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19,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,咨询案例介绍,案例一介绍 ：国内上市企业，红旗车的诞生地,背景：,该企业是国有大型企业集团的上市公司，拥有上万名员工，是中国轿车技术研发、生产、销售行业的领袖企业。,问题：,客户希望建立更加适合业务发展的组织结构；,客户希望健全企业的基础工作平台，主要涉及体系中不完整的组织结构、部门职能设置、职位体系（包括职位）；,客户希望在生产经营规模急剧扩张的形势下，变革人力资源管理体系，特别是要建立与市场接轨的薪酬体系，同时对传统的绩效工资发放形式进行变革；,客户希望通过建立完整的人力资源管理体系，更好地实现对员工的吸引、保留和激励。,方法：,太和顾问深入进行背景调研，收集行业资料，特别是竞争对手的资料，并进行企业内部调研，主要澄清了企业的战略目标，梳理了企业的业务流程和管理流程；,通过对业务流程的梳理，太和顾问重新对组织进行职能化，同时参考行业内同业企业的案例和标杆，借鉴国际最佳管理实践，优化了该公司的部分技术部门和专业职能管理部门的结构，澄清及界定了新结构下的部门职责；,太和顾问通过对方法论的培训，对客户企业进行了多轮的全员工作分析工作，编写了客户的职位职责说明书，建立了标准职位说明书体系。之后，我们又在和企业高层密切沟通的基础上，进行了职位评估工作，建立了职位价值体系；,主要问题与解决方案,重点不突出,在结构、水平、项目方面都着重设计,着重设计弹性福利菜单，突出重点人员的特殊激励,着重部分人员的长期激励设计，满足企业长期稳定发展,权责不对等,问题1,问题3,系统分析组织发展需求以及参考国内同类企业组织设置,系统分析企业内各职能、职责、流程,确定组织架构，理清职责、配套相应权限设置,人才管理僵化,问题4,建立能力模型。设立人员发展目标,建立能力管理流程，完善能力管理,通过能力管理将客观职位要求与人员主观发展有机结合,并与人力资源管理其它职能形成配套接口，完善人才管理体系,绩效管理形式化,问题5,改变主观评价带来的人为影响，减少人际纷争,建立绩效管理组织体系与流程管理,突出关键流程、关键指标,与浮动工资有机结合，实现有效激励,激励不明确,问题2,适当拉大各企业各层级之间的薪酬差异,确立关键岗位，分序列、分层次设计,建立人工成本测算模型，进行合理分配,案例一介绍 ：国内上市企业，红旗车的诞生地,主要成果展示,人工成本预警模型,工资增长估算,能力模型,弹性福利设计与应用管理,案例一介绍 ：国内上市企业，红旗车的诞生地,背景：,2003年某汽车股份有限公司在整体范围内进行了大规模的组织调整。调整后的机构需要更加精锐的部队来战斗。如何保留、吸引和激励公司的员工，激发生产工人的积极性，阻止骨干员工的外流；如何在产品勇敢迎接市场挑战的同时适应和建立符合人才市场规则的机制；总部机关、研发院、两个分公司和一个控股子公司的人力资源改革成为东风汽车股份有限公司年度工作的重点。,问题：,如何将适合于高收益、高增长的薪酬制度调整为适应企业各种时期变化的薪酬制度；,解决研发人员的薪酬分配制度，实现有效激励；,操作工人与技术人员的“脑体倒挂”现象解决；,多地区、多产品的市场销售人员的激励与约束机制的平衡关系；,生产作业单位的岗位价值体系建立；,总部如何实现对下属子分公司的薪酬与绩效管理。,案例二介绍 ：某国内上市公司、汉中重地的汽车名家,方法：,根据机关总部对研发院的战略定位，帮助客户梳理研发院各部门的主要职能，推动研发院组织机构调整；,采用太和开发的评估工具对总部和子分公司的所有职位进行职位价值评估，建立了合理的内部价值体系；,在职位价值体系的基础上，引用太和全国汽车行业薪酬福利数据库，为管理、技术、操作三大序列分别进行薪酬水平的设计，以解决管理人员、技术人员和操作人员之间的“脑体倒挂”现象；,对商品研发院、汽车分公司、铸造分公司、旅行车公司的薪酬结构及考核体系进行统筹设计，分别制定了在市场策划研发一条龙定位下的研发人员薪酬与绩效评估办法，推向市场的销售人员激励与约束机制，生产工人的计件工资制，以实现总部对商品研发院和下属子分公司的薪酬与绩效管理。,效果：,整个人力资源体系建立以实际实施为目标进行设计，客户对方案的可操作性进行了充分肯定；,通过职位评估、绩效考核，合理拉开薪酬差距，加强了对关键岗位和关键人员的激励；,薪酬方案、绩效合同已经落实到每个具体员工，方案的设计思路将继续在东风有限范围内扩大。,案例二介绍 ：某国内上市公司、汉中重地的汽车名家,主要解决方案,市场导向下的研发人员管理,完善市场策划研发一条龙组织机构下各职位职责分工,通过关键路径分解明确研发各职能目标和核心指标,建立项目组机制下的目标管理与激励,集团化企业的人力资源管理体系化,1,3,对总部、分公司、子公司实现不同定位，管理权限合理分解,平衡集团总部、分、子公司各机构间的利益,建立集团化的薪酬管理办法与绩效管理办法,建立集团化员工绩效管理档案,操作工人的薪酬管理模型,4,按工序梳理所有工位，确立组织管理体系,按工序确定工作目标和核算基准,统一各大工种核算标准,建立统一的集团化管理下的操作岗位分配模型,业务拓展型销售人员的管理与激励方案,5,在其子公司运作中，改变原来销售靠集团的思想，自主开拓市场，确立工作流程、目标和要求,区分销售人员工作区域特点和目标合理确定指标,根据工作要求和特点设计薪酬体系,满足业务发展人员的保障与激励的双重需求,未雨绸缪，从企业动态发展看薪酬管理,2,分析企业市场环境，确立重点盈利职能,建立企业人工成本动态管理机制，将企业成本与企业盈利有机结合,将人工成本合理分解，突出重点职位激励,案例二介绍 ：某国内上市公司、汉中重地的汽车名家,案例三介绍某国家军品贸易公司,背景：,某国家军品贸易公司公司截止到2004年底，公司总部共有员工378人，资产总额118亿，销售收入26亿，资产和销售收入位居中国最大500家国有企业前列。公司发展稳定，各项管理制度比较成熟，工资体系比较健全，薪酬水平比较高，福利项目众多，而员工满意度并不高，公司面临着发展的成熟阶段如何保留和激励核心人才，调动员工的积极性的问题。,问题：,部门之间的级别设置不统一，总部和子公司没有统一的职位序列；,职位同级别中档位较少，薪酬带宽小；,分职位序列薪酬激励机制没有建立；,薪酬体系以岗位为主，与能力素质结合不紧密；,子公司高层和核心人员缺乏长期激励；,总部对子公司的薪酬控制方式不合理。,项目期望：,客户希望通过建立职位分序列管理逐步建立差异化的薪酬结构、绩效管理体系、激励方式；,对下属子公司建立面向行业，以企业的发展阶段和经济效益为基础，同时兼顾总部特点的薪酬体系；,通过引入员工观念管理的概念，强化对员工观念的管理管理和引导。,效果：,在和客户方高管以及人力资源部的密切沟通和配合下，充分发挥太和在大型集团化企业的资源优势，完成并实现了项目预期的目标，并帮助企业在方案推行中进行了相关的培训和宣讲，让员工充分理解改革后的薪酬制度，理解企业的薪酬支付理念，设计方案实施后，员工满意度提升。咨询团队在项目服务过程中的创新、沟通以及敬业精神得到了客户上下的一致赞扬。,确定薪酬支付理念,市场上领先的薪酬,薪酬管理中注重公平性原则,让员工了解公司的薪酬制度,主要过程方法和结论,明确人才需求,1,2,分序列建立薪酬体系,3,公司薪酬水平同等级相对外部市场的薪酬水平分析,4,完成相关设计,5,建立了人才发展通道,预留业绩管理接口,核算企业支付成本,建立薪酬管理制度,明确公司发展的人才需求,通过价值链识别关键职位,明确公司的核心人才标准,案例三介绍某国家军品贸易公司,过程关键点,1.充分考虑不同层次人才的激励导向,人才类型,比例,激励方式,顶尖人才,10%,晋等或升级，100%得到绩效奖金和长期激励,优秀人才,20%,80%得到绩效奖金和长期激励,中等人才,50%,变动弹性最大，50%得到绩效奖金,普通员工,15%,需要敲警钟，督促上进,落后员工,5%,辞退或待岗,2.充分了解国内企业薪酬水平状况,总现金比对情况,固定现金比对情况,3.充分考虑通过宽幅薪酬设计建立员工发展通道,案例三介绍某国家军品贸易公司,某国家军贸公司各层级薪酬项的比例结构,选取市场对标国有大集团企业各层级薪酬项的比例结构,通过公司总体薪酬策略及市场对标后，设计各层级薪酬项的比例结构,3.充分考虑不同级别人员的薪酬结构,案例三介绍某国家军品贸易公司,背景：,中海某公司是国家石油集团的下属的全资子公司，成立于2000年，主要从事尿素、合成氨以及甲醇的生产制造，总资产约40亿，拥有上千名员工，是国内化肥生产人均产能最高及人均利润最高的企业。但地处海南不发达的城市，在外部竞争环境日趋激烈、沿海先进同行业企业不断猎取公司优秀人才的背景下，必须考虑基于既定的企业战略和人才战略。,问题：,客户希望建立更加适合业务发展的组织结构。,岗位体系未以价值创造为导向，岗位价值理念有待重塑；,现有薪酬体系激励性不足，价值导向欠清晰，对业务发展的驱动力不够；,部门之间绩效考核不对等，或过细，或缺乏有效、可行标准；,人才储备不足，未形成梯队，关键岗位可替代性人才缺乏；,培训和发展机制不完善，员工缺乏晋升通道、发展空间有限。,效果：,方案通过建立岗位评价体系，确立组织对岗位的要求，促使员工自我发展,通过薪酬激励机制的建立，完善公司的人才战略的实施，有效引导企业员工的绩效行为去实现公司的战略目标，确保公司的长期稳定发展，从而实现海油化学既定的经营目标；,通过业绩管理体系的完善，形成责、权、利对等的考核机制；,控制总体人工成本，达到了企业持续降低运营成本的战略目标；,解决企业当前人力资源的核心问题，塑造企业内部动力和激励机制，从而赢得长期竞争优势。,案例四介绍海南岛上的化工城,主要过程方法和结论,确定薪酬定位和策略,与市场同行业、集团系统内付薪水平进行对标，高级别选取市场高分位，低级别选取市场低分位；,以业绩付薪的薪酬理念,建立薪酬动态管理机制,平衡内部职位价值,1,2,明确公司评估价值的因素,通过因素评分法评估职位级别，平衡部门间、部门内不同职位的价值；构建薪资等级；,简化薪酬结构,3,由多种薪酬项简化为岗位工资、福利补贴及效益奖金，加大奖金的比重，体现出业绩导向型薪酬策略,完成相关设计,5,建立了人才发展通道,核算企业支付成本,建立薪酬管理制度,建立业绩管理体系,基于BSC的业绩管理体系,4,构建BSC战略地图,明确公司的CFS,公司目标分解,建立公司部门的平衡计分卡,明确员工业绩计划、评估程序和结果应用等业绩管理体系,案例四介绍海南岛上的化工城,过程关键点,1.充分考虑不同三类人才发展通道,案例四介绍海南岛上的化工城,过程关键点,2.薪酬定位分析,岗薪,岗奖,倒班补贴,福利补贴,疗养费,社会保险补贴,住房公积金,效益奖金,工龄工资,住房补贴,社会保险费,直接收入,社会保险,住房公积金,企业补充保险,岗位工资,福利补贴,效益奖金,出海补贴,间接收入,固定工资,浮动工资,非工资收入,岗位工资,效益奖金,福利补贴,社会保险,住房公积金,企业补充保险,石油集团,公司现状,公司设计,3.薪酬项目分析,案例四介绍海南岛上的化工城,过程关键点,4.充分考虑业绩管理与目标管理结合,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,明确公司的战略目标,明确公司的核心成功因素,明确各部门职能目标,明确各部门的核心成功因素,步骤五,明确各部门的KPI,公司,层面,部门,层面,步骤六,步骤七,明确各岗位职责目标,确定岗位关键指标,步骤八,签订业绩合同,岗位,层面,目标分解,目标分解,部门考核指标,岗位业绩合同,公司效益指标,总公司,考核,公司高管,考核,直接上级,考核,奖金,产 出,文 档,修订战略/修订指标,确定指标体系,贯彻落实考核绩效指标,检验目标,达成效果绩效沟通奖金发放,对业绩进行持续改善,业绩管理的关键：与目标管理结合,根据战略（目标），制定一套详细的业绩指标和标准,对工作成果进行检验，分析当前业绩与目标之间的差异，考核结果与部门及个人进行沟通，计算奖金发放金额,对组织绩效的不足进行有针对性的改善并辅以激励措施,案例四介绍海南岛上的化工城,背景：,某香港红筹上市能源服务集团公司，下设事业部、分公司等机构，员工5000多人。,问题：,自总公司上市以来，外部竞争环境的变化、企业机制变革等都要求其人力资源管理制度继续作出相应变革和优化，在这种背景之下，某集团公司聘请太和顾问为其进行包括组织结构优化、用工改革、职位分析与评估、薪酬设计、业绩管理体系设计、长期激励体系设计等模块的人力资源管理咨询工作。,方法：,在咨询过程中，太和顾问通过组织诊断工作帮助某集团公司实现营运的优化，结合其未来发展战略和国际类似先进公司的组织模式，对其未来组织结构优化和调整提出了建议方案。在组织调整方案确定后，又进一步完成了各职位的工作职责重新界定、相应的人员定编和分流等工作。,此外，太和顾问基于某集团公司业务的实际特点，利用太和职位评估工具对职位进行重新评估，并就评估的结果与公司高层领导进行反复的交流，再次基础上利用太和拥有的市场调查数据，帮助某集团公司确定了各类型职位当前的市场定位，并据此设计出了新的竞争性定位及各职位薪酬水平结构。,效果：,该项目进展顺利，设计结果得到客户的高度赞誉和认可。实现了保留激励公司核心人才的目的。在项目实施后的一年内，在与外资企业市场竞争中，某公司业绩稳步提高。,案例五介绍某香港红筹上市能源服务集团公司,主要过程方法和结论,确定薪酬定位和策略,不同层级和不同序列人才薪酬定位选取不同对标企业；,以业绩付薪的薪酬理念；,建立薪酬动态管理机制。,明确用工关系改革,1,3,盘点集团公司企劳制、企业聘、劳务制等多种用工关系；,理顺多种用工关系，由原企劳制和企聘制向合同雇员制转变，制定合理的劳动补偿规定。,简化薪酬结构,4,由多种薪酬项简化为岗位工资、福利补贴及效益奖金，加大奖金的比重，体现出业绩导向型薪酬策略；,根据不同层级、不同序列的职位性质设立不同的薪酬项目比例。,完成相关设计,5,建立用工改革制度,建立了人才发展通道,建立人工成本与企业效益挂钩的机制,建立薪酬管理制度,平衡内部职位价值,2,明确公司评估价值的因素；,通过因素评分法评估职位级别，平衡部门间、部门内不同职位的价值；构建薪资等级；,案例五介绍某香港红筹上市能源服务集团公司,过程关键点,1.用工改革,用工制度现状,企业与员工之间的劳动合同关系未能有效落实，双方的责任、权利和义务界限不清，企业对员工承担无限责任；,用工形式过于复杂，造成内部矛盾和不平衡；,$,MICROSOFT CORPORATION,$,MICROSOFT CORPORATION,$,MICROSOFT CORPORATION,$,MICROSOFT CORPORATION,$,MICROSOFT CORPORATION,$,MICROSOFT CORPORATION,$,MICROSOFT CORPORATION,统一规范用工形式，稳定地实现员工身份置换建立与劳动力市场有机衔接的新型用工制度；逐步形成人员能进能出、岗位能上能下的市场化用工机制,促进公司根本变革，全面提高竞争力,原七家公司,第一次,变更,主体变革,劳动关系变革,方式：集体转移、告知变更、重签合同,责任：直接接纳、延续原合同主体单位程度的责任与义务,体现：连续工龄计算、社保手续的继续,法律依据：民法“合并分立”项目,目标：重签合同 “站起来”解除合同,“坐下去”竞聘上岗,第二次,变更,方式：与员工协商解决,依法改革、切合实际系统设计、突出重点,公正公开、民主集中循序渐进、稳妥实施,改革目标,改革原则,案例五介绍某香港红筹上市能源服务集团公司,过程关键点,2.,选取不同的对标企业结合,3.,确定管理、技术、操作序列的薪酬水平,案例五介绍某香港红筹上市能源服务集团公司,
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