KPI指标介绍与分析培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KPI指标介绍与分析,1,目录,一、KPI指标意义,二、KPI指标介绍,三、,各层级KPI的构成,2,问题出在哪里？,3,1、发现问题并找出解决方法,2、汇报依据与指导工作重点,抓住事物的关键，建立一个好的思维模式和好的方法,KPI是Key Performance Indications 的缩写,意即关键性业绩指标,4,KPI,到底是什么,精神所在在于建立有效的管理机制推动企业管理意识、方法的提高。,营业区,营业部,业绩,人均保费,人力,X,OR,活动率,X,人均件数,X,件均保费,有效人均件数,活动率,X,人均产能,营业组,目标管理,层级管理,选定业务指标，通过对指标设定劝重然后加权平均得出综合的得分和排名。它不是单项比赛，而是十项全能。,5,我眼中的KPI,KPI是Key Performance Indications 的缩写，意即关键性业绩指标,KPI,就是医生手中的听诊器。,6,我眼中的KPI,KPI是Key Performance Indications 的缩写，意即关键性业绩指标,KPI是一个天平，重在一个平衡。,7,以前公司也有诸如人均保费、活动率等一些详尽的指标，可是从没有把他们放在一个,系统考虑,。,我眼中的KPI,KPI是Key Performance Indications 的缩写，意即关键性业绩指标,不能孤立的去考虑单个指标,KPI是一个系统,8,目录,一、KPI指标意义,二、KPI指标介绍,三、,层级KPI的构成,9,首年度保费,人均保费,业务员数,X,OR,人均产能,X,人均件数,X,件均保费,有效人均件数,活动率,X,活动率,新增人员,老业务员,期初业务员数,X,期初业务员数,X,1-脱落率,增员率,+,首年保费关键因素驱动分析,10,首年度保费,（FYP）,首年度保费（FYP）：报告期内保单的第一年度保费之和。包括新契约保费和首年度续期保费（主要针对月缴和季缴情况）,FYP计划达成率：报告期内完成FYP计划的百分比。,计算公式=报告期内实际完成FYP/报告期计划目标,根据报告期的长短通常分为月、季、年。,FYP增长率：报告期相对于基期（参照目标）的FYP增长比率。,计算公式=（报告期FYP-基期FYP）/基期FYP,通常基期都选择去年同期，这样就称为“同比增长”。,首年度佣金（FYC）：首年度保费*首年度佣金率,11,业务员人数,平均人力：报告期期初人力与期末人力的平均值。我们把报告期内人力的分布视为均匀分布，故取其中间时点值。注,注意：季度平均人力=当季各月平均人力之和/3,年度平均人力=当年各月平均人力之和/12,期初人力：报告期第一个工作日在职的业务员人数。在职的概念就是业务员有编号，可以做业务。根据报告期的不同，通常分为月初、季初和年初。,期末人力：报告期最后一个工作日在职的业务员人数。,根据报告期的不同，通常分为月初、季初和年初。,报告期以月为例，月末人力=月初人力+新增人力-脱落人力,12,合格人力,能够达到正式业务员维持标准的业务员人数。,实动人力,在报告期间内产生业绩的业务员人数。,13,增员率,增员率是指报告期内新增人员数与期初人员数之比。常用来比较不同单位的增员情况。,脱落率,脱落率是指报告期脱落人员数与期初人员数之比。它是一个用来衡量业务队伍稳定性的指标，常用来比较不同单位的脱落情况。,留存率,留存率与脱落率相对应，也是用来衡量业务队伍稳定性的指标。指某时段新进业务员在经过t月后仍然在职的比率，通常我们考察3个月、6个月和12个月。,14,正式业务员占比,正式业务员占比是一个衡量业务队伍稳定性的指标。,正式业务员占比=正式（含）以上业务员月末人数/当月末业务员总数,转正率,指某时段新进业务员经一定时间后转为正式业务员且月底在职的比率。,15,人均FYP,衡量队伍整体战斗力的指标。,人均FYP是指报告期内平均每人完成的FYP量。根据报告期期的长短通常取月、季、年三种。,人均FYP=报告期实际完成的FYP/报告期平均人力,16,活动率,衡量队伍健康状况的指标，是活动管理的重中之重的指标。,活动率指报告期内实动人力与报告期平均人力之比。它剔除了因个别高产能业务员造成的表面繁荣。,人均产能,衡量队伍出单人员战斗力状况的指标，同时体现活动人员收入水平。,人均产能是指报告期内平均每位实动人员完成的FYP量。,人均产能=报告期实际完成的FYP/报告期内实动人力,17,人均件数,人均件数是指报告期内平均每人完成的保单件数。,人均件数=报告期实际完成的新契约件数/报告期平均人力,注意：新契约件数仅指主险保单件数。,件均保费,件均保费是指报告期内平均每件保单的保费数量。,有效人均件数,有效人均件数是指报告期内平均每位实动业务员完成的保单件数。,有效人均件数=报告期实际完成的新契约件数/报告期内实动人力,18,目录,一、KPI指标意义,二、KPI指标介绍,三、,各层级KPI的构成,19,思考,如何分析销售团队各层级的状况？,20,总保费？总件数？,保费计划达成？,增员率？,脱落率？,转正率？,留存率？,继续率？,活动率？,人均保费？,人均件数？,人均收入？,件均保费？,哪些指标最说明问题？,21,我们管理的一定是过程,我们试图控制的是结果,22,各层级KPI,试用业务员,正式业务员,营业组主任,营业部经理,营业区经理,每天,每周,每月,每季,半年,全年,销售队伍各层级KPI的构成,23,试用业务员KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,学习、演练的新知识与技能,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节,获得转介绍的新主顾名单,累计拜访的客户数量,累计拜访的次数,新增准主顾数量,全月接受的教育与训练,月累计拜访客户的数量,月累计拜访客户的次数,新准主顾数量,月件数、月,FYC,，,及与转正标准的比较,累计准客户量,累计的成交客户量,季度内成交件数、,FYC,，,及与转正标准比较,累计准客户量,累计的成交客户量,累计,FYC,，,及与年终奖标准比较,分层级,KIP,指标简介,24,学习、演练的新知识与技能,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节,获得转介绍的新主顾名单,试用业务员KPI指标,每天,25,试用业务员KPI指标,每周,累计拜访的客户数量,累计拜访的次数,新增准主顾数量,26,试用业务员KPI指标,每月,全月接受的教育与训练,月累计拜访客户的数量,月累计拜访客户的次数,新准主顾数量,月件数、月,FYC,，,及与转正标准的比较,27,试用业务员KPI指标,每季度,累计准客户量,累计的成交客户量,季度内成交件数、,FYC,，,及与转正标准比较,28,试用业务员KPI指标,每半年、全年,累计准客户量,累计的成交客户量,累计,FYC,，,及与年终奖标准比较,29,正式业务员KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节,获得转介绍的新主顾名单,拜访准增员对象数量,累计拜访的客户数量,累计拜访的次数,新增准主顾数量,新增准增员对象数量,月累计拜访客户的数量,月累计拜访客户的次数,新准主顾数量,月件数、月,FYC,，,及与考核标准的比较,月累计增员人数,累计准客户量,累计的成交客户量,本人及增员人季度内成交件数、,FYC,，,及与考核标准比较,季度内接受的教育与训练,累计准客户量,累计的成交客户量,累计,FYC,，,及与年终奖标准比较,累计直接、间接增员人力,分层级,KIP,指标简介,30,正式业务员KPI指标,每天,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节,获得转介绍的新主顾名单,拜访准增员对象数量,31,正式业务员KPI指标,每周,累计拜访的客户数量,累计拜访的次数,新增准主顾数量,新增准增员对象数量,32,正式业务员KPI指标,每月,月累计拜访客户的数量,月累计拜访客户的次数,新准主顾数量,月件数、月,FYC,，,及与考核标准的比较,月累计增员人数,33,正式业务员KPI指标,每季度,累计准客户量,累计的成交客户量,本人及增员人季度内成交件数、,FYC,，,及与考核标准比较,季度内接受的教育与训练,34,正式业务员KPI指标,每半年、全年,累计准客户量,累计的成交客户量,累计,FYC,，,及与年终奖标准比较,累计直接、间接增员人力,35,营业组主任的KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况,组织三级早会的情况,本人拜访客户的情况,本人拜访准增员对象的情况,辖下人员的日均拜访量,辖下人员人均新增准主顾数量,对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况,本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量,本组积累准增员对象数量,本组成员每人的件数、,FYC,本人月件数、,FYC,本人的月育成津贴及管理津贴,本组的直接及间接增员人数,新人的三个月、六个月转正率,营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组累计准客户量,营业组累计拜访量,营业组累计的成交客户量,直接或间接增员人数及其转正情况,本组成员持有代理人资格证的比例,营业组及本人业绩与考核标准的比较,本组人力及正式业务员占比,本组累计,FYC,及本人累计育成津贴、管理津贴,本人累计,FYC,，,及与年终奖标准的比较,育成组数,本人接受的教育与训练,分层级,KIP,指标简介,36,营业组主任的KPI指标,每天,辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况,组织三级早会的质量,本人拜访客户的情况,本人拜访准增员对象的情况,37,营业组主任的KPI指标,每周,辖下人员的日均拜访量,辖下人员人均新增准主顾数量,对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况,本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量,本组积累准增员对象数量,38,营业组主任的KPI指标,每月,本组成员每人的件数、,FYC,本人月件数、,FYC,本人的月育成津贴及管理津贴,本组的直接及间接增员人数,新人的三个月、六个月转正率,营业组及本人业绩与考核标准的比较,39,营业组主任的KPI指标,每季度,营业组累计准客户量,营业组累计拜访量,营业组累计的成交客户量,直接或间接增员人数及其转正情况,本组成员持有代理人资格证的比例,营业组及本人业绩与考核标准的比较,40,营业组主任的KPI指标,每半年、全年,本组人力及正式业务员占比,本组累计,FYC,及本人累计育成津贴、管理津贴,本人累计,FYC,，,及与年终奖标准的比较,育成组数,本人接受的教育与训练,41,营业部经理的KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,二次早会的组织情况,出勤率,每日出单业务人员及件数、保费,直辖组的指标与营业组主任相同,活动率,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况,营业部夕会的组织情况,直辖组的指标与营业组主任相同,本部人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,本人的经理津贴和管理津贴,直辖组的指标与营业组主任相同,本人及营业部的,FYC,及其他与考核标准的对比,营业组数量的增减,准主任数量的增减,正式业务员占比的变化,部内持有代理人资格证的比例,直辖组的指标与营业组主任相同,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,新人三个月、六个月转正率,新增兼职讲师的数量,本人累计的经理津贴和管理津贴,直辖组的指标与营业组主任相同,分层级,KIP,指标简介,42,营业部经理的KPI指标,每天,二次早会的组织质量,出勤率,每日出单业务人员及件数、保费,直辖组的指标与营业组主任相同,43,营业部经理的KPI指标,每周,活动率,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况,营业部夕会的组织情况,直辖组的指标与营业组主任相同,44,营业部经理的KPI指标,每月,本部人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,本人的经理津贴和管理津贴,直辖组的指标与营业组主任相同,45,一个月过去了,我们跟部经理检讨什么？,46,人力正增长,提高活动率,提高有效人均件数,从我们的当月经营目标谈起,正式员工正增长,提高绩优业务员占比,47,人力净增长,活动率,人均件数,02以上人力净增长,绩优业务员占比,上月同期：,本月目前：,上月同期：,本月目前：,上月同期：,本月目前：,上月同期：,本月目前：,上月同期：,本月目前：,JUST DO IT,48,人力正增长,转正率高,活动率高,绩优（,3000,元,FYP),业务员占比高,有效人均件数高,保单继续率高,健康团队,（营业部）,的标志是,49,更长时间过去了,我们该检讨点什么？,50,营业部经理的KPI指标,每季度,本人及营业部的,FYC,及其他与考核标准的对比,营业组数量的增减,准主任数量的增减,正式业务员占比的变化,部内持有代理人资格证的比例,直辖组的指标与营业组主任相同,51,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,新人三个月、六个月转正率,新增兼职讲师的数量,本人累计的经理津贴和管理津贴,直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标,每半年、全年,52,营业区,KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,出勤率,一级早会及主任早会的质量,出单人力,/,总人力,活动率,有效人均件数,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,提供给新人的衔接教育情况,营业部经理例会的质量,计划完成率,总人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,月,KPI,例会的质量,计划达成率,营业组数量的增减,准主任数量的增减,新增兼职讲师的数量,正式业务员及绩优业务员占比的变化,持有代理人资格证人员的比例,主任例会的质量,提供给业务主任、正式业务员的培训情况,计划达成率,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,营业部、组数量的增减,准主任数量的增减,新人三个月、六个月转正率,13,个月继续率,计划达成率,分层级,KIP,指标简介,53,如何检讨营业区,的经营状况？,54,营业区经理的KPI指标,每天,出勤率,一级早会及主任早会的质量,出单人力,/,总人力,55,营业区经理的KPI指标,每周,活动率,有效人均件数,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,提供给新人的衔接教育情况,营业部经理例会的质量,计划完成率,56,营业区经理的KPI指标,每月,总人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,月,KPI,例会的质量,计划达成率,57,营业区经理的KPI指标,每季度,营业组数量的增减,准主任数量的增减,新增兼职讲师的数量,正式业务员及绩优业务员占比的变化,持有代理人资格证人员的比例,主任例会的质量,提供给业务主任、正式业务员的培训情况,计划达成率,58,营业区经理的KPI指标,每半年、全年,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,营业部、组数量的增减,准主任数量的增减,新人三个月、六个月转正率,13,个月继续率,计划达成率,59,某营业区九九年人力及正式员工的变化趋势,60,某营业区九九年各项KPI指标,一年以上正式业务员,290人（去年同期153人）,营业部、组数量的增减,营业部6个到10个,营业组72个到130个,新增准主任的数量,63人,三个月、六个月转正率,三个月32%，六个月45%,十三个月继续率,87%,保费计划达成率,103%,61,团队的进步体现在哪里?,核心层,外围层,部经理,业务主任,准主任,兼职讲师,绩优业务员,62,从长期发展的观点看,一年以上正式员工的数量是,一个团队真实实力的体现,63,我们做一切工作的目的,首先要团队.,一支健康成长的团队,64,我们每天关心的是：,我们是否,一直保持在正确的轨道上,65,结束语,实践是检验真理的唯一标准！,66,