职位分析与职位设计课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,三、职位分析与职位设计,Chapter, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,职位分析与战略的关系,战略制定过程强调工作的完成方式,单个职位是如何设计的,将这些单个职位联系在一起，同时使组织作为一个整体出现的组织结构是如何设计的,所有这些分析都必须放在组织决定如何竞争的大背景下。,目标：实现以下两个方面的匹配,企业所处的环境、它的竞争战略以及经营理念,它的职位设计及组织设计,人与岗位匹配,人与职务匹配,人与组织匹配,人与组织匹配：理论、测量与应用,在人与组织匹配近30年的研究历程中，研究重点由人与岗位、人与职务的匹配转向了人与组织的匹配,理论基础：,Lewin提出的人环境互动理论,和Schneider提出的吸引选择摩擦（Attraction-Selection-Attrition，ASA）理论,（1）人环境互动理论,认为，不论是个人特质还是环境特征，都不能单独解释人的行为和态度的差异，而人与环境的交互作用能够最大程度地解释这种差异。,在这样的框架下面，个人的组织行为被假设为是人和组织之间互动的结果。,（二）吸引选择摩擦（ASA）理论,认为，人受到相似于自身人格特征的组织所吸引，经过组织选择和自我选择而进入组织，经过组织社会化的历程，而产生留任或离职。,ASA模型强调的是个人目标和价值观符合组织创始人的价值观、目标及人格特质。,人与组织匹配的应用：,在组织行为领域的应用的研究重点较多的集中在了个体的态度和行为结果变量上，如离职倾向、工作满意度和组织承诺、工作绩效、亲社会行为、工作压力,人力资源管理方面的应用：招聘与甄选、员工社会化、员工培训、绩效评估与晋升、职业生涯规划等,参考文献：孙健敏等（2009）、赵慧娟等（2008）,本章主要内容：,工作流分析,组织结构,理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重要性,为各种人力资源管理活动选择恰当的,职位分析技术,了解职位设计的,不同方法,一、工作流分析,是指，在将生产某种产品或服务所必须完成的工作任务分配或委派给某一特定类型的职位或人之前，对这些工作任务进行前期分析的过程,工作流很重要是因为它能帮助理解为了生产出高品质的产品需要完成,哪些任务，,以及工作者需要具备,哪些技能,一、工作流分析,工作流分析包括 :,工作产出分析,产出的确定、数量、质量,工作流程分析,从事的各种活动、操作程序、工作任务、任务单元,工作投入分析,原材料、设备以及完成这些任务的人所需要的技能,所付出的努力,一件有问题的产品出现的原因可能是由于生产过程中的任何一个阶段上所存在的缺陷所导致的。,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,1.对一个工作单位的活动进行分析,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,原始投入,- 材料,- 信息,设备,- 设施,- 系统,人力,- 知识,- 技能,- 能力,活动,需要完成,哪些任务?,产出,- 产品/服务,- 如何衡量?,二、组织结构,是对参与产出创造过程的个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种,横向的考察,.,最重要的两个维度是：集中化和部门化,集中化是一个组织的决策权集中于组织结构图顶层的程度,.,部门化是工作单位的组成在多大程度上是根据职能相似性或工作流程的相似性来完成的,.,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,（1）组织结构类型,职能结构,职能性部门化结构,高度集中化,高效率,固化,对产品、区域和客户之间的细微差别不敏感,事业部结构,工作流部门化结构,低水平集中化,半自治的,灵活的、创新的,对产品、区域和客户之间的细微差别敏感,低效率,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,三、职位分析,职位分析,：指的是获取与职位有关的详细信息的过程,基本观点：,不同的个人具有不同的能力；,不同的工作需要具备不同独特资质的人来完成；,把每一个人都安排到最适合他们资质发挥的工作上去,1. 职位分析对人力资源管理者的重要性,职位分析,职位再设计,人力资源规划,招聘,甄选,绩效评价,职位评价,职业生涯规划,培训与发展,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,2. 职位分析对直线管理人员的重要性,管理者要想了解工作流程，就必须掌握,与自己所管理的工作群体中的所有职位,有关的详细信息.,管理人员需要通过了解职位的要求来做出明智的,雇佣决策,.,一位直线管理人员还应当确保每一位员工都能够,令人满意地完成工作,.,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,3、职位分析信息,职位描述,列举一个职位中所包含的,工作任务、责任以及职责,而形成的一份目录清单 (TDRs),职位规范,列举一个人为完成某一特定职位上的工作而必须具备的,知识、技能以及其他特征,(KSAOs),McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,（1）职位描述样本,职位名称:,维修技师,职位总体描述:,对在一定工作区域内运转的所有机器设备进行一般性的维护和修理。其中包括对公司车辆、工厂中的设备以及在施工现场所使用的机器设备的养护工作.,1.,关键职责 (40%) 设备维护,2.,关键职责 (40%) 设备修理,3.,关键职责 (10%) 测试与批准,4.,关键职责 (10%) 库存保持,非关键职能:,上级分配的其他职责,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,（2）职位分析信息的来源,对职位比较熟悉的人,上级主管人员,任职者,一致性,绩效水平与评价,工作经验,4、职位分析方法,职位分析问卷 (PAQ),工作任务分析清单,弗莱希曼职位分析系统 (FJAS),职位信息网络 (O*NET),McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,（1）,职位分析问卷 (PAQ),宽泛职位分析法，包含194个问题,六大方面的问项：,信息投入,脑力运用,工作产出,与他人的关系,职位背景,其他特点,（2）,工作任务分析清单,对分析职位所要完成的各项工作任务进行分析,强调要提供一个既定职位上需要完成的各项工作任务的详细信息,（3）弗莱希曼职位分析系统 (FJAS),对任职者的特征要求的职位分析,将能力定义为导致个体之间出现绩效差异的一些持久性的个人特征,认知能力,精神运动能力,身体能力,感觉能力,（4）职位分析的动态因素,职位信息网络 (O*NET),这套系统不依靠固定的职位名称和范围狭窄的工作任务描述，而是运用一种从各种职位中提炼出来的通用语言，来描述各种职位所需要的能力、工作风格、工作活动以及工作背景,例子：大学教授的职位纬度与职位任务,教学,研究,服务,咨询,建议,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,四、职位设计,工作单位本身还不存在,职位设计,是指界定工作完成方式以及某一特定职位要求任职者完成的工作任务的过程.,职位再设计,是指在一个现有的职位上改变所要完成的工作任务或者是改变工作完成方式的过程.,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,1. 职位设计的四种方法,机械型职位设计法,激励型职位设计法,生物型职位设计法,知觉运动型职位设计法,（1）机械型职位设计法,扎根于古典工业工程学之中.,强调围绕工作任务专门化、技能的简单化以及重复性这样一些概念来对职位进行设计.,科学管理,是一种出现最早的机械型职位设计方法，通常需要通过进行时间和动作研究来找到劳动者在工作时可以采用的最有效运动方式.,科学管理方法的地位在随后的若干年中得到进一步确立，这种职位设计方法要求将职位设计得越简单越好.,组织可以对新员工进行快速而便宜的培训.,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,（2）激励型职位设计,强调的重点是会对任职者的,心理意义以及激励潜力,产生影响的那些工作特征.,强调通过职位扩大化、职位丰富化等方式来提高职位所从事工作的复杂性.,一个比较完整的模型是“,职位特征模型,”,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,职位特征模型,核心职位维度,技能多样性,任务完整性,任务重要性,自主性,反馈性,心理状态,意义性体验,责任,对结果的了解,结果,高动机,高工作质量,高满意度,低缺勤与跳槽率,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,(3)生物型职位设计法,来源于生理机械学，也就是,对身体运动,进行研究的科学,也被称作,人类工程学,，关注,个体心理特征与物力工作环境之间的接触面,.,围绕人体完成工作的方式来对物理工作环境进行结构搭建，从而将劳动者的身体紧张程度降低到最低水平.,关注的结果是身体疲劳、各种疼痛以及员工关于健康的抱怨等等.,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,(4)知觉运动型职位设计法,扎根于对人性因素进行阐述的研究之中.,注重的是,人的身体能力和身体局限,.,目标是在对工作进行设计的时候，一定要确保工作的要求,不会超过,人的心理能力和心理界限.,通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性、安全性以及使用者所做出的反应。,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,(5)不同的职位设计方法之间的优缺点比较,职位设计方法,积极的结果 消极的结果,激励的,机械的,生物的,知觉运动的,工作满意度较高,激励性较强,工作投入度高,缺勤率降低,培训时间较少,利用水平较高,差错率较少,出现精神负担的可能性小,体力付出少,身体疲惫度较低,健康抱怨较少,医疗事故较少,缺勤率较低,工作满意度较高,差错率较低,发生事故的可能性小,出现精神负担的可能性较小,培训时间少,利用水平较高,培训时间较长,利用水平较低,差错率较高,出现精神负担可能性较大,工作满意度较低,激励性较弱,缺勤率较高,由于设备或工作环境变化带来,的财务成本较高,工作满意度较低,激励性较弱,McGraw-Hill/Irwin, 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,6,、梦想一旦被付诸行动，就会变得神圣。,阿,安,普罗克特,7,、梦是心灵的思想，是我们的秘密真情。,杜鲁门,卡波特,8,、梦想，是一个目标，是让自己活下去的原动力，是让自己开心的原因。,9,、一个有事业追求的人，可以把梦做得高些。虽然开始时是梦想，但只要不停地做，不轻易放弃，梦想能成真。,10,、心存希望，幸福就会降临你,;,心存梦想，机遇就会笼罩你。,11,、努力向上吧，星星就躲藏在你的灵魂深处，做一个悠远的梦吧，每个梦想都会超越你的目标。,12,、有时你的梦想达到是一种幸福，有时梦想破灭也是一种幸福。,13,、每个人的生命都是一只小船，梦想是小船的风帆。,14,、世界上有条很长的路叫做梦想，还有堵很高的墙叫做现实。,15,、很难说什么是办不到的事情，因为昨天的梦想，可以是今天的希望，并且还可以成为明天的现实。,16,、用强烈欲望作为达成梦想的后盾，使欲望变得狂热，让它成为你脑中最重要的一件事。,17,、一个人有钱没钱不一定，但如果这个人没有了梦想，这个人穷定了。,18,、梦是一种欲望，想是一种行动。梦想是梦与想的结晶。,19,、我不是一个有远大梦想的人，更多的时候是努力最好每一件事情，一定会有惊喜等着你。,20,、梦想绝不是梦，两者之间的差别通常都有一段非常值得人们深思的距离。,古龙,