确定项目的,OBS,和编码,1.,典型的工程项目组织分解结构（,OBS,）和编码,（,1,）将项目,WBS,落实到有关部门和专业（组）。,（,2,）,OBS,必须与相应的,WBS,相对应。每项,WBS,应落实某个部门的,一个专业（组），不能遗漏，也不能重复委托给一个以,上的专业组织（可参见图,5-3,示例）。,2.,建立项目管理组织（团队）机构,：根据合同项目的实际需要，可组建公司本部的项目管理机构（可参见图,5-4,所示）、现,场施工管理机构（可参见图,5-4,所示）和现场试运行指导服务组织机构（可参见图,5-5,所示）。,3.,当采用矩阵式管理形式：应明确项目管理组织和部门专业组织的责任分工，共同完成,WBS,中的基本单元任务（记账码）。,项目责任分工矩阵示例，可参见图,5-7,所示。,五、组织业主项目启动会议,（又称项目开球会，,Kick-off Meeting,）,1.,开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标志合同双方共同确认项目正式启动并按计划开展实施。,2.,可作为,“,典型例会,”,予以介绍，其要点为：,（,1,）时间：合同签约生效后四周内（一个月）召开。,（,2,）地点：承包商本部会议室。,（,3,）人员：双方高层团队（展示）。,（,4,）举办条件：业主正式收到承包商,“,两函,”,（履约和预付款,保函）后，才会接受邀请组团参会。,（,5,）会议议题：研讨、澄清并确认双方关注合同目标、重,大事项、业主要求和关心的内容（如工艺技术、总体,布置、项目总进度及控制、主要装备和关键设备性能、,数据、项目采用的标准规范、承包商人力及其他资源,保证等，以及业主方应提交的现场基础资料、资金支,付保证和合同项目管理团队配置等情况）。,（,6,）会议主持及纪要：会议由,P.M,筹备和主持，最终形成,“,会,议纪要,”,，双方按纪要逐条落实并执行。,六、编制（或修订）项目计划,1.,项目计划（,Plan,）是,P.M,对项目实施的总体的构思、策划和安排，包括确定项目管理目标、工作原则、工作程序和方法、工作重点和保证措施等内容。,2.,大型、复杂项目可编制项目管理计划和项目实施计划。一般项目可直接编制项目实施计划。,七、发表初步的项目进度计划,1.,初步的项目总进度计划,（,1,）所谓,“,初步,”,是指首先确定项目各装置之间的进度衔接，,并明确每个装置的各阶段（过程）的进度目标日期。,（,2,）待完成工艺设备、关键设备材料订货并确定交货日期,时，将作进一步的完善后再次发表为正式版。,2.,项目初期工作进度计划,：通常是将项目启动后,2,3,个月内的工作予以安排，使项目工作尽快进入良好地有序进展状态。,项目实施阶段的主要工作,项目实施阶段通常是指从项目初始段结束到项目机械竣工考核验收这一阶段。该阶段的工作展现出资源投入多、过程跨度大、工作负荷高，成为项目实施管理和控制的主体阶段。,P.M,及其团队应按项目计划要求，全面掌握项目进展，连续、合理交叉、有序完成合同约定的阶段成果和目标任务。,一、项目合同管理,1.,合同双方的当事人及其团队需明白,：合同签约生效后，即成为项目执行的,依据,、规范双方行为的准则并具有法律效力的第一要约。,2.,合同的类型及性质,（,1,）总承包合同的管理,：典型的为,EPC,及其组合方式的总,额价格承包合同，承包商的合同管理将贯穿于,项目的,全过程，并按合同约定承担管理过程中的主要风险。因此，,P.M,及项目团队应关注并做好如下方面的工作：, 组织研读合同，熟悉合同内容和业主要求。, 根据总承包合同内容和业主要求，研究确定项目管理方式。, 积极、慎重、合理并依法处理争端和违约事件。, 认真对待并依法办理合同的修改、补充和变更事项。对承,包商而言，上述内容均涉及到管理过程中的风险因素。,（,2,）分包合同管理,：在总承包合同项下，实施某种分包合同属,正常之举，只是需要征得业主同意或认可。, 做好分包招标准备：一般包括编制招标文件、资格预审和,标底的编制。, 研究确定重大分包合同，尽量采用总价分包或固定单价合,同，以减少对总承包合同的风险和压力。, P.M,及其团队需知：管理分包合同在某种意义上讲，有,时比管理总包合同还要困难，不得调以轻心！特别对,争端和违约处理、分包合同补充、修改和变更处理均,要整体考虑、及时处理，尽量减少风险影响。,二、项目变更管理,项目变更管理，包括业主变更和项目内部（即承包商,/,分包商）变更。,1.,业主变更管理：,是指由于业主要求（或同意）修改合同范围或任务内容而导致合同已约定费用和进度计划发生变动，则称为业主变更，业主则应承担变更责任和风险补偿。,（,1,）业主变更审批程序，包括常规审批、提前审批和非常,规审批。,*（,2,）,P.M,对业主变更审批和实施的基本原则（普遍适用）,如下：,*,坚持,“,先评估，后送审,”,的原则。任何变更都要先行对,费用、进度及相关影响作出定量评估后再送,P.M,审批。,* 坚持,“,业主（或任何）变更都宜征得业主认可后再行,实施,”,。,* 经业主签批的变更文件应成为合同的组成部分。,2.,项目内部变更管理,：是指不是由业主提出（或接受同意）的变更。,（,1,）,P.M,对掌控项目内部变更的处理，也应采用上述业主变,更中两个,“,坚持,”,的原则。,（,2,）强制性变更，通常是由法律法规变更或符合了规范、,规程以及必须保证生产和操作安全可靠所作的修改或,变更。,*（,3,）,P.M,对审批和处理,“,强制性变更,”,时，需要经过原建议部,门的负责人和项目职能经理认可后，则（再予签批）成,为强制性变更（体现了矩阵管理形式中的职责保护）。,三、项目进度计划的审定与进度控制,1.,项目总进度计划,：是对整个项目总体进度安排和目标控制的指令性文件，属于项目的一级进度计划。,*,(1),功能和作用：按项目合同约定的要求，对项目内各整体、,装置、分类组码分别规定开工、竣工和投入运行的时,间，以及装置内各过程（,EPCT,）的进度关系。,总进度计,划是编制项目资金计划,、物资供应计划和制定人力、费,用等资源配置的基础，并约束下层各级计划。,（,2,）编制和审批：由进度控制工程师编制，项目职能经理参,加和审核，,P,M,批准。,（,3,）发布时间：在项目初始阶段中（如合同生效后,5,7,周）,初步发布项目总进度计划。在完成工艺设计和关键设备,订货，进一步深化完善后再正式发布。,2.,装置主进度计划,:,根据项目总进度计划,编制装置的总进度，,四、项目费用估算的审定与费用控制,P,M,对项目费用的管控是项目管理和控制的核心内容。由于,EPC,总价合同项目实施的主要风险由承包商（工程公司）承担，要求采用准确性高的设备估算法以上的方法编制项目的费用估算，经评审、上报批准形成项目预算，依此作为项目费用分解指标和费用目标控制的基准。,1.P,M,组织对项目费用估算进行审定并上报批准形成项目预算。,（,1,）审定、发表项目估算基础资料，包括：, 项目原始重要文件（参见图,6-1,所示内容和说明）。, 项目控制估算基础资料表（参见图,6-2,所示内容和说,明）。, 设计人工时及费用基础表（参见图,6-3,所示内容和说,明）。,上述表列内容与格式，一般应是工程公司通用的规定,模板，工程项目可合理采纳或部分修改。,（,2,）将估算审定结果上报企业主管领导批准后，即形成项,目的执行预算。,2.,审查或批准各阶段费用估算和预算费用分解指标。,（,1,）不同性质的合同项目（如偿付价合同、总价合同）要,求工程进展到不同的设计阶段，并采用不同准确度的,估算方法进行费用估算，以及对批准的预算费用进行,分解指标和限额发送。,（,2,）审查费用计划执行情况，实行费用控制（即限额受,控）。,（,3,）必要时，决定调整费用计划及费用分解指标，进行新,的有效控制。,五、项目设备材料的管理与控制,*,P.M,对设备材料管控工作，主要通过对设备材料控制工程师的沟通、检查、协调和确认，保证供货的进度、质量、数量、规格、等级符合设计要求，并取得更好的经济效益。,1.,审查批准项目设备材料控制程序,一般包括进度控制、数量控制、现场管理和变更控制程序。,2.,审查批准项目设备材料控制计划,一般包括进度计划（订货、交货、保管周期等）和对设备材料数量计算（统计汇总、合理裕量、备品备件等）的审查确认。,3.,监督、检查项目设备材料控制的实施状况,重点对控制计划中有关进度和数量的实施效果进行跟踪检查、分析偏差原因、提出应对措施，保证工程正常进展。,4.,审查、批准项目剩余设备材料处理方案,P.M,审批由材料控,制工程师提出的处理方案，并将有关信息反馈到项目管理系统中（包括部门、岗位、资源库等方面）。,六、项目财务管理与控制,1.P.M,管控项目财务的原则如下：,（,1,）依法、合理筹集资金，确保项目资金供应并减少资金,流占用。,（,2,）合理使用资金，提高资金利用率，降低资金成本。,*（,3,）正确理解和执行工程所在国,/,地区的法规、政策，依,法办理纳税、保险、担保、索赔、仲裁等事宜。,*（,4,）贯彻执行财务制度与会计程序，并接受必要的财务监,督。,2.,按规定审查、上报项目财务资金计划。,（,1,）按要求编报项目总体,/,年度,/,季度,/,每月的财务资金计,划,(,包括投入、筹集、回收和资金流动计划,),。,（,2,）列明编制各类资金计划的依据和内容。,（,3,）编制及审批：由项目财务经理组织编制，,P.M,组织审,查，报企业主管领导批准（必要时，需提交业主及,银行审查确认）。,3.,检查项目资金收支情况，加强财务管理并合理运用资金。,（,1,）检查、落实资金到位情况：及时沟通并查证落实。,（,2,）检查、控制资金支付情况：按规定,/,约定支付，未经,P.M,批准不得支付。,（,3,）合理运用资金，提高资金效益：包括规避资金风险、,提高利用率、采用延期付款、抓紧结算和回收资金,等。,（,4,）检查、监督财务制度执行情况：严格遵守法律法规,和财务制度。,4.,依法合理纳税、投保，处理欠款、拒付、索赔等财务事宜。,5.,督办工程款结算和项目成本核算。,项目收尾阶段的主要工作,项目收尾阶段是从完成项目机械竣工起，到工程项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。该阶段包括项目合同收尾和项目管理收尾工作。,一、项目合同收尾,1.,按合同约定的程序、方法和要求进行收尾工作。,2.,合同收尾的主要内容：,（,1,）完成合同文件的核定和归档工作（包括清查核定所,有纳入合同组成的文件、记录、清单、变更、检查,和验收结果等，并整理归档）。,*,（,2,）正式验收和完成合同收尾（包括按合同约定,/,商定对,合同项目实施验收，完成合同收尾，办理正式验收,手续并使合同达到关闭状态，以及按规定进行合同,项目审计和总结评价等工作）。,二、项目管理收尾,1.,项目管理收尾的意义：,当整个项目或项目阶段（成果）完成,达标或因故终止后，就需要进行管理收尾，以保证重要和有价值,的信息不流失，同时完善和改进相关资源库的使用价值。,2.,管理收尾的主要内容：,（,1,）对项目各类文件进行整理和归档。,（,2,）进行项目总结，并按规定提交项目总结报告。,*（,3,）,P.M,向企业法人代表述职，并提交完成,“,项目管理目标责,任书,”,及履行合同的情况报告。,（,4,）经过审计合格。,（,5,）在安排善后事宜后，企业宣布项目组织解散和,P.M,解职。,（,6,）合同项目结束（或终止），并以适当方式通知,/,告示相关,方。,第八章 项目经理重要会议,一、业主项目启动会议（开球会）,*,1.,会议任务：,这是项目合同签约（生效）后与业主的首次重要例会，标志合同双方同意全面启动和推进项目实施的高层会议。会议将对合同履行中的重要问题和双方关心的主要事项，进行研讨、澄清和确认，,P.M,及承包商企业应提前做好充分准备。会议由,P.M,筹备和主持。,2.,会议主要内容：,（,1,）承包商的工作范围和技术服务内容。,*（,2,）工艺（或概念）设计初步方案。,（,3,）项目基础资料及澄清。,（,4,）,EPCT,各阶段的任务和内容。,*（,5,）项目全过程及产品所采用的标准规范。,（,6,）项目总体平面布置图。,（,7,）关键设备材料数据表。,（,8,）项目实施计划、目标控制及保证措施。,（,9,）确定,/,确认双方沟通,/,协调合作的渠道、程序、方法和授,权代表人员名单。,3.,会议纪要及分发：,（,1,）做好记录，整理纪要，由,P.M,初审认可并报公司主管领,导审核后，送业主审查签字确认。,（,2,）经双方授权人签字认可后，按文件管理规定分发给业主,及公司有关部门。,二、项目开工会议,1.,会议任务：,项目开工会议由,P.M,筹备并主持，标志项目实施工作全面正式开展。,P.M,对项目实施的目标、方案、保证措施、工程统一规定及业主要求等进行阐述，并发布支持文件。,2.,会议主要内容：,（,1,）商务代表介绍合同背景情况及执行中的注意问题。,（,2,）,P.M,发表开工报告（全面的实施计划纲要、要求、说明,等）。,（,3,）讨论和确定有关事项。,3.,会议纪要和分发：,会后一周内整理纪要，,P.M,审核后，按文件管理规定分发（包括支持性文件等）。,三、费用估算审核会议,1.,会议任务：,估算是费用控制的基础，其准确性影响到项目预算分解指标的形成和控制，它是一个连续、动态的管理过程，因此,P.M,必须对每次估算后组织审核，保证估算基础资料的有效性和估算方法的正确性，并根据估算的偏差幅度和风险分析，合理决定未可预见费的安排和应对掌握。,2.,会议主要内容：,（,1,）复核估算基础资料（使用最新的有效版本）。,（,2,）复核,EPCT,各部门提出的阶段性文件、清单、资料、部,门费用估算实施计划、预测,/,预案等。,（,3,）审核估算师提出的本阶段费用估算汇总表。,（,4,）审核估算偏差幅度和确认未可预见费额度。,*（,5,）将上阶段估算加上随后发生的变更总计与本次估算相比,较，其差额部分宜用,“,变更,”,方式予以解决。,3.,会议纪要及分发：,经会议审核通过后，将其中,“,批准的控制估算,”,报公司主管领导批准形成可控的预算。其余部分估算由,P.M,批准实施。形成最终的会议纪要，按文件管理办法分发。,四、项目进展情况（内部）审核会议,1.,会议任务：,项目管理组织内部的重要例会。检查项目进展情况，及时研究解决执行偏差及存在问题，促使项目正常进展。会议由,P.M,安排和主持。,2.,会议主要内容：,（,1,）检查工程进度计划、费用计划、质量计划、设备材料计划,的执行情况。,（,2,）财务收支情况及资金使用情况。,（,3,）费用,/,进度检测情况（月报）和执行效果分析。,（,4,）项目,EPCT,的工作进展情况。,（,5,）合同,/,协议执行中的相关问题。,（,6,）上次会议决定事项的执行情况。,（,7,）本次会议需要解决,/,待定的问题。,3.,会议纪要及分发：,会后即整理纪要，由,P.M,审批后按文件管理办法分发。,五、项目进展情况（向业主）汇报会议,1.,会议任务：,项目管理组织定期与业主沟通联系和汇报的重要例会。由,P.M,向业主通报上次会议以来项目进展情况及存在问题。明确解决问题的方法、时间和责任单位，保证项目正常进行。,2.,会议主要内容：,原则上与上节内容一致，另需指出如下内容。,（,1,）与业主和相关方有关的问题。,（,2,）工程外部条件的影响情况。,（,3,）重大变更的影响情况。,（,4,）需要合同双方共同研究,/,商讨解决的问题。,3.,双方讨论，明确有关事项并写入纪要。,4.,会议纪要及分发：,会后即整理纪要，经,P,M,审核后送业主认可、签字。按项目文件管理办法分发。,六、施工准备动员会议,1.,会议任务：,当具备现场施工开工条件时（包括设计施工图、设备材料到货、向业主和主管部门提出开工申请报告、确定开工日期并取得年度许可证等手续），即可召开施工准备及动员会议。会议由,P.M,筹备和主持。,2.,会议主要内容：,（,1,）检查确认有关设计图纸交付、设备材料到货、施工单位,进场准备、现场管理组织建制等情况。,（,2,）合理修订施工进度计划，确定各单元工程开工日期。,（,3,）讨论决定现场开工前必须完成的工作和保证措施。,*（,4,）必要时，议定现场开工仪式有关事项和要求，按需要,形成专项,文件并认真实施。,3.,会议纪要及分发：,会后即整理纪要，经,P.M,审核送业主认可，按项目文件管理办法分发。,项目经理重要报告,一、项目进展情况报告,1.,报告功能：,报告分对内、对外二种文本。对内向公司主管领导和管理部门报告项目进展情况和需要解决的问题；对外应按合同约定的内容及要求向业主报告项目进展情况（如月报），表明已完工程及相关进展的状态。,2.,报告主要内容：,（,1,）工程项目概况。,（,2,）项目执行效果（已完工作）测量数据和证据。,（,3,）反映当前实施过程（设计,/,采购,/,施工,/,试运行）的进展,情况及需要解决的问题。,（,4,）财务控制情况及相关合同执行情况。,（,5,）存在问题及处理方案,/,意见。,3.,编制、审批和发送：,由项目控制经理,/,进度控制工程师组织编制，经,P.M,签批后，按项目文件管理办,法发送。,二、申请工程施工开工报告,1.,报告功能：,表明已完成施工准备工作，申报施工正式开工，并请求解决存在问题。一般在施工动员会议之后，即提出报告。,2.,报告主要内容：,（,1,）工程项目概况。,（,2,）申请开工的依据。,（,3,）工程主体内容（包括工程项目一览表和工程量一览表）。,（,4,）工程施工进度安排（包括计划开工日期和计划开工内容,),。,*（,5,）列明施工开工已具备的条件（包括施工图交底、设备材料,到货、施工单位进场工作、已办理施工许可并纳入地方主,管部门年度建设计划等）。,（,6,）存在问题及解决的方案,/,措施,/,意见。,（,7,）必要时，上报若干,“,附表,”,内容（可参见教材所列内容）。,3.,编制、审批和分发：,由项目施工经理组织编制，,P.M,审查，报公司主管领导批准后送业主确认。按项目文件管理办法分发。,三、申请工程交工（移交）报告,1.,报告功能：,当承包商已完工程达到机械竣工验收标准（完成施工分包合同目标任务）时，申请办理工程竣工移交手续。,2.,报告主要内容：,（,1,）已完工的工程内容及验收标准。,（,2,）工程完工资料（包括工程设计文件、审批文件、设备材,料合格证书及检验记录、施工过程档案资料等）。,（,3,）遗留问题及处理意见。,（,4,）工程交接组织工作程序或建议（包括组织领导、资料准,备、机械竣工验收证书内容格式等）。,3.,报告的编制、审批和发送：,由项目施工经理组织编制，,P,M,组织项目职能经理及有关人员审核，报公司主管领导批准后按项目文件管理办法发送。,