MIS的主要应用介绍正式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 管理信息系统主要应用及现代管理思想,利润被吞蚀,资金如此紧张,为什么,?,企业利润,利润,资金,财务,采购,仓储,销售,生产,其它,没有严格控制费用高,库存积压与缺货,失去的客户,与市场,应收账款,体外资金,盲目采购,生产浪费,迟缓的回款,企业利润,钱到哪里去了？,盲目采购和生产,问题的原因：盲目采购，盲目生产，,生产、销售和库存无法有效配合,1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),1,、了解,MRP,中的一些名词,物料、独立需求物料、相关需求物料、提前期、毛需求、净需求、工作中心、物料清单 （,BOM,，,bill of material),、,库存物料的,ABC,分类,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（,物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（,物料可用量）,主生产计划,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,MRP,的 逻 辑 流 程 图,采购计划,生产计划,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,1,生产什么？,2,用到什么？,3,已有什么？,4,缺什么？何时定货加工？,（,量）,（,期,）,MRP,回答了,制造业的通用公式,问,答,1,主生产计划（,MPS,）,2,产品信息，物料清单（,BOM,）,3,库存信息，物料可用量,4,建议的加工及采购计划,1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),2,、,MRP,系统的主要基础数据,1,）物料数据,2,）工艺信息,3,）库存信息,产品结构图,物料主文件,BOM,物料类型与分类,物料存放地点,物料号,圆珠笔产品结构图,第0层,第1层,第2层,第3层,第4层,第5层,1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),3,、物料清单,BOM,1,）,BOM,的含义：,BOM,是一种用表格和数据格式来描述产品结构的文件。,圆珠笔,BOM,层次,物料号,名称,单位,数量,类型,成品率,ABC,码,生效日期,失效日期,提前期,1,110000,笔杆,件,1,M,1.0,A,980101,991231,9.0,.2,111000,杆身,件,1,M,1.0,A,980101,991231,3.5,.3,111100,塑料,A,克,0.1,B,0.9,B,000000,999999,2.0,.2,112000,垫环,件,1,M,1.0,A,980101,991231,6.0,.3,112100,带钢,克,0.05,B,0.8,B,000000,999999,2.5,1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),3,、物料清单,BOM,2,）,BOM,的显示格式,单层,BOM,多层,BOM,成本,BOM,反查表,塑料,A,杆身,杆尾,单层,BOM,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,A,C,D,X,材料费,采购间接费,B,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,E,R,O,P,增加,成本,本层人工费,本层间接费,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,成 本 累 加,成 本 物 料 单,1,.,2,. .,3,.,2,. .,3,1,.,2,1,.,物 料 号：,10000,物料名称：,X,成本类型：标准成本,层次,物料号,11000,11100,11110,11200,11210,12000,12100,13000,A,C,O,D,P,B,R,E,计量,单位,件,件,件,件,件,件,Kg,件,数量,1.0,2.0,2.0,1.0,0.5,1.0,1.0,1.0,物料,名称,本 层,材 料 费,人 工 费,变动间接费,合 计,( 元),( 元),( 元),( 元),合 计,2.500,1.950,0.800,-,1.500,-,1.000,-,-,24.500,-,-,8.250,-,6.000,-,5.500,4.750,-,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000,1.900 2.000,1.000 0.600,- -,2.000 1.000,- -,1.200 0.800,- -,- -,7.500,5.850,2.400,8.250,4.500,6.000,3.000,5.500,4.750,47.750,固定间接费,( 元),1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),3,、物料清单,BOM,3,）,BOM,的构造步骤：,收集有关数据,建立物料主文件,编制产品结构图和,BOM,表,(,虚拟件,),A,B,C,D,C1,C2,A,B,C1,C2,D,1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),4,、,MRP,的工作原理,（处理流程）,否,是,逐层处理相关需求物料,决定毛需求,决定净需求,编制订单计划,是否完成,能力估算,提供,MRP,所需的输入数据,以主生产计划为依据确定,独立需求物料的需求计划,结束,1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),4,、,MRP,的工作原理,（,MRP,报表项目及计算方法）,输入的主要数据有：,生产计划决定的项目的独立需求、物料之间的层次结构关系、提前期,、,计划入库量、已分配量、安全库存量等,。,需要按时段计算的项目主要有：,1,）毛需求,=,项目的独立需求,+,父项目的相关需求,父项目的相关需求,=,父项目的计划订单数,项目的用量,2,）预计库存量,=,前期结余库存量,+,计划入库量,-,毛需求,-,已分配量,3,）净需求量,= -,（预计库存量）,+,安全库存量（*该值,0,时按,0,计）,4,）订单下达数量及时间,订单下达数量和时间,1,）批量,直接批量法,AR,（,As Required,）,物料需求的批量等于净需求量。,固定批量法,FQ,（,Fixed Quantity,）,指每次的加工或订货数量相同，但加工或订货的时间间隔不一定相同的批量计量方法。,固定周期法,FT,（,Fixed Time,）,固定周期法是指每次加工或订货将周期相同但加工或订货的数量不一定相同的批量计量方法 。,（初期预计库存为,0,）,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,毛需求量,50,30,0,120,40,10,5,0,40,直接批量法,计划入库,50,30,0,120,40,10,5,0,40,固定批量法,计划入库,60,60,0,120,0,60,0,0,0,固定周期法,计划入库,200,55,60,订单下达数量和时间,1,）批量,经济批量法,EOQ,（,Economic Order Quantity,）,是指某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳批量法。,实际控制法,PC,（,Physical Control,）,和在制品控制法,BT,（,Built Through,）,（预计库存为,0,）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,毛需求量,35,10,40,20,5,10,30,计划入库,58,58,58,如,12,个月为一个计划期，若,9,个月的净需求合计为,150,，全年用量为,9,：,150=12,：,R,，,R=200,，,若订购成本,S,为,100,元，单位成本,C,为,50,元，保管费率为,0.24,，则,EOQ=58,订单下达数量和时间,1,）批量,批量的调整：,订货量大小限制调整,零件报废率调整,物料需求倍数调整,材料分割调整,2,）提前期（,LT,，,Lead Time),1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),5,、,MRP,报表计算方法举例,设,A,产品的结构图如图所示。其中，,C,既是独立需求物料又是相关需求物料，设计划周期为,8,周，计划时段为周。主生产计划安排如下：项目,A,的每周生产数量为,10,；独立需求项目,C,的每周生产数量为,5,；项目,B,的提前期为,2,周，固定批量为,40,；项目,C,的提前期为,3,周，固定批量为,30,，已分配量均为,0,；项目,B,在第,4,周计划入库,40,，项目,C,在第,3,周计划入库,30,；项目,B,及项目,C,的初期预计库存分别为,65,、,30,，根据上述信息，通过计可编制,MRP,报表。,A,C,(1),B,(2),1,物料需求计划,MRP,(Material Requirement Planning),6,、能力需求计划,CRP,（,Capacity Requirements Planning,）,1,）,生产能力计算,2,）生产负荷计算,3,）生产能力与生产负荷的平衡,物料需求计划（,MRP,）,与,能力需求计划（,CRP,）,的关系,物料需求计划：,对象：,物料,物料,1,物料,2,物料,3,能力需求计划,：,对象：,工作中心,工艺路线,1,工作中心,1,工序,10,工作中心,2,工序,20,工作中心,4,工序,30,工艺路线,2,工序,10,工序,20,工艺路线,3,工序,10,工序,40,工作中心,3,工序,30,工序,20,能力需求计划,逻辑流程图,工艺路线,能力需求计划,工作中心,能力,需用,能力,可用,能力,工作中心平均能力,小时,时段,(,日期）,1.,需用能力？,2.,可用能力？,3.,平衡负荷,/,能力。,平衡,负荷,未结定单,计划定单,加工任务,计划,/,确认,/,下达定单,2,制造资源规划,MRP,(Manufacturing Resources Planning),1,、,MRP,的工作原理,生产计划大纲,管理业务,事务处理,MRP II,财务成本系统与电算化财务软件,电算化财务软件,报表传递,手工录入,登帐、帐务处理,MRP II,财务成本系统,系统自动,生成凭证,自动,/,确认,过帐,定义科目,及借贷项,MRP II,制造,/,供销系统,应收帐、应付帐,总帐,（集成）,输入,记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,ERP,与供需链管理,运行中的,数据,方案,1,方案,2,方案,3,修订后的,数据,模拟用的,原始数据,调 整,修 改,决 策,复 制,拷 贝,MRP II,的模拟功能,什么时候需要模拟？, 计划变更, 产品结构变更, 工艺变更, 设定新标准成本,2,制造资源规划,MRP,(Manufacturing Resources Planning),2,、,MRP,的组成部分,1,）制造数据管理模块,2,）主生产计划模块,3,）物料需求计划模块（,MRP,）,4,）财务与成本管理模块,5,）物料管理模块,6,）车间作业管理模块,1,.,计划的一贯性与可行性,2.,管理系统性,3.,数据共享性,4.,动态应变性,5.,模拟预见性,6.,物流、资金流、信息流的统一,MRP II,管理模式,特点,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人们获取数据和信息及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时获取反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,2,制造资源规划,MRP,(Manufacturing Resources Planning),3,、,MRP,的实施步骤,1,）实施前准备,2,）正确的选择成熟的,MRP,软件,3,）数据的准备,4,）模拟运行、修改完善,5,）正式运行与项目评估,建立实施团队，拟定初步计划,培训,分析现状,2,制造资源规划,MRP,(Manufacturing Resources Planning),实施后产生的效益（直接,/,间接）,直接经济效益,间接效益,加强了计划管理，实现了连续均衡生产,加强了企业管理的基础性工作，提高了工作效率和管理水平,改善了企业经营决策，提高了企业的应变能力与市场竞争力,提高了企业全体员工的现代化管理意识,3,企业资源规划,ERP,(Enterprise Resources Planning),1,、,Gartner,公司对,ERP,的定义是：,超越,MRP,的范围与集成功能；,支持混合方式的制造环境,支持动态监控能力，提高业务绩效,支持开放的,C/S,计算环境,3,企业资源规划,ERP,(Enterprise Resources Planning),2,、供应链管理,SCM,（,supply chain management,）,1,）,供应链的概念,供应链,是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能链网。,供,应,市,场,财 务 与 成 本 控 制,（资金流,/,业务流）,资金流入,资金流出,供应信息流,/,物流,/,增值流,/,业务流,原材料,采 购,半成品,产成品,需,求,市,场,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业,（资金）,企业,（物料）,需求信息流,/,业务流,供 应 链,运输,仓库,运输,仓库,搬运,存储,搬运,存储,搬运,存储,运输,仓库,供应链管理的目的,实 时,获 取,需 求,快 速 组 织,供 应,系 统,优 化,（多快好省）,今后的竞争是,供应链 对 供应链,的竞争,ERP,是实现供应链竞争的有力工具,树立相 应 的,文 化 理 念,(,全球竞争、协作竞争）,SCM,销售公司,制造部,物资供应公司,ERP,（,供应链管理,/,Internet,）,主体企业 （盟主）,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,供应链管理 与 信息技术的应用,批发商,代理商,维修服务,办事处,内销,外销,MRP/MRP II,DRP,CRM,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,客户,客户,客户,客户,客户,客户,零售商,零售商,维修点,代销点,服务点,代销点,直销,客户,客户,MIS,系统,理念,技术,电子商务,（,B2B,）,（,B2B,、,B2C,）,模式,虚拟企业,(,动态联盟,),库存,财会,采购,营销,生产,应收,应付,成本,进,货,领用,入库,订货,BOM,产生,产,生,销货,材料,采购,加工,人,工,加,工,ERP？,销货,退,货,费用,凭,证,凭,证,进销存,生产制造,会计财务,MRP,品管,MPS,存货管理,营销管理,财务管理,生产管理,财务管理模块,进销存管理模块,人力资源管理模块,SAP R/3,SAP R/3,是一个基于客户,/,服务器结构和开放系统的、集成的企业资源规划系统；其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理等各个方面,SAP R/3,的结构,WF,Workflow,IS,Industry,Solutions,MM,Materials,Mgmt.,HR,Human,Resources,PP,Production,Planning,QM,Quality,Manage-,ment,PM,Plant Main-,tenance,CO,Controlling,AM,Fixed Assets,Mgmt.,PS,Project,System,SD,Sales &,Distribution,FI,Financial,Accounting,R/3 BASIS,成本 控制,资产管理,财务会计,项目管理,工作流程,产业方案,销售分配,物料管理,生产计划,质量管理,工厂维护,人力资源,世界,ERP,供应商一览,国外产品一览,R/3 system SAP,（,德）,Oracle application Oracle,（,英）,MSS Forth shift,（,英）,BannIV,Bann Inc,（,荷）,MFG/PRO QAD,（,英）,BPCS SSA,（,英）,CA-MANMAN/X CA,（,英）,JDE One World JDE,（,英）,Symix,Symix,（,英）,MRP 9000,奥林岛 （英）,K/3 ERP,深圳金碟,NC,北京用友,Prolution,山东浪潮,CAPMS,北京利玛,SJ-ERP,科西蒙（山西经纬）,开思,/ERP,北京开思,HS2000ERP,北京和利时,AEPCS,北京金航联,EMIS,北京并捷,金钥匙 天津中北,MAS,上海启明,全国数百家中小,ERP,定制开发,各院校、研究所、公司,3,企业资源规划,ERP,(Enterprise Resources Planning),5,、现代,ERP,系统（,ERP,）,原来基于,C/S,的体系结构转化为基于,internet/intranet,的,B/S,体系结构上实现供应链管理。,强调对营销、销售及客户服务进行统一管理，建立,CRM,。,强调电子商务、商业智能与,ERP,的融合。,MRP MRP II ERP ERP II,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,MRP - MRP II - ERP,功能扩展,财务管理,采购管理,车间作业管理,物流资金流,信息集成,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,供需链信息集成,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,财务管理,采购管理,车间作业管理,库存计划,物料信息集成,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,财务管理,采购管理,车间作业管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,3,企业资源规划,ERP,(Enterprise Resources Planning),3,、企业过程重组,/,企业流程再造,BPR,（,Business Process Reengineering,）,BPR,（,Michael,Hamer,）,:,是对企业过程进行根本性的思考，彻底地再设计，以达到关键性的现代指标，如成本，服务，时间的巨大的提高。,3,企业资源规划,ERP,(Enterprise Resources Planning),3,、企业过程重组,/,企业流程再造,BPR,（,Business Process Reengineering,）,基本内容：观念的重构、业务过程的重构、组织机构的重构、技术上的重构。,福特公司应付账款系统的改进,企业到底能不能实施,ERP,中国企业报,刊登过一篇文章说，企业上,ERP,是,找死,，不上,ERP,是,等死,。,千万元工程的陨落,:ERP,实施亲历记,“三边六拍”项目,“,找死”,VS,“,等死”,IT,项目四大,败因,分析,需求缺乏管理,估算错误,项目组织原因,缺乏计划和控制,ERP,项目失控的,九大原因,目标不明，范围不清,实施策略错误,过程监控不力,逃避问题，鸵鸟战术,畏惧变革,组织不实、纪律涣散,数据错误,内部斗争,外部风险,ERP,实施方法,ERP,实施方法的线路图有五个阶段组成，每个阶段都描述完成预期目标所需的活动和任务。如下图所示：,阶段,1:,项目准备阶段,阶段,2:,业务蓝图阶段,阶段,3:,系统实现阶段,阶段,4:,上线切换阶段,阶段,5:,上线及上线支持,主要任务,项目的总体方案和初步设计,项目的初步实施计划,制定项目实施的规范及标准,启动项目,技术环境的准备,目的,确定项目主要目的和重点,确定项目的实施范围和策略,确定项目组织结构及成员,制定实施计划和标准,准备并安排各方面资源,第一阶段：项目准备,ERP,实施方法,主要任务,项目管理,项目小组初级及中级培训,建立系统技术环境,企业组织结构确定,企业业务流程确定,关键业务流程的演示,目的,项目目标明细化,确定项目的详细实施计划,业务需求的确认,企业组织结构及未来业务流程的确定,业务流程差异分析,第二阶段：蓝图绘制,ERP,实施方法,主要任务,项目管理,项目小组高级培训,基本系统配置及确认,最终系统配置及确认,报表、接口程序开发及测试,数据模拟转换,目的,逐步实现业务蓝图,完整的系统测试,用户对系统的确认,第三阶段：系统实现,系统单元测试,系统集成测试,用户接收测试,权限定义及测试,用户手册及用户培训,ERP,实施方法,主要任务,项目管理,系统管理,正式运行环境的,安装及测试,数据正式转换,上线申请,目的,完成系统上线的准备,以保证系统正确运转,第四阶段：上线切换,制订技术保障体系,制订系统运行管理制度,制订系统切换方案,制订系统应急方案,制订系统并行方案,ERP,实施方法,主要任务,提供用户支持,优化系统的使用,后续培训,制定后续长期计划,系统升级,系统日常维护,项目回顾,目的,系统正式运行,保证系统正常运转,第五阶段：上线及上线支持,ERP,实施方法,实施,ERP,与学弹钢琴,幸福曲线,幸福指数,兴趣,挫折,厌恶,找回感觉,开窍,麻木,领悟,0,时间,哀歌里的,ERP,浪漫故事,西安车辆厂实施,ERP,成功案例,险中求胜的联想,ERP,背景资料,联想公司成立于,1984,年。在不到,20,年的时间内，从一个十几个人的中关村小公司发展成为中国,IT,业的龙头老大。,1999,年底，当时已经成为中国最大的高科技厂商的联想集团开始业务拆分，分为,神州数码,和,联想电脑,。,开源,ERP,企业新的选择途径？,讨论,以小组某一同学所在企业为背景分析开源,ERP,的适用性？如果你作为企业老板你是否会选择？为什么？,客户关系管理,（,CRM,）,CRM,系统：,从客户信息中深入分析客户的需求、想法及消费行为，以,便更好的为他们服务。,销售自动化,客户服务及支持,市场营销活动管理及分析,知晓,熟悉,考虑,购买,重新进入市场,ERP,是否应该缓行,两个时代的商业巨人,凯马特,沃尔玛,80,年代以前,零售巨头,小零售商,1989,年销售额,284,亿,243,亿,1989,年利润,7,36,亿,9,73,亿,95,年市场占有率,不断下降,27%,每平方米赢利,沃尔玛是凯马特的两倍,2002,年,申请破产,500,强第二大企业,对比分析,两者共有的几个方面：,(1),重视资金高周转率；,(2),强调低毛利、低价格和高销售量；,(3),强调高质量产品及国际商标,-,决不经营二流货；,(4),全面降低价格而不是选择性降价；,(5),连锁店。,沃,尔玛在信息技术上的几个,“,最,”,沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资,最早使用计算机跟踪存货,(1969,年,)-,实时存货管理模式,最早使用条形码,(1980,年,)-,实时销售管理模式,最早采用,EDI(1985,年,)-,新型供应链管理模式,最早将卫星通讯技术用于经营管理,沃尔玛通过一系列的信息技术投资将信息技术与管理控制创新相结合,对企业的存货、销售、现金流量等进行了实时管理与控制,提高销售额的同时加快了商品的周转速度，减少存货损失。,沃尔玛成功的秘诀在于,管理为什么要信息化？,“,变,是永恒的,”,，响应瞬息万变环境,时间,成为第一位的竞争要素：,“,快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”,决策,依据准确及时的集成信息,经济全球化,信息量猛,增,加入世界贸易组织,竞争强手众,多,在,“,变、快、多,”,的动态环境下,比对手更快地做出正确的决策,处理问题,需要准确及时的集成信息,信息技术能够提供支持,