第5章企业战略管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五章 企业战略管理,战略的涵义,军事视角,组织军队、赢得战争、达到目的的艺术。,政治视角,国家,、,政党,和政治集团在一定,历史,时期内制定的全局性的政治活动纲领和目标及其主要力量的总体部署。,经济管理视角,企业,(,组织,),面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。,战势、战略、战术,4,3,2,1,有效 无效,战术（正确的做事）,有 效,无,效,战略（做正确的事）,战势、战略、战术,失败（慢）,失败（快）,险象环生,运筹帷幄,决胜千里,有效 无效,战术（正确的做事）,有 效,无,效,战略（做正确的事）,我的企业没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。,娃哈哈：宗庆后,企业战略的涵义,安索夫,:,企业战略是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。,明茨伯格,:,5P,概念：计划（,plan,）、计谋（,ploy,）、模式（,pattern,）、定位（,position,）、观念（,perspective,）。,愿景、使命、战略、目标,企业愿景,企业使命,企业战略,企业目标,低级,高级,企业愿景,从质和量的角度,索尼：,成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司,福特：,让每一个人都拥有一辆汽车,从战胜竞争者的角度,菲利普：,击败,RJR,，成为世界第一烟草公司,耐克：,粉碎阿迪达斯,从内部改造的角度,通用电器：,通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司,腾讯：,成为最受尊敬的互联网企业,企业使命,微软：,致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。,沃尔玛：,给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。,宝洁：,我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活，作为回报，我们将获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。,企业战略管理的涵义,广义：,是指运用战略对整个企业进行管理，代表人物安索夫。安索夫认为战略管理就是将企业日常运营决策同长期计划决策相结合而形成了一系列经营管理的业务。,狭义：,是指对战略的分析、选择、实施和控制进行的一系列管理，代表人物是斯坦纳。斯坦纳认为战略管理就是确定企业的使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态的过程。,企业战略管理的二大流派,迈克尔,波特,加里,汉默尔,1,：战略是一个理性的、分析的过程,2,：战略就是创造竞争优势,3,：赚取比行业平均利润更高的利润率,4,：战略就是取舍,5,：战略要有特色,6,：战略要匹配,7,：创造竞争优势的二种选择,迈克尔,波特,竞争战略,、,竞争优势,、,国家竞争优势,差异性专门化,低成本专门化,全面差异化,全面成本领导,低成本 差异化,竞争优势,宽广对象,狭窄对象,竞争范围,1：战略是一种想象力和革命的过程,2：想象力形成了,战略意图,3：革命就是要颠覆,但颠覆不是革命的目的,4：要创造战略不匹配感,并消除战略不匹配感,5：要创造资源不,平衡感,并消除资源不,平衡感,6：企业战略必须围绕企业,核心竞争力,7：,资源杠杆,的应用,8：企业必须寻找新的核心竞争力,和新的市场,为未来而竞争,领导革命,加里,汉默尔,整合现有核心竞争力,进入新市场,利用现有核心竞争力,强化市场地位,开发新的核心竞争力,进入新市场,开发新的核心竞争力,捍卫市场地位,现有,新的,市场,新的,现有的,核心竞争力,战略（环境）分析,（,1,）,外部环境分析,（,PEST,）,政治环境,:,是指那些制约和影响企业的政治要素的总和。主要包括：政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策及相关法律条例等。,经济环境,:,经济结构：产业结构、分配结构、消费结构、交换结构,经济发展水平：,GDP,、,GNP,、经济发展速度,经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与个别部门之间的关系,经济政策：国家经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策、劳动工资政策、外贸政策,社会环境,:,社会文化环境：是指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等。,自然环境：是指环绕人们周围的各种自然因素的总和，如大气、水、植物、动物、土壤、岩石矿物、太阳辐射等。,技术环境,:,是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。,战略（环境）分析,（,2,）,行业竞争分析,（波特的五要素模型）,现有企业间的竞争,新的进入,威胁,替代威胁,买方讨价还价,的能力,供应商讨价还价,的能力,进入威胁,:,进入障碍（规模经济、经营特色、资源供应、转换,成本、销售渠道、其他因素），现有企业的反应,替代威胁：,替代品的盈利能力，替代品生产企业采取的经营策,略，客户的转换费用，客户使用替代品的欲望,买方的讨价还价能力：,购买能力，交易费用，购买产品的差异,性，转换成本，盈利水平，掌握的相关信息状况，后向一体化,供应商讨价还价的能力,:,行业中的集中程度，交易量的大小，产品差异化情况，转换供货单位费用的大小，信息的掌握程度，前向一体化,现有企业间的竞争,:,主要竞争者，竞争者之间的实力对比，行业销售水平的增长程度，产品及服务的差异化程度，企业的战略目标，退出障碍,战略（环境）分析,（,3,）,内部环境分析,：,企业资源分析,有形资源：,财务资源：外部融资能力，内部融资能力,组织资源：正式报告结构，正式计划、控制和协调体系,物质资源：厂房和设备，原材料渠道及所处的地理位置,无形资源：,技术资源：专利、商标、版权、商业秘密,人力资源：知识，信任，员工技能和经理才能，习惯做法,创新资源：创意，科研能力，创新能力,声誉资源：对顾客的声誉，品牌，对产品质量、耐用性、,可靠性的知觉，对供应商的声誉,战略（环境）分析,（,3,）,内部环境分析,：,企业能力分析,管理能力：,企业管理的能力和水平是制定有效战略和成功实施战略的重要保证。分析的内容包括企业的计划、组织、领导和控制。,市场营销能力：,包括企业市场营销系统的决策和管理能力，市场营销组合策略的现状和变化趋势。是实施战略的重要能力，也是制定战略的重要依据。,研发能力：,企业研发人员的数量和质量，研发部门拥有的设施、设备和信息渠道，与其他科研单位的合作，研发经费，科研目标等。,生产能力：,生产系统的设计和管理必须与企业的总体战略相适应。分析的内容有生产工艺和过程，库存和物流管理，工人的技术水平，产品质量等等。,战略（环境）分析,（,4,）,SWOT,分析,劣势,(,weakness,),机会,(opportunities),2,4,1,3,威胁,(threats),优势,(,strength,),积极发展型战略,集中战略,回避威胁性战略,开发新细分市场,进入新地区,克服危险型战略,一体化战略,多元化战略,扭转型战略,产品开发战略,加强管理,防御性战略,改变产品和市场,榨取,撤退,娃哈哈非常可乐,SWOT,分析与战略选择,（,1,）,基本情况,市场需求量较大，前景较为广阔,非常可乐推出时的口号是,“,中国人自己的可乐,”,，受到政府政策的扶持和新闻舆论支持,非常可乐面临不少困难和挑战,首先，竞争对手非常强大，竞争将会非常激烈和残酷,其次，非常可乐在不同地区的认知和销售情况差别大,娃哈哈非常可乐,SWOT,分析与战略选择,（,2,）,SWOT,分析,优势,劣势,机会,威胁,1,、品牌优势,2,、营销优势,3,、价格优势,4,、技术、设备及产品优势,1,、市场份额相对较小,2,、起步晚，底子薄，企业抗风险能力有限,3,、市场影响力还较小，品牌认知度不高,1,、市场需求大，进入壁垒相对较高，利润相对丰厚，前景广阔,2,、利用国人的爱国热情，培育民族品牌,3,、政府政策扶持和新闻舆论支持,1,、两大竞争对手联合起来对付自己,2,、竞争对手发动价格战自己如何应对,3,、如何防止竞争对手把自己吞并掉,4,、如何防止突发的不可预料的变故,娃哈哈非常可乐,SWOT,分析与战略选择,（,3,）,战略选择,方案一,：成本领先战略，利用价格优势，运用粘的办法，逐渐扩大市场。,出发点：不寻求有大的发展，也不想投入得更多，只是利用洋可乐的,现有阵地，你走到哪儿，我跟到哪儿，始终保持成本领先。,优点：投入少，风险小，机动灵活。,缺点：难有大的作为。,方案二,：大投入，短期内急速扩张，形成规模经济，降低成本，抢占市场。,出发点：先发展壮大自己，再与竞争对手展开竞争。,优点：规模经济，价格领先。实力在短期内增强，竞争优势明显。,缺点：一次性投资过大，风险增大。,方案三,：采用差异性战略，从产品的差异性以及销售的差异性等方面入手，,避开洋可乐的优势，寻找它的薄弱处下手，加大对中小城市以及农村,市场的开发力度，循序渐进，慢慢扩大战场。,出发点：先求生存稳定，再求稳步发展。,优点：循序渐进，稳步发展。,缺点：周期较长，不可预见因素增多。,