BPR第三次汇报材料课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,汇报材料,2002年7月,BPR,实施目的：,降低供应链总成本,提高供应链运营效率,核心:,顾客满意,纽带:,服务价值链,以顾客满意为核心，以服务价值链为纽带推进业务流程化及流程化管理。实现降低供应链总成本、提高供应链总运营效率的目标。,业务流程重组的指导思想,在充分调查的基础上，项目组综合分析我公司目前存在的问题和发展远景，提出如下指导思想：,1、经营权利放到终端去，管理权利收到总部来，充分明确分工，使企业运营更趋专业化、规范化，增强单店运行模式的可复制性。,2、在管理中引进创新机制，把人的活力充分调动起来，以最大化共享信息为指导，建立学习型组织；,3、在业务流程方面，以服务价值链为纽带，充分体现供应链的思想；,4、在管理流程方面，有两条主线：财务管理由总部统一管理、连锁店分别核算；物流管理由总部统一管理，为客户提供更为专业的物流服务。,5、以信息系统为基础将订单、物流、资金流集中到同一个平台中。,主要内容,1、概述,2、组织结构,3、业务拆分,4、关键业务流程,5、关键管理流程,6、,IT,开发需求,7、实施工作安排,概述一,根据成本最低原则、增值原则、并行原则和决策下移原则重新设计核心业务流程。,1、,建立在安全库存管理基础上的自动补货系统；,2、成立商务部，建立综合信息处理平台；,3、建立目标一致的业务团队,TEAM；,4、以顾客为中心将卖场的销售业务和物流业务分开；,根据流程管理的原则，组织结构、人员、管理方式都发生了很大的变化。,1、组织结构由原来的金字塔型转变成三维矩阵式；,2、以流程为中心，以结果为导向，对人员的素质要求更高；,3、总部的职能部门成为使能部门，形成对公司运行的完全支持。,组建垂直管理的物流、资金流、维修服务管理平台：,1、连锁店库存管理等物流工作由总部物流中心统一管理，以信息系统为基础组建物流平台；,2、连锁店资金统一回笼由总部财务中心统一筹集分配，统一管理，组建以资金流为核心的财务平台；,3、连锁店客户服务部由总部维修中心统一管理，在总部设三联家电全国投诉电话，统一负责连锁体系内的投诉处理，一般性服务由连锁店的客服部处理，维修技术由总部统一培训，维修配件由总部统一配送，组建以顾客关系管理为核心的客服系统。,概述二,业务组织结构,Team1,Team6,营销中心,商务部,物流中心,连锁店,连锁店,人力资源,企业规划部,财务中心,综合管理,It,支持,防损部,使能部门,业务部门,营销中心组织结构,营销中心,黑电事业部,通讯事业部,白电事业部,小家电事业部,网络事业部,电脑事业部,营销中心内岗位设置,总经理,黑电营运总监,通讯营运总监,白电营运总监,小家电营运总监,网络营运总监,电脑营运总监,营运总监,采购经理,采购主管,营销主管,事业部内岗位设置,商务部,商务部,采购组,管理组,配销组,连锁店（统一组织结构）,连锁店,营业管理部,营业厅,财务部,综合管理部,售后服务部,营业管理部结构,营业管理部,单店采购,营销策划,分销,库存管理,营业厅结构,营业厅,白电柜组,黑电柜组,小家电柜组,电脑柜组,通讯柜组,综合管理部,综合管理部,人事,文秘,后勤,安全保卫,党政工,售后服务部,售后服务部,安装,维修,投诉回访,四、,team,营销中心,连锁店,商务部,总监,采购经理,配送商务,采购商务,管理商务,营业管理部,柜组,总监,营销主管,补货系统是整个连锁体系运营的基础,资金,资金,总部,连锁店,连锁店,补货,补货,补货,供应商,补货,补货,资金,模型说明,1、设定安全库存量，,总部定期向连锁店补货,。,2、总部对连锁店库存进行监控。,3、连锁店定期向总部回笼资金。,4、总部与供应商商定付款条件：帐期、信用额度等；根据系统实际销售量按相应条件由总部向供应商付款。,5、实现准时采购（,JIT,）：,在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的商品。,设计基础,1、建立在大物流和,B2B、ERP,等,IT,信息技术基础上，符合家电业发展方向和我公司战略目标；,2、总部建立信息处理平台，将输入信息处理成可执行指令，将事务性工作简化；,3、总部由被动按需求采购转变为总部主动按销售目标及市场信息补货，保证总部的库存合理，整个连锁体系内的目标一致，效率提高；,3、,总部设安全库存量要求大的合作厂家对总部库存进行补货；终端设安全库存量，改善终端对库存的控制，提高终端的销售能力。,4、总部设安全库存量，要求大的合作厂家对总部库存进行及时补货（,JIT）；,终端设安全库存量，改善终端对库存的控制，提高终端的销售能力。,业务拆分的重点之一：组建商务部,Team1,Team6,营销中心,商务部,物流中心,连锁店,连锁店,人力资源,企业规划部,财务中心,综合管理,It,支持,防损部,商务部是公司的信息处理中心，将涉及采购、销售、财务、物流的定单、信息等事务性工作集中办理，将从事采购和销售的业务人员从事务性工作中解脱，专门进行合同谈判和市场开发。建立以商务部为核心的黑箱效应，尽量让商务部输出的信息为可直接执行信息而非待处理信息。商务部内设三种商务：采购商务、配销商务、管理商务。,大规模信息平台（商务部）内部结构,终端客户,供商客户,管理商务,配送商务,采购商务,财,务,中,心,物,流,中,心,商务部岗位结构图,商 务 部,采购商务组,配销商务组,网络维护组,白电组,黑电组,小家电组,电脑产品组,通讯产品组,家电直供,聊济南周边,济枣区,淄泰莱,日照区,潍坊区,荷泽区,临沂区,东滨区,烟威区,家电定向,德州区,3人,3人,3人,3人,3人,3人,管理商务组,收款组,价格合同组,统计组,往来帐管理,结算组,5人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,3人,1人,1人,4人,商务部岗位职能,采购商务：,a、,严格执行采购合同；,b、,根据配送商务的要货计划向厂方下采购定单采购，采购订单录入、打印、信息维护、发送数据、记帐；,c、,负责厂方库存、新品、淘汰等上游信息的整理和发布；,d、,负责厂方的账目核对（主要是数量上的）；,e、,负责发票等单据的回收与匹配、结算手续的办理；,f、,促销信息的发布、促销资源的分配，向配销商务提交分配方案,配送商务：,a、,销售单录入、打印、数据发送；,b、,连锁店的直接发货业务，单据录入、背书、划款手续的办理；,c、,报帐、记帐、对帐，定向采购发票回收；,d、,帐目的管理，款项的落实、结帐、协调业务管理,e、,根据各连锁店需求，向采购商务提出要货计划；,管理商务：,a、,负责供应商付款条件的监督与执行、应付款查询；,b、,收取连锁店回笼资金，每天向财务中心报帐；,c、,监控连锁店账期；,d、,接受采购商务、配送商务传来的单据并上账；,e、,收款、划卡、登记发货日记帐、与供应商、连锁店进行日常账目审核；,f、,核定成本价和配送价格；,g、,收发票、收取厂方返利、促销费；,h、,负责各连锁店促销费、价保费用、返利的结算；,商务部内部及与营销中心关系,货源组织、客户退换货、客户定向采购、背书划款，日记帐核对,管理商务组, ,管理商务1,管理商务2,采购组,采购组1,采购组2,营销主管, ,营销主管1,营销主管2,采购商务组, ,采购商务1,采购商务2,配销商务组, ,配销商务1,配销商务2,市场信息、产品信息、价格政策、销售支持、网点开发与维护、促销制订和执行、上游资源的争取和利用；销售计划制定和执行；品种的开发与推广；,供应商合同（提供、审核、保管、监督）；新品信息开发与维护；供应商帐目核对；资金信息,市场、产品、价格信息沟通；货源信息；促销资源信息,客户资金信息、价格信息、促销信息,货源组织、资金使用计划制订、供应商付款、促销资源分配、商品退换货、价格信息、采购明细帐,供应商帐目核对、价格信息、日常采购单据交流与记帐、供应商返利、促销费结算,客户资金信息、客户帐目信息、促销费的折扣、折让,业务部,商务部,商务部与总部其他部门关系,与财务中心：,连锁店、供应商的上帐、对帐、货款结算、返利、促销费用计算与结算、发票手续办理等帐务处理和查询；,与物流中心：,连锁店、供应商的实收实发商品的单据传递、实收单匹配及差异查询，协调直发商品的上帐速度等工作.,与营销中心,:,与连锁店商务,:,客户实收,商品出库,物流,实收单据,入帐,配销商务开具销货单,单据传递（传单员）,运输（调度）,收发货组（作出库单）,采购商务下要货定单,运输（调度）,收发货组（收货）,仓库入库,上传单据、入帐,供应商,商务部,信息处理,信息处理,实收调整,客户,资金流,物流,信息流,信息流,单据传递（采购商务）,单据传递（配销商务）,营销中心,信息、资源,信息、资源,指令、信息,商务部关系图,商务部内部工作流程,开销售单、通知发货,落实资金,落实仓库货源,联系供应商备货,入库或直发,上帐、记帐、,开发票,配销商务到管理,商务处落实,资金,和信用额度情况,自动补货或,接收需求,配销商务接受连锁店的,要货申请，对于系统商品,满足的可供量，直接开,提货单；未满足部分通知,采购商务向厂方确认货源；,配销商务将提货单,传给单据传送员；,通知物流安排车辆,送货或通知厂方直发,进行记帐（提货单号），,并在3天 内跟踪,ERP,系统内的实发金额，,记实发金额帐，并检,查异常金额（实收少）。,连锁店发货流程,连锁店需求,总部采购流程,提货、入库,采购商务将,厂方提货单盖章,下定货,合同,要货,财务入帐,采购商务根据,库存要求和客,户需求进行货,源的组织,采购商务实,供应商货源,情况并填写,采购定单,接收厂方发货,单，并发送数,据到物流管理,系统,仓库实收产生实,收单，采购商务,将实收与采购定,单匹配，并注明,差异，报管理商,务上帐，并进行,发票的回收,采购商务将提货,单传递给大库 ，,大库根据提货采,购定单、厂方提,货单进行提货,取回发票,通知取票,票据处理,付款,付款流程,二级审批,一级审核,做付款计划,采购商务根据,供应商合同和,管理商务提供,的应付款数据,做资金需求计,划,提交,TEAM,总监进行付,款条件审核,将总监审核,后的付款计,划交采购、,财务总经理,审批,财务根据,付款计划,按相应条,件排队付款,财务出票,后财务人,员进行票,据处理,管理商务,通知供应,商取票,管理商务,从供应商,处取回发票,连锁店费用结算流程,记账,通知转账,费用金额,的核算与确定,总部根据合同,约定确定结算,金额,配送商务,和管理商,务将此次,结算分别,记入业务,账和财务,账,配送商务通知,连锁店开发票,同时管理商务,进行转账结算,配送商务,通知连锁,店转账完,成连锁店,进行核实,通知连锁店,开出发票,结算,商务部工作制度,商务部实行日清日检制度，即当日发生的单据、帐目当日处理完毕；商务部内部进行每日互检：采购商务与管理商务之间：供应商方面的账目审核、信息的传递和通知要保证日清日结；,配销商务与管理商务：是否上账、货物是否发出、连锁店的账目审核等当日处理完毕；,采购商务与配销商务：主要是上、下游信息的沟通和互传是否准确到位；,采购商务与管理商务：办理结算手续、核对供应商帐务、信息维护、返利、促销费计算回收；,日清日结保证帐实相符、责任明晰，避免问题积累和扯皮现象。,商务部以顾客满意度为考核目标，时效和态度作为考核的主要内容。,新建商务平台构成,管理商务职责职能:9人/原13人,收款、划卡、登记发货日记帐、往来帐查询,每日与商务对帐，收发票、办理付款手续、报帐。合同、价格、返利、折让、促销费管理、价格表的制订、统计工作,配销商务职责职能:18人/原20人,销售单录入、打印、数据发送，连锁店的直接发货业务，单据录入、背书、划款手续的办理，报帐、记帐、对帐，定向采购发票回收，帐目的管理，款项的落实、结帐、协调业务管理,采购商务职责职能:19人/原20人,采购订单录入、打印、信息维护、录制采购单、发送数据、记帐、发票回收、匹配，结算手续的办理、提付款计划、退换货、新品上柜撤柜、赠品的分配方案,信息维护商务职责职能:5人/原5人,商品、客户编码分类，价格信息的维护，,B2B,信息的发布,地区,所辖店数,人员,德州,8个店,1,威海、烟台,1个直营、4个特许,1,东营、滨州,7个店,1,临沂,1个直营、8个特许,1,菏泽,1个直营、9个特许,1,潍坊,2个直营、4个特许,1,莱芜、泰安、淄博,12个店,1,日照及外省,1个直营及特许,1,济宁、枣庄,3个直营、3个特许,1,聊城及济南周边,8个店,1,济南家电市场,5人,济南家电商场定向采购,3人,总计,18人,配销商务人员分配情况,品牌或品类,人数,海尔,2人,海信、王牌,1人,空调,2人,冰箱,1人,音响,2人,洗衣机,1人,电视机,1人,小家电,3人,电脑,3人,通讯,3人,合计,19人,采购商务人员分配情况,业务拆分的重点之二：组建,TEAM,Team1,Team6,营销中心,商务部,物流中心,连锁店,连锁店,人力资源,企业规划部,财务中心,综合管理,It,支持,防损部,营销中心,事业部,网络维护组,白电组,黑电组,小家电组,电脑产品组,通讯产品组,聊济南周边,济枣区,淄泰莱,日照区,潍坊区,荷泽区,临沂区,东滨区,烟威区,家电公司,德州区,2人,2人,2人,2人,2人,2人,3人,3人,3人,3人,3人,3人,3人,3人,3人,3人,营销主管,业务部的岗位设置表,TEAM,TEAM,组建目标：,提高工作效率、降低公司成本，充分利用供应商资源，积极指导卖场销售，以做到提升公司的销售数量和利润总额。,TEAM,所贯穿的部门：,采购总部、商务部、物流中心、卖场,TEAM,设置,：,网络、黑电、白电、小家电、电脑、通讯6个,team。,网络：海尔、海信、,TCL；,黑电：除网络,TEAM,外的彩电、音响产品；,白电：除网络,TEAM,外的空调、冰箱、洗衣机产品；,小家电：除网络,TEAM,外的小家电产品；,电脑：电脑、外设、办公设备产品；,通讯：手机、数码、通讯产品。,TEAM,计划、目标的制定,根据总公司年度销售和利润计划，参照各个品牌和品类往年销售情况、合同履约情况、厂方合作情况、竞争对手及该产品和品类的市场前景和运作等相关项目进行详细分析制定年度销售计划和目标，并分解成相应的季度、月度完成目标。根据公司对资金情况确定各,team,的资金周转率和库存周转率；根据市场状况、对手竞争状况、供应商对零售卖场的支持能力制定网点开发进度和促销支持；根据销售目标、网点开发目标确定,team,中的人员配置和费用计划。,TEAM,考核指标,以下指标为整个连锁网络相关数据,1、效益指标：零售量、利润（沉淀、零售）、网点开发、费用计划；,2、管理指标：,库存质量（包括：周转次数、不良品分流情况等）、资金周转、促销力度支持、品牌分解计划达成率。,Team,考核,根据,team,销售和利润目标对相应人员进行季度、月度考核。,Team,中人员考核由各经营实体根据,team,制定的考核标准和当月的考核结果具体执行，由,team,总监监察。,1、采购经理对营销主管资源利用情况进行考核；,2、营销主管对柜组销量和利润进行考核,；,3,、柜组考核采购经理和营销主管的支持力度、货源满足情况、市场价格、供应商的支持；,4,、由营销主管、采购经理分别对配送商务、采购商务的工作时效进行考核；,5,、营销主管将柜组对其和采购经理的考核及利润情况汇总并报与营运总监；,6,、采购经理将每个片区的各品牌、品类销量情况汇总并报与营运总监；,7,、总监整体把握，有权对,team,内各层面的资源进行调整和决定以及监督各环节工作完成情况并考核相应人员。,TEAM,对终端的销售推动,针对卖场的两方面支持：,a、,资源支持：由营运总监和采购经理提供；,b、,销售指导支持：由经过全面培训的营销主管和采购经理协助提供。对营销主管的培训由掌握供应商和产品信息的采购经理负责，经过培训后的营销主管必须具备以下素质：协调能力强（包括：与采购经理的配合与协作能力；与供应商磋商能力）、对卖场品种和库存的把握、产品卖点的发掘并能指导连锁店销售人员对产品的销售，同时肩负连锁店信息系统的培训与协助日常维护。,TEAM,分析,TEAM,的运作使得公司内部各经营实体和各部门经营目标一致、考核一致，在一个,TEAM,中价值流向和评价一致。各种营销信息能够充分共享，并且可以在最短时间传递到决策层，由有权部门或人员进行处理和决策，加快了反应速度，避免了信息传递信号衰竭造成的判断失误。企业资源可直接支持到一线卖场，资源利用更加及时、准确、有效。,配送总公司组织结构,Team1,Team6,营销中心,商务部,物流中心,连锁店,连锁店,人力资源,企业规划部,财务中心,综合管理,It,支持,防损部,济南家电商场的组织结构,营业厅,各销售单位,商务部,营业管理部,单店采购部,营销策划部,计划财务部,综合管理部,经,营,支,持,部,门,管理支持部门,家电商场的业务流程变化,1、为了及时准确地接受总部的订单信息，提高订单处理效率，成立商务部与总部接口，并向销售部门和物流部门提供信息支持；,2、为了更加彻底地将导购员从事务性工作中解脱出来，集中精力进行销售和商品的展示，将试机业务从各营业厅集中起来，在一楼设统一的试机处，与物流、送货、安装一起组成物流平台，提供相对顾客的物流服务；,3、为了简化后勤支持工作，合并成立综合管理部统一负责：人事、档案、文秘、总务、安保；,4、成立一站式咨询、接待服务台，将现在的服务台功能加强。,5、各营业柜组作为,TEAM,的终端接受双重业务指导，营销主管和营业厅经理，分别侧重于销售指导和服务指导。,组建商务部,组合成立商务部，商务部是家电商场的定单及品种、价格信息处理中心，将涉及样品管理、赠品管理、价格管理、财务、物流的定单、物流核算等事务性工作集中办理，保证事务性工作的高效、快捷、准确。,商务部的岗位设置,商务部,49,1,样品管理（,2,人）,2,赠品管理（,1,人）,3,核价员（,5,人）,4,核算员（,28,人）,5,定单商务（,5,人）,6,财务商务（,8,人）,财务商务包括：,应付（,80000,）（,1,人）,应收（,80000,）（,1,人）,发票匹配（,1,人）,应收应付（,70000,）（,1,人）,销售更新（,1,人）,审核过帐（,1,人）,应收应付（,50000,）（,1,人）,定,向,采,购,帐,目,核,销,结算,需,求,计,划,商场商务部各岗位与内外部主要业务部门链接,供,应,商,总部商务部,财务部,财,务,中,心,物,流,中,心,物流分部,定,单,商,务,营,业,厅（销售部门）,样,品,商,务,价,格,商,务,管,理,商,务,商场核心流程,导购,开票,收款保修,补货,物流,发货准备,送货,记帐匹配,财务报表,考核,安装,投拆处理,（服务咨询台）,补货系统应用,安全库存设定、修改流程：,分类设定：畅销商品、平销商品、滞销商品,影响因素：销售计划、近期日均销售量、采购周期、淡旺季备货,设置、修订人员：营销主管、商务部、柜组三方联合,补货流程,主动补货定单产生,定单商务,调整、确认,紧急销售需求,下紧急需求单,物流补货,打印物流实收单财务上帐,连锁店的变化与要求,1、统一组织结构：营业管理部、营业厅、综合管理部、财务部、售后服务部；财务部接受总部财务中心的业务指导，营业管理部物流部分接受总部物流中心的业务指导，售后服务部与总部服务中心加强业务联系，并接受指导；,2、店长职能重新定义：加强销售的指导、管理、控制，减弱纯粹的管理职能；强化店长的现场工作能力和培训能力；,3、宣传上接受企业规划部的统一要求，提升整体的宣传效果。,4、资金定期回笼到总部，由总部按照销售计划等统一配货。,三联的两类关键流程：运作流程和管理流程,战略计划/预算,财务管理*,业绩与人力资源管理,营销管理,采购,/配送,商店,/零售,售后,服务,结算,核心运作流程,使能流程,筹建或改建,形成开店方案,或加盟申请,或撤除申请,门店,开发,/管理,区域调查和划分,开业,区域和商店评估,实施撤除方案,终止营业,处理订单,储运,形成订单,采购,经销规划,形成配送单,服务,收款,导购,货位与,陈列管理,收货与仓储,回访,故障研究,派工维修,建立客户档案,获得服务信息及处理,维修检查,审核结算申请单,商店/供应商/商品分类,确定交易的结算条件,形成结算申请单,执行结算,管理流程,目 的,管理流程,1.计划/预算,经营计划及相应的财务预算计划作为公司与各业务单元负责人的“业绩合同”，作为界定责任和权力的依据,公司通过对计划/预算的严格质询和考核指导各业务单元的经营运作,2.财务管理,以公司整体利益为出发点，通过实施财务控制，达到企业价值最大化。,制定公司整体资金使用和融资计划，使融资费用最优并保持综合资金成本最低。,3.人力资源与绩效考评,有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,岗位管理是人力资源管理的基础,4.营销管理,以经营过程为中心，以降低成本，提高服务质量、关心客户需求和提高客户的满意度,建立营销中心，提高连锁体系的运作能力,一、计划/预算,1、 计划与预算方面存在的问题,(1) 公司下达计划时间与财务年度不完全吻合，各经营单位每年4月份才能接到当年的正式计划指标，而上一年的指标在上一年12月份就中止了，当年13月份的销售目标非常模糊，而13月份正好包含春节的旺季，用多少目标进行考核非常随意。,(2) 计划的修订没有科学的依据，只就低不就高，不能对各销售单位进行潜能开发。,目 的,计划/预算流程,制定公司及业务单元发展目标，包括竞争策略、量化的财务目标及资源需求预测,将规划的目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划作为公司与各业务单元负责人的“业绩合同”，作为界定责任和权力的依据,公司通过对计划/预算的严格质询和考核指导各业务单元的经营运作,1.公司总部下达初步的期望业绩指标,2.业务单元制定计划/预算,3.汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,4.批准业务单元计划,5.月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订,主要内容,本公司/业务单元计划及目标概述,主要经营业绩指标及计划,为达到目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求,现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口的具体举措,影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措,详细的财务预算计划,原则,财务预算起点于经营计划的目标,公司制定业绩的期望指标，并由高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证指标尽量得以实现,计划/预算提供明确的经营及财务目标，以作为各业务单元负责人业绩考核的依据,季度业绩考核包括对各业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,5、计划、预算制定流程,总部下达,期望指标,业务单元制定计划、预算,总部进行,汇总分析,反馈业务,单元修订,与业务,单元讨论,经理层,批准,董事会,通过,正式下达,计划指标,按月、季、年,进度分解,月、季、,半年考核,年度,考核,决算交股,东大会,分析,市场,制定销,售计划,资金计划,费用预算,融资计划,利润计划,支持措施,计划,修订,质询,反馈,6、经营计划制定流程,二、财务管理流程概述,财务管理以企业价值最大化为目标，通过财务支持,控制，规避风险，降低供应链成本。,财务管理流程分两部分：1、财务管理的基本原则,及周转模型。,2、基本流程：资金管理流程、财务控制流程,财务管理的基本原则,1、成本与效益原则，即净增效益原则，在实施财务决策过程中，应考虑效益是否大于成本，能否给公司带来净收益。,2、,风险与收益权衡原则，在财务管理过程中，应正确处理风险与收益的关系，在为公司带来高收益的同时进行风险控制。,3、有价值的创新原则，创新是企业提升竞争力的核心，财务管理更要以能为企业带来增值的创新为原则。,4、资金统一管理，分别核算原则。公司资金统一筹集，统一分配，各分公司独立承担损益责任，分别核算。,5、比较优势原则，根据公司战略目标，分析公司与竞争对手的优势，整合公司现有资源，人尽其才、物尽其用，推动经营发展。,财务控制模型,财务决策,制定财务预测,计划与预算,经济活动,修订计划,激 励,制定预算和标准,计算应达标准,实际与计划对比,提出控制报告,记录实际数据,差异分析与调查,评价与考核,商品资金周转模型,股 东,银 行,现 金,商业信用,应收帐款,投入,股利,贷入,偿还,偿还,赊购,赊销,现销,收帐,商品,现,购,资金筹集流程,跟踪信用线的使用,取得所需资金,确定资金需求量,根据采购计划确定经营资金需求计划。,结合总部及连锁店短期负债、付现费用及其他支出情况确定资金需求总量。,根据销售计划确定资金回收额。,对资金筹集方式、渠道进行分析，比较资金成本，选择最优方案。,向金融机构申请资金规模，审批，提交申请资料。,办理具体手续，取得资金。,1、对取得资金进行分配，并对运行结果进行控制分析。,2、将结果反馈到确定“资金需求量”,商品资金结算流程,对供应商确定,付款条件,采购商务填写付款申请单,审签付款申请单,管理商务办理结算手续,对供应商 1、根据销售定单与库存 1、管理商务查询应付 1、管理商务结算人员收到,确定各类交易的 状况，确定采购量。 款、发票情况。 申请，（通知财务中心,结算规则。 2、结合付款条件，提交 2、营运总监审批付款 办理票据），办理支付手续。,制定依据： 付款申请。 意见。 2、采购商务收回欠发票 、,1、价格主管审核价格 3、,采购、财务总经理,及付款收据。,条款：价格、帐期等结,审签。,3、管理商务整理单据向,算条件 财务中心报帐。,2、商品销售库存情况,应付款情况。,3、付款条件对品牌利润,运作的影响，如毛利、返,利情况,4、竞争者的结算条件。,费用报销流程,费用标准,相关人员审批,主管会计审核,出纳报销,1、根据费用计划，,制定公司各项费用,具体标准。,2、分解部门报销,标准。,1、营运总监审,核真实性。,1、财务中心主管,会计审核单据的,合法性。,2、在费用标准范围,内准予报销，超支,退回。,1、出纳唱收唱付，,根据审核后的单据,金额，支付现金。,2、整理单据，盖,现金付讫。,主管会计审核,相关领导审签,1、部门负责人审,核后，由主管会计,审核单据合法性。,1、领导审核费用,标准，准予报销。,费用控制流程,公司经营计划,提出控制报告,考核,计入公司损益,退 回,记录实际数,执行,财务部门汇总,分解,TEAM,与,部门计划,制定费用计划,实际与计划对比,董事会审批,财务事中控制,YES,NO,通过,超支,价格商务计算应收返利,通知采购商务,供应商返利结算流程,供应商履行,结算票据或抵扣,证明,与供应商核对无,误，办理借发票手续,收到票据，入帐,处理。,提货，通过发票,进行折扣,录入,ERP,系统,入帐体现,计入损益,客户促销费结算流程（一）,价格人员计算,折扣折让,价格主管审,核确认,配销商务开,单折让,签字盖章发货,留存折让单,根据发货单,开具发票折让,本流程仅适用于 财务中心价格主管 百文家电提交采购 提货人员持折扣折让 仓库发货人员据以,百文济南家电。 审核计算折扣折 定单，配销商务 单与带折让的提货单 发货，将提货单传递,价格管理人员根据 让单，留存财务 通过提货单以不 到管理商务收款人员 给收发货商务小组。,合同、调价、返利 审核联。 超过提货金额10% 处办理盖章发货手续。 收发货商务确认发货,提货量计算折扣 审核后的折扣折让单 的比例折扣。 收款人员审核手工 产生实发单，报帐到,折让。 传递给配销商务。 折扣折让只能在同 折扣折让单金额 财务中心。,填制一式五联折扣 类、同品牌商品中 与提货单折让金额 根据发货单与折扣折让,折让单。 折扣。如海尔空调 一致，签字盖章 单客户联与留存的财务,通知配销商务，由 的折扣折让只能在 发货。 记帐联核对一致，打,商务人员通知百文 下一次提海尔空调 将盖章的提货单 印,JDE,发票。,家电。 时予以折扣。 与折扣折让单的 开票人员根据核对一,配销商务留存折扣 客户联交与提货 致的单据开具正式,单统计联。 人员，留存折扣 发票，通过在发票上,折让单的财务 折让的形式体现，将,记帐联。 发票与折扣折让客户,联交与客户，将发票,记帐联与折扣单的记帐,传递给财务人员做更新。,客户促销费结算流程（二）,价格人员计算,折扣折让,价格主管审,核确认,相关人员审核,收款人员办理,转帐,本流程适用于 财务中心价格主管 配销商务通知客户 客户或配销商务持 客户或配销商务持审批,其他客户。 审核计算折扣折 核对折扣金额与 促销费发票及经价格 手续齐全的促销费发票,价格管理人员根据 让单，留存财务 开具促销费发票。 主管审核的手工折扣 及手工折扣折让单到,合同、调价、返利 审核联。 折让单，经采购总部 财务中心出纳处开具,提货量计算折扣 。 、财务中心总经理 支票。,填制一式五联折扣 审批。 持支票到管理商务收,折让单。 款人员处办理转帐,价格人员通知配销 提货手续。,商务。,通知客户开具,发票,商品销售控制流程,客户产生提,货需求,配销商务开,提货单,管理商务收款人员,核实资金、帐期,退回,签字盖章，大仓库,据以发货,客户自提或,安排送货,客户收货入库,计入往来帐,收发货商务确,认发货，产生实发单,财务中心开发票,做更新入帐，产生,往来帐,定期核对,NO,YES,商品退货控制流程,根据残次滞销商品,填写负采购定单,管理商务审核应,付款，盖章签字,仓库据以发货,供应商收货,入库，计入往来帐,代销,商品,应付,款为,负退,回,收发货商务确认,产生负实收单,采购商务填写,退税申请表,供应商核对明细,盖章,传递财务中心,过帐，计入往来帐,管理商务与税管人,员查询退税资料,税务局审批,开具折让单,供应商开具,红字发票入帐,客户信用帐期控制流程,客户历史信用,提货量、周转次数,制定信用帐期,方案,客户利用帐期,提货,收款人员审核，,盖章签字发货,配销商务督促客户,在帐期内回款,超期未回，,停止帐期,派人催收或起诉,现金,退,回,超出帐期回款,加收罚款、滞纳金,NO,职务分析,人力资源规划,人力资源管理流程,编写职务说明书,工作评价,招聘、培训、绩效考评、薪酬方案、员工职业生涯设计,岗位管理,1.岗位描述 2.岗位评价 3.职级体系 4、,KPI,指标体系,绩效考核,根据公司发展战略，为实现公司短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡，绩效考核实行,BSC(,平衡计分法）与,KPI(,关键业绩指标）相结合的方式，即从财务指标、顾客满意、内部管理、发展与创新四个角度，选取关键业绩指标进行考核。,1、根据公司发展战略，以,BSC,为基础，制定公司,KPI,指标体系,2、根据,TEAM,业务分工及公司,KPI,指标体系，制定,TEAM,的,KPI,指标体系,3、根据岗位职责与,TEAM,的,KPI,指标体系，将,TEAM,的,KPI,分解至各岗位，建立岗位,KPI,指标体系,4、将考核结果与工资挂钩，实现考核的激励作用。,关键岗位,1.,TEAM,总监（营运总监）2.采购经理3.营销主管4.商务（采购、配送）5.营业厅经理6.店长,原则,：以绩效管理为核心，突出人本管理思想,制定业绩评估流程,业绩后续管理,进行业绩评估,建立绩效评估卡,或签订业绩合同,制定/修订关键,业绩指标(,KPIs),时间,9月,10月,每季度,每半年,内容,根据公司总体和各业务单元的目标确认从上至下各个岗位上的关键价值驱动因素,根据这些价值驱动因素，召开各管理层研讨会，设立关键业绩指标(,KPIs,),综合关键业绩指标及定性的经营指标，设计绩效指标卡或业绩合同,召开业绩合同设定会，讨论指标和权重，最终签订业绩合同,制作月度/季度业绩报表,根据月度/季度实际业绩，对比业纲绩效评估卡或绩合同进行财务评估,开展能力潜力评估,召开业绩评估会议，对业绩进行评级,根据业绩评估结果制定出各种业绩等级的薪酬水平,对业绩优秀者提供激励措施，吸引、保留、发展优秀人才,经营业绩管理有五大关键步骤,1.明确岗位职责,2.制定/修改关键业绩指标,3.设定目标签订业绩合同,4.进行经营业绩审核,5.产生行动计划,根据组织架构和关键流程，明确关键岗位的职责,明确各业务单元业务目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反馈意见进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,制定目标，起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人在战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划,为下一期的业绩指标完成做准备,通过业绩评估来决定管理人员的升迁和降职,能力潜力,可简单描述为“有能力晋升二级”,可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,高,中坚力量,计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,超级明星,规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,经常使用硬性等分，以使每一个分类都达到一定的百分比,超级明星 10-15%,中坚力量 25-30%,表现尚可者 10-15%,业绩不佳者 25-30%,失败者 10-15%,中,表现尚可,考虑发展,中坚力量,进入下一个发展机会,低,失败者,淘汰出局,低,中,高,业绩,基于业绩评估打分，,A/B/C,或五分制,强调结果/成就,业绩不佳者,给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可,保留原位,营销管理,三联家电营销中心将成为三联连锁体系营销作业的枢纽，成为营销信息传播的中心，也理应成为专业连锁业界营销思想的引领者。引领地位的确立，是通过我们规范化运作和资源的效益最大化得以实现的。,成立目的,1、,加强信息沟通，实现整个连锁体系的资源共享；,2、规范统一三联连锁体系企业形象，致力于三联家电知名度和美誉度的提高；,3、整合三联发展过程中的优秀营销资源，加以推广、应用；,4、规范、控制连锁店营销活动，促进其经营销售业绩的提升；,5、增加三联家电作为连锁体系的可复制因素，增强经营管理的复制能力。,结构组成,企业规划部： 2人 （,总督导与常务理事各一名,）,配销中心： 1人,特许营运部： 1人,济南家电商场：2人,另：各连锁店的营销负责人员参与小组组织的活动检查和测评。,第一部分：,CIS,规划,（一）、三联企业形象的规范统一,a、,由小组相关成员组成企业形象规范小组；,b、,涉及内容包括连锁店门头三联标识、店内宣传物品及营业员仪容仪表、服务规范；,指标：三联标识、店内宣传物品必须符合三联家电,VI,手册，营业员着装必须符合三联家电营业员仪容仪表规范，营业员服务必须符合三联家电服务规范。,d、,规范方式,每年一次（在销售淡季，拟定于春节之后）由小组成员对上述内容进行统一检查，对营业员服务规范的检查可附加实行不定期检查。,e、,对于检查所出现的问题，第一次实行限期整改，第二次再出现同类情况将列入连锁店店长当年考核。,（二）、三联家电广告宣传,A、,连锁店的广告宣传,1、涉及电视、广播、报纸、单页、,POP、DM、,展览会、户外活动等宣传方式；,2、在各类活动（包括促销活动的宣传）中，必须进行企业形象宣传；,3、企业形象宣传所涉及内容必须符合三联家电企业文化用语及有关要求，不得擅自更改；,4、连锁店需建立与当地媒体的良好合作关系。,指标：各连锁店每年必须在当地影响力最大的媒体发布35次软性广告；,连锁店大型广告宣传（金额10000元以上）需经企业规划部审批后方可发布。,C,总部的广告宣传,1、总部应利用自身优势进行企业形象宣传；,2、宣传方式：电视媒体（中央电视台、山东卫视）、报纸媒体（齐鲁晚报）、文化展览、公益活动、总部统一制作的宣传物品（挂旗、纪念品等）,3、宣传时机：总部进行统一活动期间、大型节假日、重大事件等,第二部分：,MIS,建设,建立,MIS（,营销信息系统），重点加强三联内外部优秀营销资源的开发、利用、分配、总结，对问题连锁店建立综合会诊制度。,（一）三联家电优秀营销资源的整合、汇总及推广,1、旨在对三联家电十七年来优秀营销资源的整合、提炼，并进行体系化建设，加强优秀营销资源的推广，推动整个连锁体系营销活动的进步。,2、资源内容包括总部、济南家电商场中心店及连锁店所掌握的各种营销资源。,3、中心店、配送公司相关部门每月一次将本部所掌握的营销资源（促销活动、厂方优惠政策等）向企业规划部集中；连锁店每季度一次将本店优秀资源向企业规划部汇总。,4、企业规划部将资源进行汇总、整合、提炼。,5、企业规划部及时对资源实现连锁体系内的共享。,6、对资源汇编成册。,评估信息需要,营销负责人,收集,整理,分析,计划,执行,控制,分配信息,内部报告,营销情报,营销决策支持分析,营销调研,营销环境,目标市场,营销渠道,竞争者,公众,宏观环境因素,营销决策和沟通,开发系统,营销信息系统,第三部分：,SP,监控,（一）连锁体系营销工作的控制、规范化操作,1、,以,SP,培训内容为基本标准,2、,具体实施步骤,各连锁店店长指定营销专门负责人，负责营销活动的方案制定、过程监控以及效果测评。对于每次大型促销活动，应严格按照,SP,实战表格据实填写。,年/季度表格,a、,年度店面/商圈环境评估表,本表格在每年年终（12月份）针对次年状况进行填写。,b、,年度主要与未来竞争者分析表,本表格在每年年终（12月份）针对次年状况进行填写。如有新竞争对手出现，应当及时了解情况，在其开业一个月之内填写上报。,C、,季度促销计划表（一）（二）,本表格在每季度前一个月进行填写。,以上表格各连锁店应当做好备档工作，并及时上报企业规划部。,具体促销活动表格,a、,简易企划书,b、,活动进程控制表,c、,特价促销商品确认单 / 特价商品促销制定表格,d、,营业厅,SP,活动检讨书,e、,销售力评价表格,f、,活动成果检讨和追踪,对于五一、十一、春节等期间的大型宣传促销活动，以上表格应当全部填写，并在活动结束后15个工作日内报至企业规划部。对日常的小型活动只需将所用表格进行填写，做好备档工作，每月10日之前将上月表格报至企业规划部营销中心。,其它表格,a、,优秀,SP,个案推荐表格,此表格主要用于优秀个案的推广。各连锁店将本店的优秀促销个案向总部进行推荐，总部可视情况在连锁体系内进行推广，并对个案相关人员进行奖励。,指标：表格应当认真、务实填写，需上报的应及时上报。企业规划部营销中心将对所报内容进行核查，并对活动内容进行全程监控。如果出现抽查内容不符的情况，出现一次，限期出具纠正措施；出现二次，将列入连锁店店长考核。,（一）连锁体系营销工作的控制、规范化操作续,IT,开发需求,1、要求,ERP,系统支持安全库存管理；总部可查询终端库存，可直接生长需求订单；,2、来自终端订单相关人员可同时获得信息，并可同时响应；,3、业绩考核所需的数据可从,ERP,系统中直接采集到；,4、以,WEB,形式保留各关键岗位到重要信息。,制度可分为：业务操作制度、管理制度和其他制度三部分,业务操作制度包括：,（,1,）合同签订,合同签订的依据：该品牌、品种历史销售情况包括：销售量、利润额等；以往的合同签订政策；该品牌、品种在我公司的地位及其销售区域和市场需求情况。,（,2,）品牌、品种的组合,品牌、品种组合的确定要考虑如下几方面：公司计划、谈判结果、利润贡献率销量贡献率及储运情况等,（,3,）推广和推动,推动推广计划应考虑以下几方面：网点开发情况、促销情况、费用计划、品牌分解计划,（,4,）商务操作规范,（1）,客户管理,客户管理包括供应商和连锁店两个方面。衡量标准有：履约情况、信用情况、库存周转率、资金周转率、市场占有率等,（2）,卖场管理,销售管理、服务监督、投诉处理等。,（3）,日清、红牌制度,当日发生的单据、帐目当日处理完毕；商务部内部进行每日互检：采购商务与管理商务之间：供应商方面的账目审核、信息的传递和通知要保证日清日结。如在某一环节上出现差异应主动中止重新定位。,（4）,资金结算制度,首要明确付款是按资金分配情况还是按需求情况。,制度与考核,管理制度包括：,（,1,）财务监督,（,2,）人力资源,（,3,）绩效考核,其他制度包括：,（,1,）固定资产,（,2,）后勤总务,为了保证制度和考核更具现实意义和说服力，以上只是其大体框架。具体细化定在人员培训期间在广泛征求工作骨干意见之后进行。,第一阶段：实施,1、,业务拆分，组织结构调整；,2、人员确定、培训；,3、对全体人员进行实施培训；,3、新流程形成制度；,4、新流程运行。,实施计划安排,第二阶段：试运行,1、对各流程运行情况进行监控、评估；,2、,对流程可能出现的问题出现及时记录并制定相应的紧急解决方案。,3、,采购监控小组分为采购组和零售组。,采购组监控人员：周晓龙、魏国胜、王翠凤、张祥文、王祥、张文明等,零售组监控人员：李秀英、刘勇、刘玉坤、官霞及各厅经理等,监控小组工作内容：,（,1,）接受各方面对新流程的反馈意见，对流程中存在的问题及时记录并加以分析,（,2,）对各环节所出现的问题及时制定应对方案，保证新流程的正常运转。,（,3,）对各岗位人员的工作能力做出现实、准确的评价。,第三阶段：持续改进,1、流程管理人员将持续不断地改进流程作为工作内容和工作重点；,2、营运总监要在流程管理