QCC品管圈推动实务讲座课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,勇于开始，才能找到成功的路,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,临财勿苟得，临难勿苟免,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Jack Hsu,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,QCC品管圈推动实务讲座,讲师简介,:,许连钦,国立台湾师范大学工业教育系,現,任,:,联硕企业管理有限公司,总裁,首席讲师,国立政治大学企业经理高级班,美国纽波顿大学,MBA,专题研究,学历,：,台湾松下电器公司人才开发、制造管理、项目企划资深经理,先锋企业管理发展中心总经理,经历,：,台湾提案改善协会秘书长,台湾品质学会,QRG,委员,台湾生产力中心,TQM,顾问师班、厂长班特聘讲师,北京时代光华教育发展有限公司 特聘高级讲师,讲师简介,:,许连钦,行政院青辅会企管班讲师,经历,：,中华创造学会创造力系列专题讲座主讲,财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师,台湾职业训练局企业训练辅导团顾问,财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员,授课及辅导厂商,：,富士康科技,(,鸿海集团,),、,达丰电子,(,广达集团,),、,裕元鞋,业,(,宝成集团,) 、中,达电子,(,台达电,) 、光,宝电子、伟易达电子、权智集团、富港电子、富阳电子、信泰光学、仁宝电子、仁宝电脑、德永佳纺织、华科电子,、,昆达电子、顺达电脑、诚达鞋业集团、华兴电器、广日电梯、微盟电子,(,微星,),、,中山,伟立、富茂集团、沪士电子、达方电子、健鼎电子、台积电,、,联华电子、旺宏电子、TCL(无锡)、万士达、精成集团、博建电声、展翰铝制品、朝贵电子、和发电子等500多家企业,口碑深受肯定。,课 程 大 纲,一、有关,品管圈,的讨论？！,二、何谓品管圈活动？,三、为何要导入品管圈活动,品管圈的信心在哪里？,四、品管圈活动的基本概念,五、品管圈活动的基本精神,六、品管圈活动的要领,七、品管圈活动的目标,八、品管圈活动成果的评诂,九、品管圈活动导入的步骤,十、品管圈,QCC,的营运方法,十一、生产绩效的评估,十二、,QCC,解决问题的步骤与方法,QC STORY,课 程 大 纲,十三、问题解决型,QC STORY,另一面貌,十四、问题解决型,QC STORY,案例演练,十五、,QC,手法的活用,十六、提升,TQM,的核心品质思维,十七、顾客导向的思维,十八、依据事实管理，根据数字说话,十九、转动,PDCA,，提升竞争实力,二十、团队合作，共创双赢未来,二十一、,QCC,推行成功关键因素,二十二、“成功方程式”其实很简单,二十三、,结语（,Q,A,）,一、,有关,品管圈,的讨论,?,！,？,请问导入,品管圈,QCC,对公司有何,好处,?,利用,脑力记录法,分组,演练,发表,二、何谓,品管圈活,动,品管圈是,同一工作,现场的人员,自,动自发的进行,品,质管理活动,所,组成的小组,谓之品管圈( QC CIRCLE ),这些小组,作,为全面品质管理活动的一环,在,自我,启发、相互启发,的原則下,活用各种,统计方法,以全,员參加方式,持续不断,的,进行,维实及改善,自己工作,现场的活动,谓之品管圈活动,品管圈,QCC,是什么？,1.,相同的,组织 / 工作性质 / 工作场所,编成的小组。,2.,定期,/,不定期,的集,会(,脑力激荡会议,),。,3.,活用各,种手法( QC、IE、VA / VE、事务合理化 etc)。,4.,具有,自我,启发 / 相互启发,的自主,挑战精神。,5.,持续不断的进行,维实 / 改善,的工作 (PDCA),。,6.,目的,为改善企业体质、繁荣企业。,三、为何要导入,品管圈,活,动,1.,日本能，美,国为何不能 ? !,2.,日本管理的,危机 ? !,3,.,不可,忽视的 20%,品管,圈的,信心,在哪里,?,1980,年 美,国NBC报导,高,阶层,中,阶层,基,层,（,劳力,+,脑力智慧,）,3-1 日本能，美,国为何不能? !,3-2 日本管理的危,机? !,终身雇用,协调决策,人才,轮调,年功敘薪,重视人际,生,产管理,生,产力 / ROBOT,品管圈,改善提案,3-3,不可,忽视的 20%,区 分,品质责任,美,国,日 本,管理,层,80%,75,74,现 场,20%,5,1015,总 计,100%,80,85,四、 品管圈活动的基本概念,品管圈的精神,品管圈的作法,自己的工作,现场,自,动自发,自我,启发,全,员参与,全,员发言,相互,启发,尊重人性,建立光明愉快的,现场,发挥人的能力,开发无限的脑力资源,改善企,业体质,繁荣企业,品 管 圈 的 目,标,提高,现场水准,提高,现场士气,提高品質意,识,提高,问题意识,提高改善意,识,现场成为品管重心,五、品管圈活动的,基本精神,2.,发挥人的能力,，,开发无限的脑力资源,。,3.,改善企,业体质，繁荣企业。,1.,尊重人性，建立光明愉快的工作,现场。,同洲电子,的企业文化（,价值观,）,客户第一,阳光沟通 团队协作,拥抱变化 学习成长,QCC,基本精神,尊重人性，建立光明愉快的工作现场,5-1 XYZ 的管理，何所取舍?!,红萝卜,vs.,教鞭,5-2 MASLOW,人类需求层次论,自我,实现,需求,受尊重需求,社会性需求,安 全 的 需 求,生 理 的 需 求,发挥自己的能力,自信心、自尊心、,知识欲,受,认可、肯定、尊敬,团体 、友情、爱情,保护自己，免于危险,衣、食、住、行需求,5-3,经理与员工认知的差距,经理认为员工的需要,员工真正的需要,1,好的待遇,5,2,工作的安全性,4,3,升,迁与成長 6,4,好的工作,环境 7,5,有,兴趣的工作 1,6,技术的训练 10,7,对员工的忠实 8,8,赞赏员工的成就 2,9,赞助员工的私事 9,10,归属感 3,QCC,基本精神,发挥人的能力，开发无限的脑力资源,5-4 世界上最大的,处女地,何在,?,1/10,活,动,9/10,休息,1000,亿脑细胞,5-5,脑力激荡法,(BRAIN STORMING),1.,不可批,评,2.,自由,联想,3.,构想愈多愈好,4.,欢迎搭便车,四大原,则,5-6,两歧图,:,集思,广益,5-7 婚前婚,后,:,愛情,和,面包,QCC,基本精神,改善企业体质，繁荣企业,5-8,改善提案,V,S.,品管圈,改善提案,(,结果),QCC (,过程),纯改善,临时性,个人或团体,成果,较不可预期,改善管理,(PDCA),计划性、持续性,圈,/,小,组/小团队,成果可,预期,若要,获得丰硕的改善提案成果，则务必,重视,QCC,平时的努力过程,。,5-9,过程,与,结果,，孰,轻? 孰重?,毛毛虫,茧,(,蛹,),突 破,蝶,六、品管圈活动的,要,领,1.,自,动自发,2.,自我,启发,3.,全,员参与,4.,全,员发言,5.,相互,启发,自主性,追求卓越,圈內全,员,脑力激荡法,发表会、交流会,七、品管圈活动的,目,标,提高,品质意识,提高,问题意识,提高,改善,意识,提高,现场士气,提高,改善能力,提高,现场水准,品质提升,成本降低,效率提高,.,.,.,直接目,标,间接目标,(,因,),(,果,),7-1,软实力,VS.,硬实力,(,无形),(,有形),硬实力,产品,服务,品质,成本,效率,利润,软实力,全员素质能力,团队凝聚力,团队协作力,团队自主性,团队士气,解决问题能力,.,.,7-2,丰田生产制度的冰山模型,文化变革：,使员工投入,持续改善,透过丰田模式以,杜绝浪费,安灯,图表,看板,作业小组,6S,标语,价值流程图,工作团队,八、品管圈活动成果的评估,1.,有形成果,品,质方面,成本方面,产量、效率方面 etc,2.,无形成果,品质意识,问题意识,团队精神 / 士气,改善能力,其 他,九、,品管圈,活,动导入的,步骤,6.,选派数名委员参加厂外活动,1.,动机,2.,使高,阶层充分了解,3,.,教育,训练,4.,举行发表会,5.,成立品管圈推行委,员会,7.,拟定推行草案,8,.,成立先,锋圈全厂,9.,举办厂內发表会,10,.,制定推行章程,11.,正式推行,9-1,品管圈,推行,机构,总经理,品管圈,总部,品管圈委,员会,推行,机能別管理,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,部,门 別 管 理,品管圈推行小組,提案改善小組,标准化小組,教育,训练小組,.,9-2,品管圈,推行,组织,总经理,品管圈,总部,品管圈委,员会,推行小,组,提案小,组,标准化小组,教育,训练小组,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,QMU,会议,QMU,干事,XX,课,课务干事,圈长会议,XX,课,XX,课,班,长,品管圈活,动,品管圈,方针管理,VS.,四,头马车,CEO,CEO,管理,层,基层,经营层,A P,C D,A P,C D,9-3,品管圈,推行,章程,纲要,1.,推行目的,与宗旨,2.,组织与职责,3.,圈的,组成,与,登记,4.,活,动范围题目选定与确认,5.,活,动原则,6.,辅导方式,7.,活,动经费,8.,评价与考核,9.,发表会的进行与奖励,10.,厂內外交流活动,11.,品管圈,与标准化、改善提案之配合,十、品管圈,QCC的,营运方法,奖 励,交流 / 标杆学习,调 整,支 援,组圈,登,记,题目选定,上,级确认,查核,评价,发表会,活,动实施,教育训练,座谈,辅导,A,P,C,D,QCC,营运的,基本,步骤,品管圈的,编组,品管圈的,登记,把握,问题点,活,动题目的认可,拟定活动计划,实施,圈,会,朝会、晚会,时间內活动,查,检,中,间查检,实绩查检,成果的确认,发表会,改善措施,活,动成果报告书,开会记录,活,动计划书,问题点一览表,厂內登记卡,全,国品管圈总部登记,所,属课长、主管了解进行状况，在活动中给予指导、协助。,10-1 QCC,编组的原則,1.建 制 相 同,2.工作,场所相同,3.工作,性质相同,4.人,数以,48人,（,1,0,人以内）,品管圈,编组（例）,组 长,班,长,班,长,班,长,班,长,班,长, ,品管圈,品管圈,编组（例）,组 长,班,长,班,长,班,长,班,长, ,品管圈,品管圈,10-2 QCC,题目选定,的原则,3,经常发生或困扰的问题,2,顾客(后作程)经常抱怨的问题,1,上司,经常要求的事项,4,经常发生的项目,例如；,品,质,不良率多、,变异大。,效率,工時、,运转率、达成率低等。,成本,废料高、修理工时多。,安全,事故,发生件数多。,10-3 QCC,活动的实施,圈,会,1.,改善活,动的圈会,朝,会的时间,2.,日常管理的圈,会,待料或生,产变更的空档时间,3.,启发学习的圈会,郊遊、聚餐、卡拉,OK,.,4.,增进感情的圈会,工作,时间外的定期活动,配合,QC,STORY,步骤,10-4 QCC,的,教育,训练,第,一,阶段,:,品管圈管理,干部讲座,第,二,阶段,:,品管圈活,动实际演练法,10-5 QCC,管理,干部,培训,1.,目 的,管理,干部对品管圈活动的成敗，具有关键的重大影响。,灌输正确的观念和推行手法，进而产生推动的热忱。,2.,內容,(,时数9,-12小,时), 品管圈活动基本概念,品管圈活,动实际演练法,品管圈活,动导入及营运, 品管圈案例介绍与综合讨论,10-6 QCC,实际演练法,第,1,周,:,成立品管圈,，,决定圈名,、,圈,长,品管圈登,记。,第,2,周,:,提出,现场问题点决定,活,动主题,。,第,3,周,:,把握,影响问题点的要因,。,第,4,周,:,观察现场收集数据把握事实。,第,5,周,:,把握,现状设定活动目标值。,第,6,周,:,把握,影响问题点的重要要因。,10-6 QCC,实际演练法,第,7,周,:,提出,解决问题的对策,第,8,周,:,对策实施的效果确认,第,9,周,:,对策实施改善提案,第,10,周,:,标准化,第,11,周,:,成果比,较整理成果报告书,第,12,周,:,发表与交流,10-7,QCC,活,动的,查,核,重视平时活动考核,与日常管理相连结,1.,每周查,检,圈,会记录,2.,每月查,检,圈,会次数,圈,会参与率,圈,会发言率,进度延迟率,标准书修订件数 ,3.,每,单元查检,发表会,10-8,QCC,活,动,的,评价,1.,圈,长自我评价,2,.,品管圈活,动评价表(P-D-C-A),3.,改善提案的,评价,4.,单元成果发表的评价,5.,年,间活动的评价,6.,品管圈成果,发表大会评价,品管圈大,会发表评价表,厂名:,圈名,:,评审签名:,项目,评 价 点,评 级,NO,A,B,C,D,E,题目,选定,题目选定是否恰当,1,评价特性是否合适,2,解析,过程,要因分析是否充分确定,3,必要数据是否齐全,4,是否活用品管技巧解析问题,5,是否完全掌握影响问题点重要要因,6,对策,实施,是否根据解析结果提出对策,7,对策方法是否具体可行,8,对策是否具创意，充分发挥脑力资源,9,对策实施努力程度,10,效果,确认,效果有无确认,11,有无改善前后的比较,12,效果,维持,有效对策是否合理订立标准,13,改善效果有无充分维持,14,计划,下期活动计划是否明确订立,15,发表,图表、发表、交流是否得当,16,合 计,10-9,为何要举办发表會,、,交流,会,透,过有系统的资料整理,1,体会解决问题的步骤,透,过成果的发表、交流,2,提升成就,动机、荣誉感、士气,透,过相互观摩、学习,3,自我,启发、相互启发,透,过评审讲评,4,了解自己的,优点、缺点,PDCA,转动、提升水准,10-10,QCC活,动的表扬,1.,活,动题目解决表扬,单元完成报告书,2.,成果,发表奖,特,优,、,优秀,、,努力,奖,3.,年,间活动奖,金,奖,、,银奖,、,铜奖,十一、生产绩效的评估,11-1,生,产绩效的管理,生,产绩效的涵盖面,1.,生,产力绩效,（,Productivity,）,2.,品,质绩效,（,Quality,）,3.,成本,绩效,（,Cost,）,4.,时效绩效,（,Time,）,5.,安全,绩效,（,Safety,）,6.,行,为绩效,（,Attitude,）,设法将,绩效目标,转化成,可,衡量之数字,，,才能,评估好或坏,。,利,润,Q/,品,质,C/,成本,D/,交期,S/,安全,M/,员工士气,Man,/,作,业者,Machine,/,机器,Material,/,材料,Method,/,方法,Measurement,/,量,测,Environment,/,环境,5M1E,基本目的,管理,项目,查,检项目,(K,级),(L,级),11-2,现场管理的,五大,任务,QCDSM,11-3,制程,与,5M1E,制程,=,人,+,设备 + 材料 + 环境,(Man) (Machine) (Material) (Environment),操作方法,测定,(Method),(Measurement),11-4,工作管理的三,个层次,维实、改善与改革,维实,A,改善,P,D,C,维实,A,改善,P,D,C,维实,A,改善,P,D,C,维实,A,改善,P,D,C,改革,改革,领先,稳定,11-4,工作管理的三,个层次,维实、改善与改革,维实,维持实力,转动PDCA管理循环，确实依照作业,标准或规定实施作业。,改善,提高一般日常管理的,实力,转动PDCA管理循环，当采取再防止措,施时的改变现有作业方法(标准)使效果更好。,改革,提高到,达成目标值的实力,进行专案研究，专题改革，品管圈活动，,有突破性的改变作业方法(作程)(系统) ，,达到目标值,。,十二、,QCC,解决问题的步骤与方法,QC STORY,12-1,何谓问题,？,所谓问题（,Problem)，,即是目标与,现状的差距，也是必须解决的事情,应有的情况,希望的状态,期待的结果,想要达到的程度,实际的情况,预想到的状态,未料到的结果,已经做到的程度,目标,现状,问题,差距,12-2,问题结构有如冰山,现象,(,可,感觉、可量测),问题,处置/应急,一次因,(,近因,),n,次因,(,远因),治,标,治本,12-3,问题发现与解决,的三个步骤,3. 解决问题,2. 界定问题,1. 意识问题,真的吗？,真的吗？,真的吗？,为什么？,为什么？,为什么？,对 策,对 策,对 策,12-4,目标,与,现状的,差距,目 标,现 状,差,距,原,因,对,策,问,题,12-5,PETT,问题解决型,QC STORY,2,、,影响问题点的要因分析,特性要因,图,3,、了解,问题点的事实状况,查,检表,4,、,把握,影响问题点的重要要因,柏拉,图,1,、提出,现场的问题点,5,、提出,解决问题之对策计划,6,、,对策之实施,7,、,效果,确认,推移,图,8,、效果,维持,标准化,9,、,成果,比较,10,、资料整理、发表会,12-6,QC STORY,的架构与要点,NO.,步 骤,要 点,1,课题选定,目标订定,活动计划,2,问题要因分析,脑力激荡,5M1E,3,事实查检,查检表设计,层别应用,4,把握重要要因,重点指向,现象,/,原因分类,5,对策思考, 5W2H,愚巧法应用,6,对策实施,应急措施,永久有效措施,7,效果确认,有效性确认,提出改善提案,8,效果维持,标准化,持续落实,9,成果评价,改善前后比较,有形,/,无形成果,10,发表会,相互观摩学习,水平展开,12-7,QCC,活,动实际演练法,12-7,Q,CC,活,动实际演练法,1,、,封面,设计(乙张),2,、,Q,CC小,组介绍：,组 名:,组 员:,所,属单位:,3,、前 言：,（公司,简介、组的动机、组名介绍）,4,、,主要作,也流程简介：,（本,组活动范围标示）,5,、,活,动题目,：,6,、选定理由：,活动期间:,辅 导 员:,组 长:,7,、活动目标：,8,、活动计划表：,计划线,实施线,(,參考用,),12-7,Q,CC,活,动实际演练法,10,、,数据收集,：,（,将所收集之查检表数据列出，数据从查检表设计后 (现状把握)到改善对策提出前并于表下注明）,9,、,特性要因分析,（要因圈,选并与,查,检表,项目配合）,收集人,:,收集期,间:,收集周期,:,收集,时间:,收集方式,:,每天,检查数亦应于表上表示出。,12-7,Q,CC,活,动实际演练法,11,、,柏拉,图分析,:,(,针对上面所收集之数据作整理分析),12,、,改善,对策实施计划,:,13,、,改善,对策实施,经过与效果:,用,条文写出尽量用图标说明原情形及改善，并作每项试行结果之检讨,.,12-7,Q,CC,活,动时间演练法,不良,项目,原因分析,对策方法,对策评级,提案者,实施期限,责任者,协助者,A,C,E,14,、,总效果确认,12-7,Q,CC,活,动实际演练法,总推移图,不良率,对策前P,0,=,对策中P,1,=,对策后P,2,=,日 期,不 良,数,检 查 数,不 良 率,15,、,成果,比较,12-7,Q,CC,活,动实际演练法,改善前、,后柏拉图比较(收集期间总检查数相同时可用不良数比较，如不相同转换成不良率比较并把统计图列出),（,1,）有形成果,：,不良率由 %降至%,。,本期工时节省金额,本期不良率节省金额,改善费用,全年总节省金额,（,2,）无形成果,：,改善前,项目,不良率,累积影响度,检查数：,不良,数：,不良率：,不良率,检查数：,不良,数：,不良率：,100%,100%,改善成果,改善后,0,0,0,0,16,、标准化,17,、,活,动甘苦谈,18,、,下期活,动目标（题目）,12-7,Q,CC,活,动实际演练法,十三、问题解决型,QC STORY,另一面貌,步,骤,品管,历程,说 明,使用品管手法（例示）,1,选定主题,列举问题点,集中问题点,决定主题,2,选定主题的,理 由,步骤,品管,历程,说 明,使用品管手法（例示）,3,现况掌握,收集,事实 数据,决定目标,拟订活动,计划,将不良程度,数据层别，,掌握所,处,状况。,十三、问题解决型,QC STORY,另一面貌,步骤,品管,历程,说 明,使用品管手法（例示）,4,解 析,针对所集中的不良项目画特性要因图找出重要要因。,对要因再画柏拉图调查哪些要因具最大影响。,有,时再将影响较大的要因，部分扩大画成特性要因图，以找出真正的原因。,误失项目,设备,材料,方法,人,b,c,a,d,要因,a,b,c,十三、问题解决型,QC STORY,另一面貌,十三、问题解决型,QC STORY,另一面貌,步骤,品管,历程,说 明,使用品管手法（例示）,5,拟订及,实施对策方案,以,脑力激荡法列举对策方案,对策案的加权评价,以,5W1H,制作,对策实施表,实施对策,Why,What,Where,Who,When,How,目的,或,要因,实施项目,场所,担任,日期,或,时程,方法,对策实施表,改善前狀況或,问题点,要因,对策方案,误失项目A,1,2,3,要因,a,有,影响,十三、问题解决型,QC STORY,另一面貌,步骤,品管,历程,说 明,使用品管手法（例示）,6,确认效果,比,较改善前与改善后,确认所采对策的效果,未,达到时，返回步骤3,改善,后,步,骤,品管,历程,说 明,使用品管手法（例示）,7,标准化,將有效,对策标准化,彻底周知,说服,调查对后续工程及其他部門的影响,按照步,骤进行标准类的,制定、改,订、废止,实施改善方案时 ，调查是否带來后续工程及其他部门的不便与困扰,标准类的制定、改订、废止，须联络其他部门,8,管理的,落,实,考虑愚巧法,确立日常,管理,改善輔助工具，將改善方案融入,设备、改善系統等,以,检核表或管理图表追踪,十三、问题解决型,QC STORY,另一面貌,步,骤,品管,历程,说 明,使用品管手法（例示）,9,剩余问题点及今后的方针,活,动、营运的反省並向今后反映,此次所得效果水平展,开至其他部门,至步驟,1,备注,于掌握现状的步骤中进行目标设定的很多。,步,骤9也可將“剩余问题点”及“今后的方針”分別列出。,十三、问题解决型,QC STORY,另一面貌,十四、问题解决型,QC STORY,案例演练,14-1,改善小组介绍,圈名,:,爱因斯坦圈,圈,长:姚绮欣,圈,员:黄晓丹、呂宝茵、何寒梅、李彥玲,辅导员:周古虎,所,属单位:包裝课,活,动期间:,2009.2.192009.4.28,14-2,前言,本,厂生产工业用的碳酸钙粉，供塑胶、橡,胶,、 涂料、,医药使用，其包裝使用的纸袋时常破裂，造成,成品,损失,，同,时,污染,环境,，,并且有害于,人,体健康,及,机械寿命,，本圈以“,爱因斯坦”命名，希望秉持QCC活动,自,动自发、相互启发,，研究分析，不,断开创,脑力资源,，以改善工作方法及,环境。,14-3,作业程序,原石,粗碎 ,粉碎,分,级,虚线格內为本圈之活动范围,包裝,堆,栈 ,积存,出,货。,14-4,问题点一览表,问题点,检 讨,上,级指示,本圈,问题,圈,员,参与度,本期,达成可能性,重要度,包裝量,无法掌握,B,包裝,错误,B,包裝,纸袋,破裂太多,A,环境太乱,C,人,员流动率,C,14-5,选定活动主题,防止包装纸袋破裂,14-6,活动计划表,计划线,实施线,14-7,特性要因图,材料,潮湿,栈板,变形,操作方法,其他,设备,为何纸袋会破裂,纸袋,不良,驾驶不良,品质,插破,破裂,风压太大,捆不牢,搬运,疏忽,包裝,破裂,摔,损,卡,车,漏水,堆栈场,太牢,故障,齿太长,堆高,机,包裝,机,腊,胀机,不,齐,堆,栈,积存,14-8,数据收集,2,月,3,月,合计,不良数,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,1,2,3,4,5,6,1.,积存时插破,41,2.,包装时破裂,27,3.,堆栈时不齐倾倒,19,4.,纸袋不良,7,5.,搬运时破裂,7,6.,其他,3,3/1,合 计,104,查检数,pcs,1200,3600,3600,3600,1200,1200,3600,1200,1200,1200,3600,3600,3600,3600,3600,3600,43200,破损率,%,（每,100pcs,）,33.5,25,19.4,25,16.7,33.3,22.2,25,25,33.3,27.8,19.4,22.2,25,19.4,27.7,24.10%,查,检人:呂宝茵、何寒梅,查,检期间:二月十九日三月六日,查,检时间:每日11:0016:30,查,检周期:每日一次,查,检总数:43200pcs,查,检方式:全检,记录方式:,日期,项目,14-9,现状把握,包裝破裂,数,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,3/1,2,3,4,5,6,14-10,活动目标,活,动目标:,由目前的,24.1%,降到,12%,累,计,影,响,度,14-11,柏拉,图分析,100%,83%,破,损率（ ) ,100,P,CS,包装破裂柏拉图,查检期间：,2/19-3/6,检验总数：,43200PCS,不良,项目,破损数（,PC,）,破损率（每,100PCS,）,累积破损率,%,影响度,%,累积影响度,%,积存时插破,41,9.5,9.5,39,39,包装时破裂,27,6.3,15.8,26,65,堆栈不齐倾倒,19,4.4,20.2,18,83,纸袋不良,7,1.6,21.8,7,90,运押时破裂,7,1.6,23.4,7,97,其他,3,0.7,24.1,3,100,合计,104,24.1,100,不良,项目,原因分析,对策方法,对策評评级,提案人,实施,期限,负责人,A,C,E,1.,积存,时插破,1-1,驾驶技术不熟,速度,过快,1-1-1,举办驾驶专业训练,李彥玲,3/73/15,李彥玲,1-1-2 速度限10KM/HR,1-2,堆栈距离太小,1-2-1 堆,栈距离由原有10公分,加大至25公分,何寒梅,3/7起,呂,宝茵,1-2-2 在,仓库地面画黃线,2.,包裝,时插破,2-1,膨胀管紧定,不良,2-1-1 改良,紧定裝置,呂,暴茵,3/15,何寒梅,2-2 操作,条件未,固定,风压过大,2-2-1,设立标准操作确实遵行,黃,晓丹,3/73/15,黃,晓丹,2-3 疏忽,2-3-1,统计破袋数,提高警觉,3.,堆栈不齐倾倒,3-1 人工操作,费力,且,误差较大,3-1-1 改用自,动堆棧作业后当,能平坦整齐,黃,晓丹,3/123/15,黃,晓丹,3-1-2 未修改前,尽力矫正作业,之缺失,呂寶茵,3/12起,呂,宝茵,14-12,改善,对策实施计划,14-13,实施经过,14-14,总推移图,14-15,改善前,后,柏拉,图比较,不良,项目,破损数,破损率,累积破损率,%,影响度,%,积存时,插破,41,9.5,9.5,39,包装时,破裂,27,6.3,15.8,26,堆栈不,齐倾倒,19,4.4,20.2,18,纸袋,不良,7,1.6,21.8,7,运押时,破裂,7,1.6,23.4,7,其他,3,0.7,24.1,3,改善前,查检期间：,2/19-3/16,查检总数：,43,，,200Pcs,不良,项目,破损数,破损率,累积破损率,%,影响度,%,累积影响度,%,积存时,插破,12,3.8,3.8,35.3,35.3,运押时,破裂,8,2.1,5.9,23.5,58.8,包装时,破裂,5,1.87,6.77,14.7,73.5,纸袋,不良,5,0.87,7.64,14.7,88.2,堆栈不,齐倾倒,4,0.89,8.33,11.8,100,合计,34,7.9,100,查检期间：,3/22-4/6,查检总数：,57,，,600Pcs,改善后,破损率由改善前之24,.1%,降至,7.9%,。, 改善前,纸袋破损104个/16天，改善后破损34个/16天， 以纸袋每只18.5元计16天共节省：,(104-34) ,18.5=1,295,元,全年,计每年将可节省,1,295,元,365/16=29,542,元。, 改善,费用：,支桿一支,15,元。,(1),有形成果：,14-16,成果比,较,熟悉,QCC,手法，,并应用愚巧法，想出很好的对策，提高工作士气很多,。, 因圈,会的进行，使圈员相处更为融洽。, 以,团队精神、热心度、对品管圈了解、对QC手法了解、对工作了解、责任感作全体圈员的自我评价，并绘制雷达图(如右图) ，发现无形成果有很大进步。,(2),无形成果：,14-16,成果比,较,一、操作包裝前，,须检查风压等操作条件符合下列作业规范。,风压：XXX kg / in,2,添,装速度：,yg/cm,装袋位置：,二、,驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人员禁止操作。,三、,驾驶堆高机速度不得超过10公里/小时。,四、,积存时各栈板距离前后左右须在255cm，并画黄线以区別。,14-17,标准化,1,、一分耕耘，,一分,收获。,2,、,视野更宽，,精神更,充实。,14-18,活,动甘苦谈,题目：,降低包裝,错误率,目,标：,將,错误率由目前之12%降到6%。,14-19,下期活,动主题,十五、,QC,手法,的,活用,事,实,资 料,数值资料,语言资料,Q7,的手法,N7,的手法,整 理,情 报,PDCA,转动,掌握,真正的Know How！,QC,15-1,QC,七大手法（,Q7,）,1,、特性要因图,/,鱼骨图,2,、查检表,3,、柏拉图,4,、图表（推移图,/,管制图）,5,、直方图,6,、散布图,7,、层别法,15-2,新,QC,七大手法（,N7,）,1,、,KJ,法,/,亲和图法,2,、关连图法,3,、系统图法,4,、矩阵图法,5,、矩阵数据解析法,6,、,PDPC,法,7,、箭头图法,十六、,提升,TQM,的,核心品质思维,TOYOTA,汽车公司申请日本,DEMING,奖,社长,对干部作,2,小时讲话,强调如下的四个核心的品,质思维,顾客导向的思维,依据事实管理,根据数字说话,转动,PDCA,提升竞争实力,团队合作,共创共赢未来,何,谓,T,Q M,从企业经营的立场为达成经营的目的，企业的,最高,经营者,必须,亲自领导,，,结合全公司內所有部门,全,体人员协力合作,，,建构一个能,共同,认识,，,易,于实施,并且有效果的,管理,体系,，,并使,工作,标准化,，且使所,订的各种事项能确实实施，使自市场调查、研究、开发、采购、生产、出货、销售、服务为止的每一阶段之品质，都能有效的加以,维实、改善、改革,，,确实能以最经济最有效的方法，达成,顾客满意,的目的。,这就是所谓的,TQM,（,T,otal,Q,uality,M,anagement,）,全面,品质经营 。,何,谓,T,Q M,顾客满意,共同,认识,易,于,实施,并有,效果,维实,改善,改革,品,质,品 质,研究,市调,服务,销售,出货,检查,生产,采购,总经理,部,门,部,门,部,门,部,门,部,门,全公司所有人,员,协力合作,协力合作,管理,体系标准化,设计,开发,十七、,顾客导向的思维,17-1,、,企,业永续经营,真正,焦点,是什,么？,顾客满意！,顾客满意！,顾客满意！,焦点,17-2,我,们唯一的老板,顾客,我,们唯一真正的老板只有一个，那就是顾客，,只要他,们把钱花到別的地方，就等于是炒了我们鱿鱼，公司每个人的饭碗，都可能不保，就算是董事长也难以幸免。,Wal-Mart,沃尔玛百货创办人,(SamWalton),17-3,顾客永远是对的,沃尔玛教导员工的口号是：,第一,条: 顾客永远是对的。,第二,条: 如果顾客做错了事，请参照第,一条，因此,“,顾客永远是对的”,！,17-4,企业、顾客、员工的关系,快,乐员工 满意的顾客,互,动 行 销,內部行,销,企,业,员 工,顾 客,外部行,销,17-5,国王鸭腿,VS.,掌声激励,十八、依据事实管理,，,根据数字说话,事实,？,如果,无法以数字來描述我们自以为知道,的事物，其,实我们并不太了解这件事或物。,如果不,了解，我们就无足夠的能力去控制,结果。,如果我,们不能控制现象，其实我们是在靠,运气侥幸生存了。,摘自,Sigma,的哲,学,18-1,依据,事实,管理，,根据,数字,说话,18-2,KKD,与,掌握,事实管理,传统的管理,以,品质为中心的管理,K,（,经验）,KEIKEN,K,（,直觉）,勘/KAN,D,（,胆识/干劲）,度胸,/DOKYO,掌握,事实的管理,（,Fact Control,）,18-3,何,谓,事,实,1.,真象,结果,之事,实,2.,真因,原因,之事,实,3.,品管之基本,原则,追求,真象,与,真因,糖,（真因）,肾脏,眼睛,肺,脏,心脏,神经,水肿,眼底,出血,肺,结核,血管,硬化,尿毒,失明,慢性,衰竭,脑中风,刺痛,手足,麻痹,（真象）,尿,病,糖尿病,十九,、,转动,PDCA,，,提升竞争实力,19-1,Plan-Do-See VS.,PDCA,Plan,计划,See,考核,Do,执行,执行,Action,Plan,Check,Do,对策,计划,查核,19-2,PDCA管理,循环,Plan,Do,Check,Action,实施,改善措施,计划,调查,19-2,PDCA管理,循环,P,D,C,A,1.,真象,（显在）,2.,原因,（潜在）,再,发防止,预防管理体制,应急措施,1. 决定基准(,基准,计划),2. 决定达成基准的方法（,方法,计划）,如：,Q,=6,%,P=1000,台,/,日,3. 订定各种标准书，作为工具,如：,作,业标准,检查标准,测定标准,1. 调查結果是否有异常?,2. 异常解析,3.,三現主義,依据事实管理,根据数字讲话,真象,真因,1.,指示,部属依照标准，进行工作,2.,不知道,、,不了解,教育,训练,3.,提升,部属遵守标准的意愿。,1,9-3,管理,=,维实 + 改善,维实,保持,现状,维持效果,维持实力,改善,打破,现状,提高效果,提升,实力,(,提升水,准),透,过,QCC,使工作,现场,不断进步,1,9-4,PDCA,如何,转动,UP,D1,C1,A1,维实,P1,改善,P2,D2,C2,A2,P2,维实,改善,P3,D3,C3,A3,P3,维实,改善,1,9-5,转动PDCA,管理,升级,、,技术升段,D1,C1,A1,维实,P1,改善,D2,C2,A2,维实,P2,改善,D3,C3,A3,维实,P3,改善,改善活,动,降低,XX,不良率,目,标8%4%,改善活,动,降低,XX,不良率,目,标4%2%,改善活,动,提高,XX,效率,目,标76%85%,改善活,动,提高,XX,效率,目,标85%90%,D4,C4,A4,维实,P4,改善,1,9-6,转动 PDCA,水,准提升!,C,P,A,D,C,P,A,D,C,P,A,D,C,P,A,D,C,QCDSM UP,QCDSM,工作的管理,二十,、,团队合作,共创双赢未來,拔河,时除了力量，团体的默契及,凝聚力是非常重要的,胜利关键,！,？,20-1,团队合作,VS.,四,头马车,CEO,CEO,管理,层,基,层,经营层,A P,C D,A P,C D,(1).,品管圈活,动,或,QIT,活,动,(,力量,+,智慧,),(2).,提案改善制度,或,员工建议制度,员工直接参与经营，形成全员经营的公司,群策群力，共同,发展公司,开发员工脑力资源，激发员工创造潜能,高,阶 层,中,阶 层,基,层,20-2,员工,参与,管理,20-3,木桶理论,短板效应,二十一、品管圈活动推行,成功的,关键要素,三心,管理,干部,关心,圈,长,热心,圈,员,恒心,两意,员工满意,!,公司更,满意,!,三,心,两,意,二十二、,“,成功方程式,”其实很简单？！,思维,行为,习惯,行动意识,问题意识,改善意识,性格,命运,成功？！,Q.C.D.S.M,KAIZEN,实践力！执行力！,（想法）,（行动）,二十三、,结语,（,Q,&,A,）,？,