第五章 企业决策

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 决策,了解：,决策的定义、原则与依据，按各种不同的标准对决策所进行的分类，决策过程通常所包含的几个步骤，常用的决策方法。,掌握：,满意原则与最优原则的区别，有关决策的各种理论及每种理论的主要内容与基本特征，决策过程每个步骤所要注意的问题及其解决办法，各种决策方法的基本思想与优缺点。,应用：,学会按照决策过程的步骤进行决策，学会用所学的各种决策方法对一些简单的决策问题做出决策。,一、,决策的基本概念,二、,决策的分类与特点,三、决策的原则与步骤,四、决策的方法,世界上,100,家破产倒闭的企业中，有,85,家是因为企业管理者决策不慎造成的。因此说一人一事系于整体，每招每式关乎全局。,美国兰德公司认为,管理者除了制定决策外还有许多事情要做。但是，只有管理者才有权制定决策。因此，制定有效决策是他们首先要具备的管理技能。,彼得,德鲁克，管理学家,（常被称做现代管理之父）,一、德鲁克话决策,德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。,一、,决策的基本概念,二、决策的定义,定义一 ：,所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。,明确的目标性,显著的选择性,完整的过程,决策的普遍性,决策渗透于管理的所有四个职能中：,计划：目标、战略、,措施,组织：层次、跨度、职务设计、变革,领导：激励、,授权,、辞退,控制：,控制什么,、如何控制？,二、决策的定义,2,二、决策的定义,2,管理就是决策，决策是管理的核心,目标,主观意志及能力,决策,决策,决策,决策,时间,t,内部结构及功能,实践,实践,实践,实践,见之于客观的行动,管理,决策,i,决策,d t,决策概念有狭义和广义之分。,狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板”。,广义的决策概念是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。一个管理者不仅要懂得如何选择方案，还必须了解决策活动的整个过程。,三、决策定义的理解,对决策概念的理解应把握以下,5,个方面：,1,、目标,2,、两个以上的备择方案,3,、可行,4,、分析判断,5,、过程,囚徒困境,四、决策的基本特点,决策作为,人类社会的实践行动,的特点,1,、状况无法控制,2,、方案应该选择,3,、决策必须实施,4,、结果可以预测,5,、目标能够达到,四、决策的特点,（,1,）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。,（,2,）可行性：决策的目的是直到行动。,（,3,）选择性：决策的实质是选择。,（,4,）,满意性,：选择活动方案的原则是满意原则。,（,5,）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。,（,6,）,动态性,：决策的动态性与过程性相联系。,返回,l,何谓科学决策？,科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：,（,l,）强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。,（,2,）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分析和定量分析结台起来，确保决策的正确性和可靠性。,四、两种决策方式：,科学决策,四、两种决策方式：,经验决策,2.,何谓经验决策？作为经验决策，主要是凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。经验决策的特点是：,（,1,）这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质做出决断。,（,2,）这种决策方式,本质上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般说来，是一种定性不定量的决策。,一、决策的分类总图,二、,程序化,/,非程序化决策,三、,确定型、风险型、非确定型决策,四、群体决策与个人决策,五、战略决策和战术决策与业务决策,六、,互动决策与单纯决策,七、其他分类,八、决策的特点,第二节、决策的分类与特点,一、,决策的分类总图,长期决策,短期决策,决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,1.,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策起点,决策涉及的问题,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,程序化决策,针对例行的、重复出现的活动而言,非程序化决策,为解决不经常重复出现的、非例行的新问题,一、按决策的,重复性,程序化,/,非程序化决策,问题的类型,结构良好的问题：直观的,/,熟悉的,/,易确定的,结构不良的问题：新的,/,特殊的,/,信息不完整,决策的类型,程序化决策：通常是依据先例的决策，解决问题的方法是确定的，程序,/,规则,/,政策系统化，,难点：确定问题,非程序化决策：没有定式可以套用,程序化,/,非程序化决策,程序化决策：经常出现的决策，以至于可以制定相应的决策规则。,决策规则：告诉决策者在决策情形特征基础上如何进行决策（从不同方案中进行选择），如决策标准，各个决策标准的权重等。,程序化,/,非程序化决策,非程序化决策：不常出现的决策，没有先前建立的决策规则可以利用。这个类型的决策需要解决问题。,解决问题：这是一种决策形式，其中的问题是独特的，可选行动方案必须在没有程序化决策规则的帮助下提出并进行评价。,例子：金融危机下的企业经营策略等。,程序化和非程序化决策比较,特征,程序化决策,非程序化决策,决策类型,结构化很强,结构化很差,频率,重复的 、日常的,新的、不经常的,目标,清楚 、明确,模糊,信息,容易得到,不易得到、渠道不明确,结果,不很重要,重要,组织的层次,低层,高层,解决时间,短,相对较长,解决的基础,靠决策规则、流程,靠判断力和创造力,按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。,风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。,不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定,。,二、确定型、风险型、非确定型决策,二、确定型、风险型、非确定型决策：,确定型决策,备选方案只存在一种自然状态的决策。,风险型决策,备选方案存在两种或两种以上自然状态，,每种自然状态发生的概率可以估计的决策,。,非确定型决策,备选方案存在两种或两种以上自然状态，,每种自然状态发生的概率无法估计的决策,。,根据所获得的信息的水平,第二节 决策的类型,个体决策,决策者是单个人,群体决策,决策全过程的活动涉及到两个或两个以上的人,三、个体决策与群体决策,三、群体决策与个人决策,群体决策：,是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择后调整，更准确地说是,“,为了组织的决策,”,。,个人决策：,是指个人在参与组织活动中的各种决策。包括是否接受组织交给的每一项任务，以何种方式去完成这些任务以及组织成员的个人去留等。,管理者在何种情况下最有可能使用独裁决策的方法？,思考,罗斯,威伯的实验结果之一,个体,群体,平均时间（完成词汇测验）,4.5,6.8,平均得分（,25,题中所得正确答案）,13.2,17.5,平均误差（不正确数）,11.8,7.5,平均效率（每分钟正确数）,3,2.6,个体决策和群体决策的优劣分析,三、群体决策与个人决策,平均得分,平均时间,群体平,均效益,群体平,均优势,1,总经理（平均年龄,47,岁）,个体（,40,个）,13.4,4,群体（,8,个）,15.8,9,1.8,-1.4,2,中层经理（平均年龄,40,岁）,个体（,40,个）,13.3,4.2,群体（,8,个）,15.1,6.2,1.7,-2.9,3,年轻经理（平均年龄,32,岁）,个体（,40,个）,13.2,4.2,群体（,8,个）,15.3,5.3,2.3,-3.1,4,学生（平均年龄,25,岁）,个体（,40,个）,14.3,4.7,群体（,8,个）,26.3,6,3.7,0,5,学生（平均年龄,20,岁）,个体（,40,个）,11.5,5.5,群体（,8,个）,17.5,6,4.2,15,罗斯,威伯的实验结果之二：对不同年龄和经验的决策者个体决策和群体决策的优劣分析,四、战略决策和战术决策与业务决策,一、按决策问题的作用范围,战术决策：,是有关实现战略战略决策过程中的具体决策。其作用范围比较小，影响的时间也要短一些。象物资采购、资源配置，这些都是在一个短时期内的决策。,战略决策：,是有关组织全局利益和长远利益的决策。这类决策对组织的生存与发展将产生决定性影响，并作用于一个较长的时期。,业务决策,：为提高业务活动而进行的决策，是指针对短期目标，具有很大的灵活性。,表,1.1,不同管理层次的决策（安东尼结构）,战 略 决 策,策 略 决 策,运行管理,层次,主要关心问题,时间幅度,视野,信息来源,信息特征,冒险程度,最高层,是否上马，何时上马,3,年以上,宽广,外部为主，内部为辅,高度综合,高,中层,怎样上马,2,个月至半年,中等,内为辅，外为主,中等汇总,中,基层,怎样干好,周、月,狭窄,内部,详尽,低,四、战略决策和战术决策与业务决策,五、其他分类,定性决策,主要依靠决策者的经验、知识、和判断能力作出的决策,定量决策,可以根据具体数据资料，并运用一定的决策方法，通过数学计算得出结果的决策,按决策的,方法,五、其他分类,初始决策,组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择,追踪决策,在初始决策基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整,初始决策与追踪决策,第三节、决策的原则与步骤,一、,决策的原则,二、决策程序,三、决策方法,案例分析,一、决策的原则,决策的过程就是信息的输入,处理（制定决策）,输出（执行决策）的过程，决策的科学性是同信息的准确性、及时性、适用性成正比的。决策者必须善于发现可供利用的信息。,应注意以下三个问题：（,1,）要拥有信息权力”。这是由信息的时效性所决定的。（,2,）要善于从一般人忽视的信息中汲取决策的智慧。（,3,）要具有正确的分析和加工信息的能力，特别是区分“虚假信息”和“真实信息”，且不可使自身的决策建立在虚假信息的基础之上。,2.,信息原则,1.,客观原则,客观原则为科学决策的首要原则。,但是这决不意味着领导者可以随意决策。它必须建立在对客观实际的正确分析之上。,一、决策的原则,科学的预测是科学决策的前提。领导者如何使自己在日常的领导过程中提高自己的预测能力，是一个极其重要的问题。,决策方案只有在经过可行性分析论证的前提下，才能对其进行最终选择。,3,预测原则,4,可行原则,一、决策的原则,5,、满意原则,即任何一个决策方案的最终确定，一般来说，都是确立在对多种方案进行比较这一基础之上的。,所谓外脑，实际上是一个集社会学和生物学概念于一体的名词。主要指为领导者出谋划策、搜集信息、帮助决策的一些人员与组织。,6,、外脑原则,二 决策的过程,评估效果,执行方案,拟定方案,明确目标,诊断问题,决策过程,筛选方案,二 决策的过程,1,、,诊断问题,问题,：应有状况与实际状况之间的差距。,问题的,迹象,内部,外界,竞争威胁,二 决策的过程,2,、明确目标,目标的衡量方法,货币,-,利润、成本目标,产出数量,-,生产率目标,次品率、废品率,-,质量目标,决策标准的先后次序,权重问题,二 决策的过程,指标,权重,价格,0.4,座位数量,0.25,耗油量,0.15,售后服务,0.1,品牌,0.05,安全装置,0.05,A,公司商务用车采购决策的指标和权重,二 决策的过程,3,、拟定方案,预见性,可行性,至少在两个或两个以上,二 决策的过程,4,、筛选方案,合理性标准,经济性标准,全面性标准,二 决策的过程,5,、执行方案,选择汽车销售商,-,确定底价,-,准备谈判,6,、评估效果,例：,阿斯旺水坝的功与过,群体决策法,1,确定活动方向的决策方法,2,选择活动方案的评价方法,3,三 决策的方法,三 决策的方法,一、群体决策法,（一）头脑风暴法,Brain Storming,，又称,智力激励,法、,BS,法。,美国创造学家,“,风暴式思考之父,”,A.F.,奥斯本,1939,年首次提出、,1953,年正式发表。,它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性,“,风暴,”,的一种,激发创造性思维,的方法。,三 决策的方法,一、群体决策法,（一）头脑风暴法,四大规则：,第一，自由思考,第二，延迟评判,第三，以量求质,第四，结合改善,实例展示：美国电信公司的电线积雪问题,参与者以,10,15,人为宜，时间一般为,20,60,分钟,三 决策的方法,一、群体决策法,（二）名义小组技术,管理者先召集一些有知识的人；,把要解决问题的,关键内容,告诉他们，并请他们,独立思考,；,要求每个人尽可能地把自己的,备选方案和意见写下来,；,再按次序让他们一个接一个地,陈诉自己的方案和意见,；,由小组成员对提出的全部备选方案进行,投票,；,根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，,管理者最后仍有权决定是,接受,还是,拒绝,这一方案。,三 决策的方法,一、群体决策法,（三）德尔菲法,德尔菲法是由,美国兰德公司,的专家们为,避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷,在,20,世纪,40,年代末提出的一种定性预测方法,三个要点：（,1,）,匿名,（,2,）,反馈,（,3,）,收敛,三 决策的方法,一、群体决策法,（三）德尔菲法,通常在组织,内部,和,外部,，挑选研究一个,特殊问题领域,里的专家们成立一个小组,要求专家在各种新发现和发展领域里，对他们认为将发生的情况，以及何时发生等问题,做出预测,（采用无记名形式，以便他们不受其他人的影响）,把回答内容汇集起来，将综合结果,反馈,给小组成员,专家们用反馈回来的手头资料（但仍采用个人无记名），对未来做出,进一步估计,。,这一过程可以,反复,数次。,在意见交流开始形成,一致的看法,时，结果便是可以接受的预测,三 决策的方法,一、群体决策法,（三）德尔菲法,关键,：,！,选择好专家,5-10,人为宜、严格匿名,！,设计好调查表,所提的问题要引起专家们的研究兴趣,提问措辞要简洁、明确,一次调查设问不宜过多,三 决策的方法,二、确定活动方向的决策方法,（一）,经营单位组合分析法,(,波士顿矩阵、,BCG,矩阵）,这种分析工具以,金牛,和,瘦狗,的隐喻而闻名于世，成为,多角化经营,的公司进行战略分析的重要工具。适合于企业战略业务的,组合计划,的制定。即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务。,三 决策的方法,二、确定活动方向的决策方法,（一）,经营单位组合分析法,(,波士顿矩阵、,BCG,矩阵）,1,、主要步骤：,（,1,）把公司业务分成不同的经营单位；,（,2,）计算每一单位的市场占有率；,（,3,）根据在企业中占有资产的多少来衡量经营单位的相对规模；,（,4,）绘制公司整体经营的组合图；,（,5,）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。,三 决策的方法,？,市场增长率,运用波士顿矩阵分析企业的产品结构及其组合。为企业产品升级换代及结构调整、产品战略的选择提供依据。,市场份额,三 决策的方法,二、确定活动方向的决策方法,（一）,经营单位组合分析法,(,波士顿矩阵、,BCG,矩阵）,（,1,）,“,幼童,”,：业务增长率高，目前市场占有率很低。,投入或放弃,（,2,）,“,明星,”,：市场占有率高，业务增长率高。,投入、扩大,（,3,）,“,金牛,”,：市场占有率高，业务增长率较低。,维持,（,4,）,“,瘦狗,”,：市场份额和业务增长率都较低。,收缩、放弃,三 决策的方法,二、确定活动方向的决策方法,（二）,SWOT,分析法,定义：所谓,SWOT,分析法（自我诊断方法），就是帮助决策者在企业内部的,优势,(Strengths),和,劣势,(Weaknesses),，以及外部环境的,机会,(Opportunities),和,威胁,(Threats),的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。,三 决策的方法,潜在的资源,强势,和竞争能力,战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持,财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务,品牌认知度,/,公司声誉很高,被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群,能够利用规模经济和学习及经验曲线效应,专有技术,/,卓越的技术技能,/,重要的专利,成本优势,强大的广告和促销能力,产品革新技能,改善产品生产工艺的卓越技能,有着良好客户服务的声誉,产品质量比竞争对手优越,很大的地域覆盖市场和分销能力,潜在的资源,弱势,和竞争缺陷,没有明确的战略方向,生产设施陈旧过时,资产负债状况很差，债务负担过重,同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高,一些关键的技能或能力正在丧失,/,缺乏管理深度,因为,所以公司的盈利水平低于平均水平,为内部的经营问题困扰,在研究与开发方面正落伍,同竞争对手比起来产品线过于狭窄,品牌名或声誉很低,特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱,缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金,低利用率的生产工厂很多,SWOT,分析法,在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么？,三 决策的方法,三、选择活动方案的评价方法,（一）确定型评价方法,1,、量本利分析法,定义,：,量本利分析，也叫,保本分析,或,盈亏平衡分析,，是通过分析,产品成本,、,销售量,和,销售利润,这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点,(,即,保本点,),，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案,三 决策的方法,三、选择活动方案的评价方法,（一）确定型评价方法,1,、量本利分析法,计算保本产量的基本公式：,Q=F /(P-CV),计算保本收入的基本公式：,S=F /(1-CV/P),三 决策的方法,例,1,：是否接受外商的定货,某电子玩具公司推出了一种新产品，年,生产能力,为,9,万件，产销,固定成本,为,210,万元，每件产品生产所花的,人工费、材料费、电费,等费用为,50,元。该厂在全国订货会上已有,7,万件的订单，每件价格为,80,元。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为,60,元他就订,1,万件，价格是,50,元 他就订,2,万件，价格再高，他一件也不要。,公司经理算了一笔帐：该产品盈亏平衡的产销量为,210/,（,80-50,）,=7,（万）件，而全国订货会上的订单已有,7,万件，说明已达到盈利平衡点，再有订货只要单价高于单位变动成本（,50,元）就有盈利。所以，他决定接受这位外商的订货，价格,60,元，数量,1,万件，这样可赚,10,元，即其可赚,10,万元。,三 决策的方法,例,2,：某厂厂长年初收到下属公司交来的财务报表及分析报告，,“,本公司,2001,年度计划产销,M,产品,10,万,件，,固定成本,总额,30,万,元，计划实现,利润,10,万,元。,2001,年实际产销,M,产品,12,万,件，,单位变动成本,和,单位售价与计划数,一致，所以实现利润,12,万,元,”,。这个分析报告对吗 ？,三 决策的方法,例,3,：某铝材厂是本年度刚建成投产的，铝材市场需求量很大，该厂设计生产能力为年产量,100,万吨,，本期由于刚投产，宣传力度不够，只产销铝材,30,万,吨，每吨市价为,10,万,元，而本厂,生产成本,每吨,11,万,元（其中,单位固定成本,4,万,元，,单位变动成本,7,万,元），所以年亏损,30,万,元。该厂厂长认为，,每吨生产成本,11,万,元，比市场价高出,1,万元，所以每生产和销售,1,万吨就会亏损,1,万元，生产销售越大，亏损越大。如果明年达到设计生产能力，产销,100,万吨就会,亏损,100,万,元。请问该厂长分析的对吗 ？,第三节 决策的方法,三、选择活动方案的评价方法,（二）风险型决策方法,1,、,定义：,风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。,2,、,特点：,（,1,）有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本。,（,2,）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案。,（,3,）每个可行方案在不同自然状态下的损益值可以估算出来。,（,4,）决策者虽不能肯定未来哪种自然状态出现，但能估计出每种自然状态发生的概率,用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,期望值决策法,计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。,决策树法：,决策树是以图形方式分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值。然后计算它们的综合损益值，通过对比，选优决策。构成决策树的要素有,4,个：,（,1,）决策点。用方块表示，表明决策的起点和归宿。,（,2,）方案枝。由决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案，并由它连接自然状态点。,（,3,）自然状态点。用圆圈表示，表明各种自然状态所能获得的综合损益值。,（,4,）概率枝。由自然状态点引出的若干直线，每条直线代表一种自然状态，并标明其概率。,（,5,）,末梢：,末梢是状态结点的终点，在末梢处标明每一个方案在不同的自然状态下的收益值。,决策树的结构要素：,第三节 决策的方法,例,1,：（经理碰到难题）小赵刚刚被任命为经理助理，经理最近碰到一个难题，就是公司为投产某种新产品拟拟定了两个方案：一个是建一座规模较大的厂，需投资,30,万,元；另一个是建一座规模较小的厂，需投资,20,万,元。究竟是建大厂好还是建小厂好，经理拿不定主意，让小赵提提意见。,第三节 决策的方法,小赵经过调查，对这种新产品的销路和投资收益值做了估计：即这种新产品销路好的概率是,0.7,，效率不好的概率是,0.3,。在建大厂的方案下，如果销路好，生产这种产品能带来,100,万,元的收益；但如果销路差，则要亏损,20,万,元。在建小厂方案下，如果销路好，收益能达到,40,万,元；而如果销路不好，则只有,30,万,元的收益。,第三节 决策的方法,决策树图形：,其中方框表示,决策点,，圆圈为,结点,，由决策点到结点的线叫,概率枝,，概率枝右边的数字是该状态下的方案执行所带来的,收益值,。,期望收益值,，他们是这样放出来的：第,1,方案的期望收益,=100X0.7+,（,-20,）,X0.3=64,（万元）。第二方案的期望收益,=40X0.7+30X0.3=37,（万元）,第三节 决策的方法,示例,2,：,某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,，有三种方案可供企业选择：,方案,1,，新建大厂，需投资,300,万,元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万,元；销路差时，每年亏损,20,万,元，服务期为,10,年,。,方案,2,，新建小厂，需投资,140,万,无。销路好时，每年可获利,40,万,元；销路差时，每年仍可获利,30,万,元。服务期为,10,年,。,方案,3,，先建小厂，,3,年后,销路好时再扩建，需追加投资,200,万,元，服务期为,7,年,，估计每年获利,95,万,元。试选择方案。,第三节 决策的方法,第三节 决策的方法,计算方案点的,期望投益值,：,E1=0.7,100+0.3,(-20),10-300=,340,万元,E2=0.7,40+0.3,3010-140=,230,万元,E3=0.7,40,3,+(0.7,95,10)-200+0.3,30,10,-140=,499,(,万元,),比较,E1,，,E2,，,E3,选择方案,3,为最好。,第三节 决策的方法,三、选择活动方案的评价方法,（三）非确定型决策方法,非确定型决策的,特点,：,（,1,）有明确的,决策目标,。,（,2,）有两个或两个以上,可行方案,，每一可行方案存在着,两种或两种以上自然状态,。,（,3,）自然状态的,概率事先无法确定,，但每种可行方案在不同自然状态下的,损益值是可以估算,的。,第四节 决策的方法,三、选择活动方案的评价方法,（三）非确定型决策方法,根据主观选择的一些原则来进行。,1,、,乐观准则（大中取大）,将各方案在各自然状态下的最大值比较，选取其中最大的方案。,2,、,悲观准则（小中取大）,将各方案在各自然状态下的最小值比较，选取其中最大的方案。,3,、,乐观系数准则（折中准则）,给自然状态好和差分别给出乐观系数和悲观系数， 两者之和为,1,。然后将各方案在最好、最差自然状态下的收益分别乘以乐观系数和悲观系数，得期望收益值，比较经济效果，作出选择。,第四节 决策的方法,三、选择活动方案的评价方法,（三）非确定型决策方法,根据主观选择的一些原则来进行。,4,、,机会均等准则（等可能准则）,假定各个自然状态发生的概率相等。计算各个方案损益期望值，再以损益期望值为决策标准。,5,、,后悔值准则,这是因决策的失误造成机会损失而后悔。我们的目的是使折衷后悔减少到最低程度，故以各个方案机会损失大小来判定方案的优劣。决策过程是在计算出各个方案在各种自然状态下的后悔值以后，从中选择每个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小者为决策方案。,悲观准则,各个可供选择的方案在不同的自然状态之下，有不同的收益值，其中必有一个最小收益值。采用此法，就是将各个方案的最小收益值作比较，以其中最大的一方案为满意方案。,1,、小中取大法,例如,某局市话扩容拟定了三个不同的方案，由于对未来市话待装户的数量难以作出准确的预测，因此，三个方案在实施中可能会遇到,4,种自然状态。在不同的自然状态下，各方案的年收益值如表（单位：万元）。,采用小中取大法，看出三个方案的最小收益值分别为,50,、,150,、,50,，其中第,3,方案的最小收益值为最大，可选作满意方案。这一方案，首先考虑最小收益值，即从最坏处着想，争取在最坏情况下也能多收益或少亏损。,2,、大中取大法,乐观准则：,这一方法与前面的方法正好相反，着眼于各种方案的最大收益值，比较各方案的最大收益值，并以其中最大的一方案为满意方案。,在上例中，各方案的最大收益值分别为,400,、,550,和,250,，其中第,2,方案最大收益值为最大。因此，应选择第,2,方案。,这一方案是最乐观的也是最具风险的方案。,第四节 决策的方法,举例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用,乐观原则,、,悲观原则,、,后悔值,规则选择最优的产品方案。,损,益,表 （万元）,状,态,甲产品,乙产品,丙产品,销 路 好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销 路 差,-10,-50,-4,第四节 决策的方法,4,、大中取小法,后悔值准则,当某一自然状态出现时，必然有一方案的收益值最大。,如果恰好是采用此方案，就不会后悔；如果采用其它方案，就会后悔。,按此求出每个方案在不同自然状态下的后悔值，找出它的最大后悔值，再将各方案的最大后悔值相比，其中最大后悔值最小的方案，可选为满意方案。,从表中看出，第,1,方案的最大后悔值为最小为满意方案。,第四节 决策的方法,计算后悔值,状,态,甲产品,乙产品,丙产品,销 路 好,50,0,60,销路一般,20,0,20,销 路 差,6,46,0,某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为,1200,元，单位产品可变成本为,700,元，生年需固定费用为,1800,万元。,盈亏平衡时的产量是多少？,当企业现有生产能力为,50000,台时，每年可获利多少？,11,、某轻工机械厂拟订一个有关企业电经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资,100,万元；第二方案是新建一个工厂，需投资,200,万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资,20,万元，企业经营年限为,10,年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：,试做决策,概率,方案,销路好,0.5,销路一般,0.3,销路差,0.1,销路极差,0.1,扩建,50,25,-25,-45,新建,70,30,-40,-80,合同转包,30,15,-5,-10,损益表（万元）,