管理学领导篇课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四篇 领导,第十三章 领导与领导者,第十四章 激励,第十五章 沟通,第十三章 领导与领导者,第一节 领导的性质与作用,第二节 理想的领导者与领导集体,第三节 领导方式及其理论,第四节 领导艺术,3,对于领导的定义，至少有下列几种解释：,领导是解决问题的初始行为,强调解决问题而采取的最初行动,领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程,重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛,领导是指挥部下的过程,领导就是指挥,领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力,领导就是正式命令之外的影响力,领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数,侧重于领导决定因素及动态性,领导的含义,4,领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用,领导的作用,领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性,1.,指挥作用,2.,协调作用,3.,激励作用,领导,的作用,5,斯托格第的观点,与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征，九种社会特征,吉沙利的领导品质理论,领导者素质和条件,品质,重要性,品质,重要性,监督能力,100,人际关系,47,职业成就,76,创 造 性,34,智 力,64,不慕财富,20,自 立,63,对权力的追求,10,自 信,62,成 熟,5,决 断 力,61,男性化或女性化,0,冒 险,54,6,作为一个领导者应具备的素质和条件：,思想素质,事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商,业务素质,业务知识：,业务技能：,身体素质,强健的身体，充沛的精力,领导者素质及条件,7,领导者要具备的业务技能：,领导者素质及条件,不断探求和创新的能力,分析、判断、概括能力,沟通、协调企业各种关系的能力,组织、指挥、控制能力,决策能力,知人善任的能力,8,世界经理人文摘,列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质：,1,、建立愿景,2,、信息决策,3,、配置资源,4,、有效沟通,5,、激励他人,6,、人才培养,7,、承担责任,8,、诚实守信,9,、事业导向,10,、快速学习,经济全球化对企业领导提出的新要求,9,领导班子的结构：,1,、年龄结构,不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验,领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展,领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要,领导集体的构成,年龄,智力,10,17,18,29,30,49,50,69,70,89,知觉,100,95,93,76,46,记忆,95,100,92,83,55,比较和判断,72,100,100,87,67,动作及反应速度,88,100,97,92,71,10,领导班子的结构：,2,、知识结构,领导班子中不同成员的知识水平构成,3,、能力结构,领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系,企业领导班子中应包括不同能力类型的人物,4,、专业结构,指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量,领导集体的构成,11,专,权型领导：,领导者个人决定一切，布置下属执行,民主型领导：,指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作,放任型领导：,领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由,领导方式的基本类型,12,美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类,型,领导方式的连续统一体理论,经理权力的应用,下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理作出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问,经理提出可修改的暂定计划,经理提出问题征求意见作出决策,经理规定界限让团体作出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人,13,由布莱克,(Blake),和穆顿,(Mouton),提出,管理方格图：,管理方格理论,1-9,9-9,5-5,1-1,9-1,低,对生产的关心,高,高,对人的关心,低,乡村俱乐部型,任务型,团队型,中庸之道型,贫乏型,14,五种典型的领导方式：,9.1,型方式（任务型）,只注重任务的完成，不重视人的因素,1,.,9,型方式（乡村俱乐部型）,特别关心职工。,这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降,5,.,5,型方式（中庸之道型）,既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼,管理方格理论,15,五种典型的领导方式：,1,.,1,型方式（贫乏型）,对职工的关心和对生产任务的关心都很差,9,.,9,型方式（团队型）,对生产和人的关心都达到了最高点,应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务,管理方格理论,作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。,16,权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响,领导和领导者是某种既定环境的产物,权变理论,S,领导方式：,L,领导者特征：,领导者的个人品质、价值观和工作经历,F,追随者特征：,追随者的个人品质、工作能力、价值观等,E,环境：,工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等,17,领导目标与环境的关系示意图：,权变理论,领导高目标,领导低目标,环境较好,环境较差,人际关系,工作,人际关系,工 作,低,LPC,型领导,高,LPC,型领导,18,菲德勒对,1200,个团体进行抽样调查，得出结论：,权变理论,人际关系,好 好 好,好 差 差,差 差,工作结构,简单 简单 复杂,复杂 简单 简单,复杂 复杂,职位权力,强 弱 强,弱 强 弱,强 弱,环境,I II III,IV V VI,VII VIII,领导目标,高,不明确,低,低,LPC,领导,人际关系,不明确,工作,高,LPC,领导,工作,不明确,人际关系,最有效方式,低,LPC,高,LPC,低,LPC,在环境较好的,、,、,和环境较差的,、,情况下，采用低,LPC,领导方式比较有效,在环境中等的,、,和,情况下，采用高,LPC,领导方式比较有效,19,1,、做领导的本职工作,领导人有条不紊地办事是一种艺术,凡是下属可以做的事，都应,授权,让他们去做，领导者只应做领导应干的事,领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励,企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事,领导艺术,20,2,、善于同下属交流，,倾听,下属的意见,领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为,善于同下属交谈是一种艺术,在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析,要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思,不要随意插话，打断对方的思路,领导艺术,21,3,、争取众人的信任和合作,企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作,领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系,平易近人,信任对方,关心他人,一视同仁,领导艺术,杰克,韦尔奇 的领导风格,杰克,韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永远追求变化的人。,商业周刊,在总结其担任首席执行官时期的工作时称：“他是一个急躁的、自命不凡的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于,20,世纪,80,年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公司普通员工中招致前所未有的骂名。”,“但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在,20,世纪,90,年代欣欣向荣。既然他增加了将近,5,，,000,亿美元的股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取代。”,韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的,(,但这也同样重要,),，但他有实施这些想法的勇气。 韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定凡事深思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是董事长本人。,“关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点疯狂的事情。”他解释说。 通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，但韦尔奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。他殚精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦尔奇本人则要确保公司大量生产这种硬通货。,“我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度在工作中予以传播。”他曾热情洋溢地说。在他的价值体系中，“英雄就是具有最好想法的人”。他会奖励有思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。,如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界，还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家；我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险的人；我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵建议。,杰克,韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看到自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要特别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规的大公司。,领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说“也许”的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能会说“是”，也可能说“不”，但他从来不说“也许”。一位经理于,1998,年对,商业周刊,说，另一位经理苦笑着说：“杰克不够耐心,这是他的不足。”,商业周刊,举例说，通用金融公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司,(AT&T),万能信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详细的陈述报告，韦尔奇在,24,小时内答复说：不。,27,4,、做自己时间的主人,领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事,记录自己的时间消耗,学会合理使用时间,提高开会效率,领导艺术,第十四章 激 励,第一节 激励的性质,第二节 激励的理论,第三节 激励的实务,29,激励的定义：,一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。,它是人类活动的一种内心状态,激励与行为：,人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求,未得到满足的需要,是产生激励的起点，进而导致某种行为,行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求,行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为,激励与行为,30,激励的过程：,激励与行为,31,未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值,效价：,个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度,期望值：,某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性,激励力、效价以及期望值之间的相互关系,激励力某一行动结果的效价,期望值,激励与行为,32,人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动,环境是人运动的条件（外因）,自身条件是人运动的根据（内因）,环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用,人的行为（）是其自身特点（）及其所处环境（）的函数,即,f(P,E),外因与内因,33,卢因的力场理论：,外因与内因,驱动力,遏制力,生产性工作总量,整个生产时期,疲劳,报酬,有效管理,工作爱好,群体工作准则,无效管理,34,需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提,需,要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基,础,马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：,人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现,马斯洛将需要划分为五级,生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要,需要层次理论,35,生理的需要：,衣、食、住、行等,是人类最基本的需要,安全的需要：,对现在安全的需要,对未来安全的需要,社交的需要,人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属,这种需要多半是的非正式组织中得到的,需要层次理论,36,尊重的需要：,自尊：在自己取得成功时有自豪感,受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认,自我实现的需要：,希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负,胜任感方面,成就感方面,需要层次理论,37,弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为,根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述,三种联系,的判断：,努力：,绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？,绩效：,奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？,奖赏：,个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？,期望理论,38,期望理论的基础,自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足,期望理论的核心,双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏,期望理论的假设,管理者知道什么对员工最有吸引力,期望理论的员工判断依据,员工个人的感觉，与实际情况不相关,期望理论,39,美国心理学家亚当斯（,J.S.Adams,）于,1960,年代首先提出的，也称为社会比较理论,这种激励理论主要讨论,报酬的公平性,对人们,工作积极性,的影响,人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：,横向比较：,将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性,纵向比较：,自己目前与过去的比较,公平理论,40,强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出,该理论认为人的行为是其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现,若对他不利，这种行为会减弱直至消失,根据强化的性质和目的，可以分为两大类型,正强化：,奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现,负强化：,惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰,强化理论,41,激励模式,觉察的努力和获得奖励的概率,对所需完成任务的了解程度,努力,达成绩效,内在的奖励,外在的奖励,满意,奖励的价值,完成特定任务的能力,觉察的公平奖励,波特和劳勒的激励模式,42,波特和劳勒激励模式的五个基本点：,1,、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响,2,、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响,3,、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素,激励模式,43,波特和劳勒激励模式的五个基本点：,4,、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉,5,、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中,激励模式,44,激励实务,1,、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情,2,、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环,3,、掌握批评武器，化消极为积极,4,、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神,案例导入：猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可追了很久也没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你难道不知道我们两个的跑的目标是完全不同的吗？！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是在为了性命在跑！”,一、目标是什么？,兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。,猎人想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，是得想个好办法了。于是，猎人又买了几条猎狗，并规定：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头；反之，就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自已却没得吃。,引入竞争机制,就这样过了一段时间，很快问题又出现了。大兔子非常难捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子的差不多。一些聪明的猎狗通过观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了，竞相效仿。于是，猎人问猎狗道：“最近你们捉的兔子越来越小了，这是为什么啊？”猎狗们回答说：“反正没有什么区别，何必费那么大的劲去捉那些大的呢？”,二、动力何在,猎人经过思考后，决定改变分配办法，不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采取每过一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，根据猎物重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。改变分配方法后，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。对此，猎人非常开心。,但好景不长。猎人很快就发现，猎狗们捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉到兔子的数量下降得越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把一生中最好的时光都奉献给了您，主人，但随着时间的推移我们也会老，可等到我们老到捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,三、长期的骨头：诱惑,猎人经过思考后，再次调整了分配方案，做出了论功行赏的决定，即在分析、汇总了所有猎狗捉到的兔子数量与重量的基础上，规定只要捉到的兔子达到或超过了一定标准，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。对此，猎狗们都很高兴，大家又都努力去捕捉兔子，以达到猎人规定的数量。,终于，有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗,对猎狗们,说道：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，一些猎狗开始离开猎人，自己给自己捉兔子去了。,骨头与肉兼而有之,。,四、分享猎人的兔肉,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。,情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。,野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“当然，也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”,受此启发，,猎人又进行了改革，规定每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的,n%,，并且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,直至有权分享猎人总兔肉的,m%,。,就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,五、只有永远的利益,没有永远的朋友,日子一天一天的过去,兔子越来越少,猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉兔子,但仍然在无忧无虑地享受着那些它们自认为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受了,把它们扫地出门,因为猎人需要更身强力壮的猎狗,被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金,于是它们联合开办了一家公司,它们采用连锁加盟方式招募猎狗,向野狗们传授猎兔技巧,自己则从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后,它们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。,一年后,它们收购了猎人的全部家当。,请问：这个故事说明了什么道理？,课堂讨论,说明了：,1.,激励的重要性；,2.,激励的复杂性和艺术性。,评 论,美国哈佛大学的威廉,詹姆士教授实证研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的,20,-30%,；如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到,80%-90%,，而其中,50%-60%,的差距系激励工作所致。,第十五章 沟 通,第一节 组织中的沟通,第二节 沟通的障碍及其克服,第三节 冲突与谈判,名医劝治的失败我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说,：,“我没有病,。,”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好,;,在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。,沟通的案例,60,沟通的概念,可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关,沟通的重要性,沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂,沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径,沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁,沟通的重要性,61,信息沟通的过程图,5.,翻译,4.,接受,3.,传递,1.,信息,2.,翻译,6.,理解,5.,翻译,4.,接受,3.,传递,2.,翻译,1.,信息,接受者,发送者,6.,理解,噪音,反馈,反馈,各种沟通方式比较,沟通方式,举例,优点,缺点,口头,交谈、讲座、讨论会、电话,快速传递、快速反馈、信息量很大,传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难,书面,报告、备忘录、信件、文件、内部期刊,持久、有形，可以核实,效率低、缺乏反馈,非语言,声、光信号、体态、语调,信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活,传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传,电子媒介,传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件,快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价,沟通过程中容易产生噪音，且噪声源不易控制,63,单向沟通与双向沟通的比较,因素,结果,时间,双向沟通比单向沟通需要更多的时间,信息和理解,的准确程度,在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高,接受者和发送,者的置信程度,在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解,满意,接受者比较满意双向沟通,发送者比较满意单向沟通,噪音,由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多,64,非正式沟通及其管理,非正式沟通的特点：,1.,信息交流速度快,3.,沟通效率较高,4.,可以满足职工的需要,2.,信息比较准确,5.,有一定的片面性,65,非正式沟通的典型的网络形式,a.,单线性,b.,饶舌型,c.,偶然型,d.,集束型,非正式沟通及其管理,66,沟通网络的定义：,是指组织中沟通渠道的结构和类型,一种网络不同于另一种网络的基本特征,渠道的数量、分布以及是单向还是双向,最常见的轮型和风车型网络：,沟通网络,67,三人沟通网络示意图,沟通网络,集权化 分权化,集权化,分权化,轮型,风车型 风车型,轮型,中心人物,沟通的方向,网络的形式随沟通渠道分布的变化而变化,沟通渠道的结构对组织有重大的影响,68,有效沟通中的障碍,地位差别,信息传递链,团体规模,空间约束,沟通双方的相互信任,信息来源的可靠性度,发送者与接收者之间的相似程度,语言,非语言暗示,媒介的有效性,信息过量,有选择地接受,沟通技巧的差异,个人,因素,人际因素,技术因素,结构因素,69,如何克服沟通中的障碍,1,、明了沟通的重要性，正确对待沟通,2,、要学会“听”,3,、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境,4,、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性,5,、职工代表大会,6,、专题工作组,7,、加强平行沟通，促进横向交流,8,、利用互联网进行沟通,“聽”的艺术,要：,不要：,表现出兴趣,争辩,全神贯注,打断,该沉默时必须沉默,从事与谈话无关的活动,选择安静的地方,过快地或提前做出判断,留适当的时间用于辩论,草率地给出结论,注意非语言暗示,让别人的情绪直接影响你,当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍,当你发觉遗漏时，直截了当地问,70,71,冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态,人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上可归纳为三类：,沟通差异,结构差异,个体差异,冲突的起源,72,冲突不可避免地存在于一切组织之中,组织应保持适度的冲突,处理冲突实际上是一种艺术,谨慎地选择你想处理的冲突,仔细研究冲突双方的代表人物,深入了解冲突的根源,妥善地选择处理办法,冲突处理,73,谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程,优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的,理性分析谈判的事件,理解你的谈判对手,抱着诚意开始谈判,坚定与灵活相结合,谈判,1,、用爱心来做事，用感恩的心做人。,2,、人永远在追求快乐，永远在逃避痛苦。,3,、有多大的思想，才有多大的能量。,4,、人的能量,=,思想,+,行动速度的平方。,5,、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。,6,、成功者绝不给自己软弱的借口。,7,、你只有一定要，才一定会得到。,8,、决心是成功的开始。,9,、当你没有借口的那一刻，就是你成功的开始。,10,、命运是可以改变的。,11,、成功者绝不放弃。,12,、成功永远属于马上行动的人。,13,、下定决心一定要，才是成功的关键。,14,、成功等于目标，其他都是这句话的注解。,15,、成功是一个过程，并不是一个结果。,16,、成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验。,17,、只有第一名可以教你如何成为第一名。,18,、学习需要有计划。,19,、完全照成功者的方法来执行。,20,、九十九次的理论不如一次的行动来得实际。,21,、一个胜利者不会放弃，而一个放弃者永远不会胜利。,22,、信心、毅力、勇气三者具备，则天下没有做不成的事。,23,、如果你想得到，你就会得到，你所需要付出的只是行动。,24,、一个缺口的杯子，如果换一个角度看它，它仍然是圆的。,25,、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。,26,、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少。,27,、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限美好。,28,记住：你是你生命的船长；走自己的路，何必在乎其它。,29,、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。,30,、如果你相信自己，你可以做任何事。,31,、天空黑暗到一定程度，星辰就会熠熠生辉。,32,、时间顺流而下，生活逆水行舟。,33,、生活充满了选择，而生活的态度就是一切。,34,、人各有志，自己的路自己走。,35,、别人的话只能作为一种参考，是不能左右自己的。,36,、成功来自使我们成功的信念。,37,、相互了解是朋友，相互理解是知己。,38,、没有所谓失败，除非你不再尝试。,39,、有时可能别人不在乎你，但你不能不在乎自己。,40,、你必须成功，因为你不能失败。,41,、羡慕别人得到的，不如珍惜自己拥有的。,42,、喜欢一个人，就该让他（她）快乐。,43,、别把生活当作游戏，谁游戏人生，生活就惩罚谁，这不是劝诫，而是,-,规则！,44,、你要求的次数愈多，你就越容易得到你要的东西，而且连带地也会得到更多乐趣。,45,、把气愤的心境转化为柔和，把柔和的心境转化为爱，如此，这个世间将更加完美。,46,、一份耕耘，一份收获，付出就有回报永不遭遇过失败，因我所碰到的都是暂时的挫折。,47,、心如镜，虽外景不断变化，镜面却不会转动，这就是一颗平常心，能够景转而心不转。,48,、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。,49,、人，其实不需要太多的东西，只要健康地活着，真诚地爱着，也不失为一种富有。,50,、生命之长短殊不重要，只要你活得快乐，在有生之年做些有意义的事，便已足够。,51,、活在忙与闲的两种境界里，才能俯仰自得，享受生活的乐趣，成就人生的意义。,52,、一个从来没有失败过的人，必然是一个从未尝试过什么的人。,53,、待人退一步，爱人宽一寸，人生自然活得很快乐。,54,、经验不是发生在一个人身上的事件，而是一个人如何看待发生在他身上的事。,55,、加倍努力，证明你想要的不是空中楼阁。胜利是在多次失败之后才姗姗而来。,