财务管理培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level, 2002 BearingPoint, Inc.,Telecommunication,二十一世纪的财务管理,毕博管理咨询,二OO二年十月,目录,一、毕博公司之财务观,二、财务管理之最佳实践, 2002 BearingPoint, Inc.,一、毕博公司之财务观, 2002 BearingPoint, Inc.,一、毕博公司之财务观,1、不断变革的财务管理,2、财务变革面临的障碍,3、未来财务职能与组织,4、未来策略性财务功能, 2002 BearingPoint, Inc.,1、不断变革的财务管理,企业变革的动力因素,财务管理的总体发展,未来财务功能的调查, 2002 BearingPoint, Inc.,电子商务,虚拟组织,互联网,“知识经济”,“,Information Superhighway”,兼并和收购,私有化,1、不断变革的财务管理,企业变革的动力因素,成本节约,业务规划,评估和控制财务/会计风险,交易处理和报告,业务合作,评估和控制商业风险,交易处理和报告,过去,将来,日趋激烈的全球性竞争迫使企业对原有较为落后的财务管理进行变革，以建立全新的财务管理理念。降低营运成本、增加企业价值成为财务管理发展的方向。,1、不断变革的财务管理,财务管理的总体发展, 2002 BearingPoint, Inc.,为了更好地协助企业进行财务管理的变革，毕博公司组织了“企业未来之财务功能”的专题调查研究。,调查研究涵盖了全球数百家著名的跨国公司, 大多数首席财务官们认为：,在目前至未来五年内企业财务管理必须进行变革，以评估和控制企业的经营风险。,财务管理的职能要进行转型，以提高企业信息系统的质量、增强企业营运分析并支持业绩评估体系的实施。,本次调查的一些具体发现如下：,1、不断变革的财务管理,未来财务功能的调查, 2002 BearingPoint, Inc.,1、不断变革的财务管理,未来财务功能的调查发现（1）,传统的财会功能必须转型，以反映经营环境的变迁。,重大变革,39%,适度变革,57%,没有或微幅,改变,4%,重大变革,42%,适度变革,44%,没有或微幅 改变,14%,过去三至五年,未来三至五年, 2002 BearingPoint, Inc.,1、不断变革的财务管理未来财务功能的调查发现（2）,被调查者中对各项财务功能的现状不满意者居多。,6%,35%,59%,4%,33%,63%,5%,33%,62%,1%,27%,72%,1%,21%,78%,4%,24%,72%,决策资讯的弹性,与可及性,集成的网路,资讯系统,日常重复性与具附加,价值工作之平衡,适当技能组合,适当绩效衡量,适当组织架构,满意,尚可,不满意, 2002 BearingPoint, Inc.,产品及市场知识,领导能力,对各业务环节之间,相互联系的理解,交流技巧,44%,44%,50%,50%,调查同时显示，财务人员必须要在以下几个方面进行改进。,1、不断变革的财务管理,未来财务功能的调查发现（3）,(占调查反馈者的百分比), 2002 BearingPoint, Inc.,公司范围的商业风险与机会的评估、管理和控制,公司范围的业绩评价工作,具有附加价值的企业营运分析,公司范围的业务信息系统,实施部门的业绩指标,34%,56%,29%,53%,24%,43%,29%,41%,25%,39%,目前,五年内,1、不断变革的财务管理,未来财务功能的调查发现（4）,(占调查反馈者的百分比), 2002 BearingPoint, Inc.,2、财务变革面临的障碍,财务功能资源的分配,营运成本收入的配比,变革需要大量的时间,其他阻碍变革的因素, 2002 BearingPoint, Inc.,缺乏专业财务人才是制约企业充分发挥其财务职能的主要因素，故变革后的财务部门在平衡协调交易处理与策略性作业关系的同时，更应重视对现代专业财务人员的科学管理,。,现在,未来五年内,交易处理,50%,策略性,作业,50%,策略性,作业,交易处理,72%,28%,2、财务变革面临的障碍,财务功能资源的分配, 2002 BearingPoint, Inc.,财务管理营运成本占收入的百分比,当前水平,1.5-2%,目标水平,1-1.5%,变革后的财务管理必须要降低目前相对较高的营运成本收入比例，争取少投入、多产出。,2、财务变革面临的障碍,营运成本收入的配比, 2002 BearingPoint, Inc.,财务人员仍然注重与交易的处理而不是策略性的项目,在未来的三到五年内信息系统将不断发展,82%,71%,2、财务变革面临的障碍,变革需要大量的时间,由于员工的工作习惯难以改变、信息技术日新月异等因素，企业实施财务变革不是简单的短期行为，它需要企业长期、大量、持续的投入，而员工原有观念的改变更是一项艰巨的长期工作，它需要不断地转变促成。,(占调查反馈者的百分比), 2002 BearingPoint, Inc.,阻碍企业财务变革的主要因素还包括,：,财务从业人员的专业技术单一,财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法,阶梯型财务组织结构,财务分析缺乏相关性,企业内部信息系统相互不兼容,公司和部门的财务组织权限及职责相互混淆,只注重交易性处理行为,2、财务变革面临的障碍,其他阻碍变革的因素, 2002 BearingPoint, Inc.,3、未来财务职能与组织,将来的财务职能,财务职能的转变,财务功能的促成,财务促成的范例, 2002 BearingPoint, Inc.,现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队精神和参与精神发展。,Hugh Collum,SmithKline Beecham,首席财务主管,3、未来财务职能与组织,将来的财务职能, 2002 BearingPoint, Inc.,过去,现在和将来,利润导向,价值、现金流量和利润导向,处理交易,提供将来的信息,报告驱动（事后汇报）,计划主导（事前预测）,单职能,多职能,专业技术,沟通技巧,法律规定,协商,审计师,咨询顾问,信息储存,信息提供者和分享者,结果驱动,结果和过程驱动,针对财务风险,针对企业的商业风险,3、未来财务职能与组织,财务职能的转变, 2002 BearingPoint, Inc.,3、未来财务职能与组织,财务职能的转变（续）,现在,交易处理和相关 68%财务报告的自动化处理,提高信息系统的 64%质量,建立灵活有效的 52%财务系统,五年内,提高信息系统的质量 82%,管理财务和相关 77%商业风险和机遇,帮助营运单位进 77%行商业计划、行为基础管理、会计、分析等工作,(占调查反馈者的百分比), 2002 BearingPoint, Inc.,扩展技能,知识共享,启动变革,交易处理,募集资本,优化税务状况/,准备税务申报表,成本管理,实施会计控制,预算制定及实施,进行内部审计,财务状况报告和监督,现在,交易处理,商业合作伙伴,改善基本财务作业流程,评估企业风险与机会,提供具附加价值的企业营运分析,发展整个公司的绩效管理架构,将来,交易处理,商业合作伙伴,3、未来财务职能与组织,财务职能的转变（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,现在,未来五年内,54%,33%,51%,29%,24%,40%,3、未来财务职能与组织,财务职能的转变（续）,评估企业风险与机会,发展绩效管理架构,提供具附加价值的企业营运分析,(占调查反馈者的百分比),调查又显示未来财务功能将在以下几个方面发挥主导作用：, 2002 BearingPoint, Inc.,过去 3 5 年,40%,50%,10%,巨大的,变化,很少或没有,变化,适度变化,将来 3 5 年,48%,2%,50%,很少或没有,变化,巨大的,变化,适度变化,3、未来财务职能与组织,财务职能的转变（续）,调查发现：财务主管和财务总监必须领导管理转变的全过程。, 2002 BearingPoint, Inc.,3、未来财务职能与组织,财务职能的转变（续）,而财务总监的工作将有新的定义，其未来工作的主要责任包括：,- 分析和促成企业增长的机遇,- 建立绩效衡量架构,- 了解和管理商业风险,- 领导转变和知识积累过程, 2002 BearingPoint, Inc.,管理企业,风险和机会,改善基本财务,作业流程,策略,流程,人员,科技,提供具附加价值,的企业营运分析,发展绩效,管理架构,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成,未来必须建立策略性的财务功能架构。, 2002 BearingPoint, Inc.,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成（续）,促成财务功能转变的三大因素是：扩展技能，知识共享和启动变革。,- 财务人员必须和部门经理、采购人员、顾客及供应商接触，以增强对 行业知识的了解,- 财务人员必须了解本行业及其他行业的最佳采购实务,- 财务人员必须参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训,- 财务人员必须衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益,- 财务人员必须和部门经理一起制定和改善采购流程, 2002 BearingPoint, Inc.,执行,借鉴比较和参考最佳实务,转型,利用咨询科技改造交易处理与报告流程,集成,系统将资料一次输入，并可信息共享,升级,以共享服务达成服务导向,外请服务,在经济有效并可行的前提下使用外请服务,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成（续）,实现财务服务最大化, 2002 BearingPoint, Inc.,取消月结或仅局限于关键数据的结帐。,通过电子付款方式同员工结算。,通过多用途的公司卡来控制员工的开支并收集供应商数,建立全面预算管理,集中处理，同时责任分散，如修改、批准、核对等,通过提供各种支付方式和灵活的付款期限，以及对提早付款的优惠，消除付款的障碍。,应付帐,应收帐,关帐,工资,差旅和,交际应酬,预算,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：扩展技能, 2002 BearingPoint, Inc.,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：扩展技能,随着财务部门功能的转换，必须建立其核心技能：,定量分析，绩效衡量，信息管理的专长。,在财务部门内部启动和组织转变的能力。,综合分析信息的能力。, 2002 BearingPoint, Inc.,随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着许多问题：,- 技能的定义,- 培训,- 招 聘,- 绩效衡量,- 人事管理,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：扩展技能（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,风险管理,交易,处理,问题处理,分析,系统思维意识,组织业绩意识,参与决策导向,企业流程分析,专业技术,以客户为中心,关系建立,团队建立,交流技巧,管理转变,职业发展,技能发展,广泛的商业技巧,领导行为,磋商与谈判技巧,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：扩展技能（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,（占反馈者百分比）,现在（%）,五年内（%）,获取有用信息,42,70,成本核算,72,67,反应速度,50,63,员工人数,74,59,关帐时间,60,57,质量,39,56,客户满意程度,33,56,时间/速度,43,52,现金流量,45,49,财务费用占销售的比重,33,46,错误数量,17,26,利润/收费（商贸或服务业）,16,23,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：扩展技能（续）,对财务的衡量标准也发生了变化：, 2002 BearingPoint, Inc.,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：知识共享, 2002 BearingPoint, Inc.,公司在计划知识共享时，通常面临以下重大问题：,- 职能定义,- 领导能力,- 组织结构,- 企业文化,- 评估,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：知识共享（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,（占反馈者百分比）,财务在建立企业信息系统中,具有重要的作用,财务在设计企业信息,系统时有关键的作用,财务在发展企业内部知识共享,系统时具有关键的作用,42%,58%,61%,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：知识共享（续）,企业信息系统对知识共享的意义重大：, 2002 BearingPoint, Inc.,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：启动变革, 2002 BearingPoint, Inc.,随着财务部门越来越多地涉及启动企业变革，它面临着以下问题：,- 交流,- 企业文化,- 领导能力,- 个人和集体的关系,- 绩效评估,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：启动变革（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,理解转变的深度和广度,转型,重组,合理化,决策定位,服务改善,成本控制,单功能/流程,经营单位/,顾客分类,企业整体/,全行业,转变的深度,转变的广度,3、未来财务职能与组织,财务功能的促成：启动变革（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,1992,1993,1994,1995,1996,220,000,240,000,260,000,280,000,1992,1993,1994,1995,1996,员工人数,飞利浦电子是世界第三大电器公司，总部设在荷兰的,Eindhoven。,1992,1993,1994,1995,1996,50,000,55,000,60,000,65,000,70,000,1992,1993,1994,1995,1996,总销售收入,(单位：百万荷兰盾),3、未来财务职能与组织,财务促成的范例,范例介绍 - 飞利浦公司, 2002 BearingPoint, Inc.,范例介绍 - 飞利浦公司：,重组计划涉及了多种被“财务总监知识计划”确认为非常重要的方法,改进目标,理顺财务流程,使财务报告更灵活，更适用于决策者,通过外包财务活动降低营运成本,通过提供更好的业务评估使策略计划更有效,转变促成因素,扩大技能,知识共享,启动变革,3、未来财务职能与组织,财务促成的范例（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,管理企业,风险和机会,改善基本财务,作业流程,策略,流程,人员,科技,提供具附加价值,的企业营运分析,发展绩效,管理架构,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,4、未来策略性财务功能, 2002 BearingPoint, Inc.,建设策略性的财务架构的关键之一：改善基本财务作业流程。例如：,- 采购流程合理化,- 集成供应链信息系统,- 降低采购成本,- 提供更正确及时的信息,4、未来策略性财务功能,改善基本财务作业流程, 2002 BearingPoint, Inc.,财 务 体 系,战 略 目标调整,公司全面,预算管理,战 略 目标实 施,财务,管理,公 司 战 略,财务分析,决策支持,绩效考核,主 营 业 务,信息通信产品采购、制造、销售、工程实施、服务,会计,核算,风险管理,风险管理,4、未来策略性财务功能,改善基本财务作业流程,（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,国际先进财务管理的整体架构,企业战略,全面预算管理,资金管理,资产管理,投资管理,项目核算,成本管理,总账管理,应收账款,应付账款,财务报表,统计分析,内部控制,会计稽核,风险管理,绩效管理,财务管理信息系统,4、未来策略性财务功能,改善基本财务作业流程（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,改善基本财务作业流程,全面预算管理体系,全面预算管理的目标：,量化落实公司整体的战略目标,强化公司分配资源的合理性,增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解,提高公司应对市场变化的能力,提供部门及个人绩效考核的有力依据,促进公司成本管理、盈利分析的水平,加强事前、事中、事后的风险控制, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算管理体系全面预算管理模型,全面预算,战略规划,运作计划,预算,绩效管理报告,管理行动方案,管理评估,执行,反馈,修正,部门激励计划,个人绩效评估体系,财务报表,平衡分数卡,作业成本管理, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算管理体系,预算编制,预算考核,预算控制, 2002 BearingPoint, Inc.,预算考核,预算控制,全面预算管理,预算编制,预算编制阶段的工作主要包括：战略的分解、规划的制定、预算的编制、汇总、审批、下达、分解等等。, 2002 BearingPoint, Inc.,预算考核,预算编制,预算控制,全面预算管理,一般对比度经济业务进行预算查核及控制。,一般通过,ERP,系统的工作流，系统将实现自动在线预算控制，并可以根据预设的控制原则拒绝或警告预算外的经济业务。, 2002 BearingPoint, Inc.,ERP,系统支持全面、高效的预算控制,通过预先设置，,ERP,系统可以针对不同经济业务类型，采用不同的预算控制方式：,单项绝对预算控制。即不允许超预算的经济业务发生。,例如：资本性支出。,单项警告，总数预算控制。即单项支出超预算时，发出警告但允许业务发生。但业务单元支出总数超预算时，拒绝该业务发生。,例如：业务招待费。,对某些业务不设预算控制。,例如：对于收入类业务编制预测，但仅作考核，不作控制。,付款申请,输入系统,警告！,？, 2002 BearingPoint, Inc.,预算编制,预算控制,预算考核,全面预算管理,要真正实现有效的预算考核，必须建立与预算体系相匹配的核算体系。也就是要建立不同于财务会计的责任会计核算体系。以支持：,按不同口径归集经济业务（例如：按部门、按收入类型、按机组、按项目等）,定义内部转移价格，对利润中心进行核算,向不同的责任中心分摊费用成本,自动生成各个层次的不同口径的预算实际比较分析报告, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算管理的作用,实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下五大方面：,收入提升,成本节约,战略管理,风险控制,全面,预算,绩效考核,资源分配, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算管理的流程总览,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导, 2002 BearingPoint, Inc.,确定公司的战略战略规划、业务计划与预算的关系,战略选择,A,战略选择,B,战略选择,C,战略选择,D,预算,没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一,战略选择,A,战略选择,B,战略选择,C,战略选择,D,明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策,确定战略选择,业务计划,预算,战略规划及行动计划, 2002 BearingPoint, Inc.,编制公司年度预算年度预算编制流程示例,董事会,各部门,总裁办公会,公司战略规划,公司年度战略行动计划,部门收入预算、费用预算,部门费用预算,审核经营者交的年度各项预算，通过后实施,讨论调整收入、费用、利润及资金预算直至达成一致,预算调整,业务部门制定年度运作计划,管理部门制定年度运作计划,根据各部门的年度业务计划编制公司年度资金计划,公司年度资金预算,财务部汇总,公司收入预算、费用预算及利润预算,财务部,6,月,8,月,11,月,12,月, 2002 BearingPoint, Inc.,编制公司年度预算预算编制的一般顺序,战略规划及行动计划,网络运维部,市场营销部,投资部,综合管理,人力资源,企业发展,客服结算与信息,财务,公司层面,业务部门,管理部门,汇总部门, 2002 BearingPoint, Inc.,编制公司年度预算预算编制的一般顺序（续）,预算编制准备,战略规划回顾,公司战略方针沟通,集团董事会,战略规划审核,战略发展,负载预测回顾,集团总部,下属单位,三年战略规划草案,战略方针沟通,战略回顾,战略审核, 2002 BearingPoint, Inc.,建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算,使预算关键用户参与书面的预算审批过程,下发预算同时下发部门经理预算考核指标,明确审批各类预算的合理时限,明确延误预算审核的责任,审批公司年度预算审批目的, 2002 BearingPoint, Inc.,预算执行、监控和调整作用,每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动 进行及时的调整,通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行,对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核,公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次, 2002 BearingPoint, Inc.,预算与实际差异的绝对及相对金额,上一财务季度支出差异率,节省的成本与总成本的比率,资本投资的预期收益与实际收益的比率,投资失败比率,预算执行、监控和调整考核指标示例, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算的相关政策,计划和预算循环的整体时间框架举例：,时间表,主要里程碑,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,1,公司的愿景和战略明晰,2,公司战略方向的沟通,3,战略现状回顾,4,战略规划审核,5,年度预算编制的准备,6,年度预算回顾,7,年度预算的调整和审核,8,绩效监控,持续进行,9,资本支出评估,持续进行,规划和预算循环, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算的相关政策审批权限举例,预算的审批权限设置举例：,审批人分类,审批权限,预算内审批,预算外审批,每项,年度累计,公司董事会,超过1500万,超过200万,不适用,公司首席执行官和财务总监,200,万1500万,低于200万,低于1500万,分公司经理,低于1500万,低于200万,低于1500万, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算的相关政策组织架构举例,应当设立独立于核算的预算控制机构。预算控制机构设置举例：,预算管理委员会,首席执行官,财务投资委员会,集团公司执行委员会,财务总经理,财务总经理,-,-,运营,董事会,子公司首席执行官,集团公司财务副总裁,预算管理单位,资产管理,协调和信息互通,进行成本收益分析,子公司预算编制,现金流预测,监控子公司预算,分析与说明,协调预算编制的准备工作,回顾集团公司总预算,监控集团公司总预算,集团公司总预算的分析与说明,预算管理单位,资本支出管理,样例, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算的相关政策全面预算管理体系的组织架构,设定预算管理体系的多级架构：权利机构、决策机构、决策执行机构、常设执行机构、执行机构,明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责,明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限,由预算管理委员作为全面预算管理体系中的决策执行机构,权利机构,股东大会,决定公司的经营方针和投资计划，最终批准下达公司的年度财务预算方案等。,决策机构,董事会,批准通过公司战略及年度经营总体计划，对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过等。,决策执行机构,预算管理委员会,讨论审核财务总部汇总的各部门收入、利润、费用预算和资金预算，通过后提交董事会审核确认等。,常设执行机构,财务总部,收取各部门及分支机构的预算，编制公司年度收入、利润、费用、资本性支出预算并提交预算管理委员会审核通过；在审核通过的年度预算基础上生成年度资金计划并下达各部门和分支机构等。,执行机构,各部门及分支机构,根据总体战略及公司年度经营计划，制订各单位的业务计划，同时业务单位生成相应的收入、利润、资金和费用预算；非业务单位生成资金、费用、资本性支出预算，并将各部门相应预算上报常设执行机构等。, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算管理全球最佳实践借鉴（一）,发展,战略,编制预算,回顾,结果,创建新战略,1,2,3,4,欧文科宁公司,Owens Corning,在编制预算前首先明确公司发展战略，然后在创建新战略前回顾预算实施的结果, 2002 BearingPoint, Inc.,全面预算管理全球最佳实践借鉴（二）,微软,美国微软公司,Microsoft Corp.,在预算管理中统一规范、标准化数据输入和报表输出,下属所有分公司和分支机构均不例外,示例, 2002 BearingPoint, Inc.,改善基本财务作业流程财务管理,右图是财务管理流程图的样本，明确了财务管理流程涉及的部门和步骤，其主要要素是：,财务管理流程涉及的部门,工作内容及步骤,部门间的相互关系,业务文件,工作步骤,流程涉及部门,业务文件,工作内容,示例, 2002 BearingPoint, Inc.,财务管理（续）,财务流程图-操作手册举例,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：,财务流程范围,控制目标,涉及部门,特定政策,流程说明,表格填制方法,职责分工,时间要求,系统操作说明,示例, 2002 BearingPoint, Inc.,改善基本财务作业流程财务分析、管理报告体系,累计年度业绩纳入绩效管理,各产品的销售收入按照区域进行分解,生产成本按照产品线进行分解,存货资金成本分析,制造费用逐项分析,销售收入按照产品线进行分解,示例, 2002 BearingPoint, Inc.,管理企业,风险和机会,改善基本财务,作业流程,策略,流程,人员,科技,提供具附加价值,的企业营运分析,发展绩效,管理架构,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,4、未来策略性财务功能,提供具附加价值的企业营运分析, 2002 BearingPoint, Inc.,财务将转变为向经营业务的发展提供信息的来源。,知识,智慧,数据,信息,4、未来策略性财务功能,提供具附加价值的企业营运分析, 2002 BearingPoint, Inc.,财务已被置于改善企业价值链关系的重要地位,1.价格,2.文案工作成本,3.采购时间,4.加急费用,5.错误订单成本,6.预采购产品的检验 成本,7.利息支出,8.仓储成本,9.质量控制,10.税金和保险费,11.过期和短缺,12.内部保管成本,13.使用报废,14.培训成本,15.劳动力成本,16.产品生命力,17.重置成本,18.处置成本,如何在价值链中确认并管理上述成本因素？,+,购置成本,占用成本,使用成本,+,4、未来策略性财务功能,提供具附加价值的企业营运分析（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,财务人员需要更多的参与：复杂的企业分析,(占反馈者百分比),财务人员目前提供详尽的业务分析.,在未来 5 年内， 财务人员将提供详尽的业务分析.,财务总监目前提供详尽的业务分析,55,43,24,4、未来策略性财务功能,提供具附加价值的企业营运分析（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,全球最佳实践企业的做法,建立财务模型进行新产品开发投资分析,(,Merck),参与新产品开发小组,(,Ford),帮助合并，收购和分割,(,ITT),使用,ABC,成本控制法,(,Compaq),评估设备，备件销售和售后服务之间的毛利关系,(,CASE),根据真实成本要素建立定价方案以满足非标准产品的销售,(,Guilford Mills),4、未来策略性财务功能,提供具附加价值的企业营运分析（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,管理企业,风险和机会,改善基本财务,作业流程,策略,流程,人员,科技,提供具附加价值,的企业营运分析,发展绩效,管理架构,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,4、未来策略性财务功能,管理企业风险和机会, 2002 BearingPoint, Inc.,企业风险管理模型,企业风险管理现状,未来风险管理模式,财务风险管理流程,风险管理实施价值,企业风险管理范例,4、未来策略性财务功能,管理企业风险和机会, 2002 BearingPoint, Inc.,企业面对快速变化、不成熟的市场环境，应按照,“企业风险管理模型”,设计内部管理及风险控制体系来全面减少自身的经营风险。,企业风险管理和机会企业风险管理模型,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险,使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险,货币利率,流动性结算,再投资信用,双边关系,现金转移或流速改变,廉政风险,管理欺诈雇员欺诈,非法行为无授权使用商誉,授权风险,领导力 权力,限制 表现激励 沟通,营运风险,客户满意人力资源,产品开发效率,能力表现差异,循环时间资源,商品定价过失或损失,符合性业务中断,健康和安全 环境,产品或服务失败,商标或产品名侵蚀,流程风险,营运,价格合同投入衡量,结盟完整性和精确性,管理报告,决策信息风险,财务,预算和计划完整性和精确性,会计信息财务报告评价,税收养老基金,投资评估管理报告,战略,环境检视业务组合,价值衡量组织结构,资源分配计划,生命周期, 2002 BearingPoint, Inc.,财务人员目前在公司范围内进行风险管理,未来 5 年内，财务人员将在公司范围内进行风险管理,目前主要由财务总监参与公司范围内的风险管理,64%,56%,34%,(占调查反馈者的百分比),调查显示财务人员需要更多地参与到企业风险管理的全过程中去，成为信息收集的枢纽，为企业的风险决策作支持。,企业风险管理和机会企业风险管理现状, 2002 BearingPoint, Inc.,风险评估是特指的,寻找机会是冲动的,只有财务负责,每个部门独立运行,重点控制财务风险和财务结果,事后取消错误或改正错误,风险的主要因素是人,风险评估是持续的,按风险和回报来评估机会,每个人都负责,重视风险评估和各部门间的合作,重点控制各种商业风险,事先避免错误,风险的主要因素是业务流程,旧模式,新模式,企业风险管理和机会未来风险管理模式, 2002 BearingPoint, Inc.,确认风险,了解风险根源,衡量风险,控制风险,业绩监督,衡量风险,风险的主要因素是业务流程，因此财务管理必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程以降低企业的经营风险。,企业风险管理和机会财务风险管理流程, 2002 BearingPoint, Inc.,PG&E,公司,正在全公司范围内实施新的财务软件。公司决定将一个新的风险管理流程融合到新的系统中。,第二层次,第一层次,第四层次,第三层次,发生可能性,风险,评估,检查,/,更正,和监督,控制非必要性/持续评估,防患未然,监督和调查,企业风险管理和机会全球最佳实践公司举例,低,高,高, 2002 BearingPoint, Inc.,管理企业,风险和机会,改善基本财务,作业流程,策略,流程,人员,科技,提供具附加价值,的企业营运分析,发展绩效,管理架构,扩,展,技,能,共,享,知,识,革,变,动,启,4、未来策略性财务功能,发展绩效管理架构, 2002 BearingPoint, Inc.,4、未来策略性财务功能,发展绩效管理架构,财务管理对绩效考核的意义,绩效管理要素,实施绩效考评,制定绩效指标,优秀企业范例, 2002 BearingPoint, Inc.,财务将在建立企业绩效评估系统中扮演最重要的角色。,绩效评估是使公司范围内的决策持续并前后一致地得以贯彻的保障体系。,绩效评估体系使企业能够有效地沟通决策并确保业务流程与决策保持一致。,发展绩效管理架构财务管理对绩效考核的意义, 2002 BearingPoint, Inc.,财务将建立整个公司,范围的业绩评估体系,财务将建立整个业务,部门的业绩评估体系,38%,72%,34%,67%,5年内,现在,绩效考核成为企业经营的关键：,(占调查反馈者的百分比),发展绩效管理架构绩效管理要素, 2002 BearingPoint, Inc.,集成和持续性的,作业循环，而非,单一事件,结合人员、流程,和科技，以支持 绩效管理,兼顾责任和权利,的企业文化,有效的绩效管理必须具备三个关键因素：,绩效管理,文化,绩效管理流程,绩效管理架构,发展绩效管理架构绩效管理要素（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,决策 指明方向,监督和评价,监督达到业绩期望的进程,计划和执行,执行为达到业绩 期望所需的行动,指导和奖励,将实际行为和 业绩期望相结合,制定目标和将方向转化为,衡量标准业绩期望,发展绩效管理架构实施绩效评估, 2002 BearingPoint, Inc.,企业使命,目标,产量衡量,关键活动,流程衡量,在未来的 2 年内将上市速度提高50,通用部件数量,制造流程中的,操作步骤数,设计标准,确认?,交叉功能,输入?,供应商参与天数,目标成本,原型模拟,产品设计,概念设计,实际成本与预算,期望值,供应商数量,零部件使用数量,周转时间,新产品开发,市场开发和销售,未来 2 年内 新产 品产生的利润将 占公司总利润的25,每年开发二个新产品,通过快速的产品推介保持客户的忠诚,关键流程,发展绩效管理架构制定绩效指标, 2002 BearingPoint, Inc.,世界一流企业采用平衡的绩效管理模式,摩托罗拉,缩短周期时间,无缺陷 (6,),参与性管理,产品/制造领先地位,利润,联邦快递,人员 (员工满意度和授权),服务 (客户满意度),利润,惠尔浦,财务,客户满意度,全面质量,人员承诺,成才和革新,发展绩效管理架构制定绩效指标（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,二、财务管理之最佳实践, 2002 BearingPoint, Inc.,二、财务管理之最佳实践,业务流程全球最佳实践,预算、财务管理工作目标,预算、财务管理全球最佳实践, 2002 BearingPoint, Inc.,1. 业务流程全球最佳实践,营运流程,管理支持流程,技术质量管理,行政管理,预算、财务管理,投资、证券管理,信息技术管理,人力资源、培训管理,固定资产管理,新产品开发管理,市场营销管理,采购管理,仓储运输管理,制造管理,网络工程管理,战略规划管理,客户服务管理, 2002 BearingPoint, Inc.,2. 预算、财务管理工作目标,预算管理,结合公司战略，按时组织编制和调整年度、季度、月度预算，审核预算的合理性,预算开支过程控制，保证支出按预算执行,资金管理,控制资金成本、提高服务效率、加强对不合规开支的控制,成本管理,正确计算成本、细化成本对象、加强成本核算的即时性，为降低成本提供信息,报表管理,准时出具财务报表、及时准确地提供财务信息，为业务部门提供管理服务,审计管理,加强内部风险控制和业务运作过程管理,为董事会和公司高层管理需要提供客观公正审计报告, 2002 BearingPoint, Inc.,3. 预算、财务管理全球最佳实践,预算管理,现金管理,应付账款管理,费用报销,应收帐款管理,绩效管理,内审管理, 2002 BearingPoint, Inc.,最佳实践,基本原理,一、预算的编制,在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位,明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备,促进沟通以定位和完善战略目标,在全公司范围内统一预算的编制方法,对编制预算范围和细节数量进行适当控制,运用连续、滚动的预测方法来编制预算,协调营运预算和资本预算间的关系,为有竞争优势的机会预留预算,对预算请求进行全面地考虑和审批,对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准,建立跨部门的团队来审批预算请求,运用信息技术提高预算工作效率,建立精确的成本管理系统,提供预算编制工作中必要的培训,3. 预算、财务管理全球最佳实践,预算管理, 2002 BearingPoint, Inc.,二、预算的分析和调整,在预算分析过程中，考虑环境的变化情况,战略性地运用因素分析的方法,为预算的分析和调整设计不同的情景组合,将预算分析与调整信息以最快捷、最便于使用的形式加以传递,采用多元预算监控措施，建立循序渐进的内控体系监督预算的执行过程,最佳实践,基本原理,3. 预算、财务管理全球最佳实践,预算管理（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,三、预算的考核,运用综合的考核指标评估目标完成情况,为业务单位和部门制定适合的绩效考核指标,明确被考核部门的可控制因素，并据此进行绩效考核,制定支持战略目标的激励计划,对员工进行关于激励机制的培训,最佳实践,基本原理,3. 预算、财务管理全球最佳实践,预算管理（续）, 2002 BearingPoint, Inc.,一、建立精确的现金预测模型,公司通过预测来确定现金盈余,从而决定如何投资这些多余的现金。,公司通过预测来预见现金的不足，并确定如何借款。,现金预测决定资金转移频率、所需资金量、公司的预付款能力、外汇和套期保值战略以及短期投资战略。,按季节,月份，日，循环以及趋势划分，进一步分为长期，中期，短期预测。,利用滚动表格进行,持续,更新，增加预测准确度。,二、定期检查现金管理系统,通过定期检查现金管理系统，确定可以改进的流程，保证财务数据的正确性。,集中检查影响现金循环的关键流程。检查同时有助于发现诸如诈骗，清算等风险。,进行问卷调查或对银行合作伙伴进行访谈，进行所需信息数据的收集，确定公司面对的本地市场的相关现金管理问题,最佳实践,基本原理,3. 预算、财务管理全球最佳实践,现金管理, 2002 BearingPoint, Inc.,一、注重和供应商的交流，和供应商建立互助、愉快的合作关系,公司恪守与供应商双方达成一致的付款条件准时付款，遵守承诺比任何其它行为都容易影响供应商对公司的信任度。,公司和供应商共同努力改进流程，使其完全地投入公司应付帐款流程的成功运作中。使供应商在贸易信用，技术协助，紧急情况援助等方面提供更多的合作,。,二、实施严格政策以防支付欺诈和超额支付,应付帐款存在支付欺诈和超额支付现象，通常通过伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司采取多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生。,公司实施严格政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生,最佳实践,基本原理,3. 预算、财务管理全球最佳实践,应付帐款管理, 2002 BearingPoint, Inc.,一、制定书面报销政策,书面的报销政策指导公司一切报销操作，也是公司进行费用管理的重要途径。,政策内容涉及需要报销费用人员应该了解的信息，包括报销范围，报销的提出和付款。政策应该尽可能详细，并且借助沟通工具保证政策的正确执行。,二、实现报销的集中化和自动化以改善报销流程,除了减少不必要的开支，降低报销过程中的非直接的隐藏成本也很重要。优秀的公司实行端对端的自动化报效流程，加快了报销的提交，审核，支付，记录的过程。,最佳实践,基本原理,3. 预算、财务管理全球最佳实践,费用报销, 2002 BearingPoint, Inc.,一、财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析。,管理层及时获得详细准确的数据，以便能够及时发现并处理任何应收帐款的异常情况，来应对行业的快速成长，如果缺少对应收帐款和其他数据的密切关注，收款工作和财务报告的真实性将受到质疑。,二、收集相关的客户会计信息,估计坏帐比例；提炼数据，可以按照按,30天，80天等分类；分析坏帐波动及异常情况的影响因素，衡量收款职能。,最佳实践,基本原理,3. 预算、财务管理全球最佳实践,应收帐款管理, 2002 BearingPoint, Inc.,一、提供主要绩效考核指标的管理报告。,最佳实践公司弃用几十页的通用财务报告。给部门经理提供有关企业正常运作的关键绩效考评指标，例如网络销售，运营费用和存货周转。关键绩效信息加速进行企业决策。同时，经理通常很少有兴趣注意用于会计目的的数据。,最佳实践,基本原理,3. 预算、财务管理全球最佳实践,绩效管理, 2002 BearingPoint, Inc.,一、与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,优秀公司的内审员从各管理层各部门收集数据，从而建立一个可以反映公司整体风险的模型。,运用流程图，自我评估控制机制，以及其他风险控制工具来帮助管理者评估自身的风险。,进行风险交流的双向沟通，保证风险评估系统能够协调整个企业内的各部门关系。,二、提高内审地位,在组织架构上提高内审地位，保证其独立性和权威性。,内审挂靠高级别的管理层，提高其地位，加强对公司风险的控制。,最佳实践,基本原理,3. 预算、财务管理全球最佳实践,-,内审管理, 2002 BearingPoint, Inc.,保护收入的稳定性,支持实现股东价值最大化,财务管理的最终目的, 2002 BearingPoint, Inc.,谢谢各位！,