丰田管理与丰田工作方法简介

丰田管理简介,总务(人事)部,2007年9月,目录,丰田管理简介,丰田管理的概要,丰田管理的本质与TOYOTA WAY,丰田问题解决方法,问题解决的十大意识,问题解决的八个步骤,问题的提出_,TPS主题实践活动时的思考,研究、探讨、理解并试图掌握,丰田的工作方法,研讨问题之一,TPS,在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他企业）又如何呢？,答：谁都不及TOYOTA,为什么？,国际公认的先进模式,课题,例：TPS在生产线上的具体体现,TPS两大支柱,体现在生产线,自働化,准时化,机：遇到异常报警、停止,人：遇到异常拉安东停线,强制节拍,可行性,原因,可信赖,不可信赖,难于保证,不能实现自働化、准时化，何谈TPS,TPS,丰田半个世纪的文化积淀,具有共同指向、共同方法并能持续改善的标准化的,日常工作体系的管理,是实施,TPS,的,基础,1.TPS是实现,全员自主自发改善,的最高理想状态.,2.没有一个以所有员工达成一致的,理念、意识,形成的,文化氛围,做土壤，,TPS,是不会结出更多的果实！,3.企业管理能按一个确定的模式，全员有,共同指向,，,共同方法,展开工作，并,持续不断的改善,，以追求企业管理的最高境界.,TPS需要适合的土壤,研讨的结论,丰田的本质=改善,员工自主、自发地改善自我实现的具体体现,马斯洛的需求理论,已经满足的需要,尚待满足的需要,最高的追求,【企业管理】的实质,方针管理,日常管理,成本管理 勤务管理,职场管理 信息管理,人才培养,专业知识能力,丰田工作方式,(,丰田问题解决:,TBP),Toyota Way,全体员工展开工作的【价值观 行为规范】,管理能力,执行能力,业务管理,为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决,组织获取,最大的经营成果,开展,业务的基础,业务分担的整合及职责的展开,推进标准化和业务改善,实施,管理的基础,建立明快、健全的职场,资料制做,沟通技巧,执行能力是展开,一切工作的基础,企业文化是,企业的根本,企业,文化,管理基础,判断一个企业实力的着眼点,成果,企业素质水平,时间,现在,由日常工作、业务的维持巩固和,改善形成的发展路线,由于经营需要而形成的,改变航向,（改变方向性）的路线,经营,Vision,方针管理,日常管理,完成时期,1、确定的、按职责分工展开的,3、按不同周期、频率实施过的,3、并被标准化、流程化（业务手册）,1、新开展的，,2、具有挑战性的，,3、共同目的的,取得成果之后，被确定下来，转变成日常管理（标准化、流程化）,方针管理,日常管理的区别,成果,企业素质水平,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,日常管理,方针管理,如果只有,方针管理,如果只有,日常管理,方针管理和日常管理两方面都很重要，,取得各自的平衡非常关键,方针管理,日常管理的作用,Continuous,Improvement,智慧与改善,Respect,for People,尊重人性,Kaizen改善,GenchiGenbutsu,现地现物,Respect尊重,Teamwork团队合作,Challenge挑战,THE TOYOTA WAY丰田之路,全体员工共同追求的是:,1、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；,2、尊重所有的关系户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。,培养人才，集合每个人的力量,重视人才培养,尊重个人的权利，发挥集体的综合能力,时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善,追求改善和革新,学习体系的构筑,彻底贯彻组织学习,面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。,以生产优质的产品为中心，创造附加值。,挑战的精神,长期方向性,深思熟虑及果断性,通过现地现物看清事物的本质，迅,速果断地统一意见，并全力付诸实施,现地现物,有效的意见统一和形成,实践主义，达成指向,尊重他人，努力做到诚实待,人，相互理解，互相负责,尊重客户等相关者,公司和职员间,相互信赖,相互负责,诚实的思想交流,通过培养，不断地,提高,员工的,思考力、执行力、创造力,（,打造,用正确的方法办正确的事的,团队,）,铸就,（能获取最大成果的）,组织,价值取向,（出发点）,运用的方法,（过程）,实现的结果,（目的）,持续不断的改善行为,（个体的问题解决）,企业方针和目标的实现,（组织团队的问题解决）,有,改善,的意愿,（自主、自发、运用智慧）,员工,受到,尊重,公司永久的繁荣,人行为的主体,事务的发展行为的结果,以人为本、持续改善的实质,将员工的自身发展与企业的成果联系起来。,采购概要,采购工作的使命,世界No1的采购基础,最好的价格,最好的产品,最好的交货期,长期稳定,研发设计部门,生产技术部门,采购概要,采购体系构筑思想,供应商,产品开发阶段,生产准备阶段,批量生产阶段,生产制造部门,SE.SPTT,成本递减活动,采购部门,新产品开发,成本递减活动,品质、验收的管理,人事工作概要,人事工作的目的：用具体,管理行为,体现以人为本的理念,人事工作的原则：确立相互信赖的相互负责的职场氛围,人事部门的任务和使命：,打造,公司与员工相互,信赖的、愉快的,职场,构筑,能促进员工运用智慧，自主、自发实施改善的,机制,面对全员，,培养,能够用正确方法解决问题的,人才,促进,团队合作,（有利于每个人目标达成的）,人事制度的构筑思想,管理职务,职责,能力要件为基础的资格制度,核心,能力要件,薪酬福利,（根据）,晋升,升格,（判断基准）,确保人事制度的长期、一贯性,期待的形态,构筑的途径,关键,公司中长期的发展(中国第一、世界一流）,实现中长期目标人才培养目标,为了保证公司运营组织建立,人才育成,（目标）,人事考核,（评价基准）,丰田问题解决方法,一汽丰田(长春)发动机有限公司,总务(人事)部,2006年4月,Toyota Business Practices_TBP,Continuous,Improvement,智慧与改善,Respect,for People,尊重人性,Kaizen,Genchi,Genbutsu,Respect,Teamwork,Challenge,THE TOYOTA WAY丰田之路,问题解决方法,丰田工作方式,.明确问题,.分解问题,.确定目标,.把握根本原因,.制定对策,.,贯彻实施对策,.评价结果和过程,.巩固成果,客户至上,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,彻底地思考和实行,速度,时机,诚实,正直,（,用正确的方法做正确的事,）,实现,彻底,的,沟通,全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,实事求是，坚定地贯彻,集合每个人的智慧,为了顾客以及相关人士,朝着更高的目标,追求更高更好,A,C,D,P,所谓的“问题”,理想状态,现 状,差距,问题,2种类型的“问题”,现 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”,（基准值目标）和现实的差距,差距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”,（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,PDCA,PLAN,（计划）的重要性,：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,没有问题是最大的问题,by 大野耐一,什么是丰田所谓的问题,2,问题解决的基本意识,谁是客户,_每天每件事都存在,“客户”。,为客户做到什么,_在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）,不是做了什么，而是做到什么,十大意识之一,客户意识,（站在客户的角度审视自己的工作）,2,问题解决的基本意识,没有客户意识，就很难有问题意识,十大意识之二,目的意识,（作任何一件事都要问为了什么）,直接的目的,工作真正的目的是什么,目的的目的,目的的贡献关系。,最终的目的,企业方针或宗旨。,2,问题解决的基本意识,（例）质量月活动的目的的思考,宗旨,为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念,“,工作目的,”,的,目的,提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作,工作的目的,为有序,高效,地实施活动,提供规则、,方法,工作,担当者,提高企业实力,员工理解、取得共识,强化组织作用,提高团队效应,必要的内容,确保方向性,和有效性,管理进步,活动策划,说明会,宣传、激励,成立组织,实施展开,点检、评价,巩固成果,【,企划担当,】,【,部门领导,】,【,部门,】,【,公司全员,】,【,领导,】,【管理,担当,】,2,问题解决的基本意识,十大意识之三,当事者意识,（从“要我做”到“我要做”）,当事者,担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命),个人价值,_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感,。才会有,【我一定要达成目的】的意愿。,相反:“要我做”是强调责任的结果,馬斯洛需求層次理論的具体体现,2,问题解决的基本意识,十大意识之四,可视化意识,（对问题的可视化是一种挑战）,WHY：,信息的共有、方便、快捷,WHAT：,问题,、方法、工具、方案、意见、认识、成果等,HOW：,目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等,2,问题解决的基本意识,十大意识之五,三现意识,(,现场,现地,现物,根据事实进行判断,),首先是,把握事实,亲临现场,自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事实,判断是以后的事,摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆,。,2,问题解决的基本意识,彻底的思考,_深入思考。想不清楚，暂不实施,彻底的执行,_,“不到最后决不放弃” 。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。,十大意识之六,永不言弃,(,彻底的思考和执行,),2,问题解决的基本意识,十大意识之七,速度,时机,避免错失做事的良机,迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。,严守交货期（纳期）,客户的信任的基础,2,问题解决的基本意识,“临时措施”,和,“对策”,的区别,临时措施（处置）,旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态,不能消除其发生的根本原因,效果不能持久,会有再次发生的可能,对策,是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题,是从,问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法,效果可以持久,能防止问题再次发生,为了抓住,机会,抢,速度,往往可以采取,“临时措施”,。但是之后还必须以,彻底的思考,制定并实施,“对策”,十大意识之八,诚实,正直,诚实地做事,按规则做事，不是敷衍他人。,诚意地依赖,为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人,正直地做人,对自己的行为负起责任。,2,问题解决的基本意识,十大意识之九,实现彻底的沟通,WHO,所有的客户或相关人员（不能有遗漏）,HOW MUCH,想尽一切办法使对方理解、达成共识。,2,问题解决的基本意识,十大意识之十,全员参与,问题、方法、信息、成果等都,属于全员,的，个人体现不同的贡献和价值。,每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与,集思广益，以达到效果和效率的最大化。,工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）,2,问题解决的基本意识,问题解决的八个步骤,（,STEP1 STEP8）,STEP1,明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。,任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距,“可视化”,，从而将问题明确化,将模糊的问题意识明确化,问题,差距在于,？,是否能够为目的达成作出贡献？,理想的状态是,？,可视化,真正的目的,贡献,理想状态,现状,STEP1.明确问题-图解,（）思考工作的真正的目的, 追溯目的的目的, 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”,（）思考工作的“理想状态”,将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”,确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献,（）将现状和理想状态的差距,“可视化”,STEP1.明确问题_概要,具体地把握了,理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。,使差距,可视化,可以采取多种方法，比如:,制作销售计划和实际业绩图表，,将其差距用数字,可视化。,将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况,可视化。,使差距,“可视化”,STEP1.明确问题,把“理想状态”的单纯否定形式作为问题,单纯把现状作为问题,例如：,成本： 实际-计划,=差距,问题,3200-3000=,200,STEP2,分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。,决定问题解决的优先顺序,、,并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量,定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP,2.分解问题 _图解,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,决定优先顺序,审视流程,问题点,（）将问题分层具体化,（）决定要着手的问题,（）现地现物地考察流程，明确问题点,STEP,2.分解问题-,概要,例:,将不良零件问题具体化,STEP3,设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度,？,期限,？,是否定量,、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。,较高的目标指“,定量,”,“,具体,”,“,具有,挑战性,的”的目标,STEP3.设定目标-图解,新目标,原来的理想状态,（）,下定解决问题的决心（使命感）,（）制定定量、具体、富有挑战性的目标, 重要的是具有,“当事者意识”, 表述目标时，应包含“,到何时,”“,到什么程度,”，,体现“,成果,”, 制定具有挑战性的目标,STEP3.设定目标,设定,定量具体具有挑战性的目标,在,设定目标时、根据,到何时到什么程度做什么怎么做,的要素具体,、定量、具有挑战性的把握目标、并用,成果,的形式表现出来。,但是，,没有能够衡量工作的定量的指标怎么办,？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,STEP4,把握真因,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因,。,追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.把握真因-图解,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因,（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”,对可能成为原因的事实进行推定,确认事实,反复问“为什么”,（3）特定真因,将状况影像化，筛选出所有的要素,（记住一些代表性的切入点将很有帮助）,现地现物的进行分析、筛选,总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,STEP4.把握真因-概要,（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的，,或者过去一直以来都是这样做的，就不去,寻求真因,在思考原因的时候，,首先从自己工作的责任,范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到,他处。,STEP4.把握真因,不能主观臆断，应依据事实，客观分析,为进行要因分析,对事情考虑构成要素有代表性的切入点,资源问题,人,、,物品,、,资金,、,信息,产品问题,(QCD),Quality,质量,、,Cost,成本,、,Delivery,交货期,生产现场,(,M),Man,：人、,Machine,：,设备,、,Material,：,材料,、,Method,：,方法,人的能力,思想,技术,体能,销售问题,（,4P,）,商品,、,价格,、,销售渠道,、,促销政策,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,A.寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”,不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.把握真因,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因,。,当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑,关系时，就停止追问“为什么”。,B. 针对各切入点,、反复追问“为什么”,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,STEP4.把握真因,通过事实确认，将不是根本原因的排除掉, 提炼出尽可能少的,根本原因,真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。,即使有多个真因，也应尽量提炼,。,不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”,例）拜托给的工作没有按时做好”, 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（）明确根本原因（真因）,找出根本原因,STEP4.把握真因,（）明确根本原因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，,并能获得可持续性的成果。,是否是引起问题连锁反应的终极原因。,对该要因往前按“因为所以”追溯，,是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.把握真因,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说,（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说,（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,解说,（反复追问“为什么”）,追加练习,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,（不买的理由）畅销机型断货,为什么,对畅销机型没有及时补充库存,为什么,为什么,没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势,没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型,、性能、设计等）的客观数据,为什么,没有认识到销售统计信息的重要性,为什么,（不买的理由）,新品上货慢，跟不上潮流,为什么,想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量,为什么,新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低,为什么,STEP5,制定对策,（）思考尽可能多的对策, 考虑对策, 整理对策, 确认没有遗漏和重复，将对策具体化,（）筛选出附加值较高的对策方案,把握对策的相关者,筛选对策,决定实施对策,（）寻求共识,（）制定明确具体的实施计划(5W2H),STEP5.制定对策-概要,固有观念的框架,本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,交货期,？,对策,真因,对策,风险,？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见,。,从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,STEP5.制定对策-图解,成本,？,能否消除,？,执行运营,STEP6,贯彻实施对策,（1） 齐心协力，迅速贯彻, 集中处理, 确认进展,（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况,（3）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告,预想可能发生的困难，思考第二,、,第三备用对策，以便及时,迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻,！,永不言败，直到最后,！,切实检查,及时报告联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后,。,齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息,。,齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后,！,！,STEP6.贯彻实施对策,STEP7,评价结果及过程,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果,？,过程,？,顾客的角度,公司的角度,自己的角度,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：,是否提高了客户满意度，,是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长,。,从成功和失败中学习，积累知识和技能,。,STEP,7.评价结果及过程,（1）,对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息,评价实施结果,评价实施过程,与相关人士共享评价结果,（2）站在客户，公司和自己的角度上反思,（3）总结成功和失败的原因,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。,了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。,STEP,7.评价结果及过程-概要,STEP8,巩固成果,巩固成功的机制，保证,标准,的水平持续提高,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来,。,这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。,将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩,。,STEP,8.巩固成果-图解,（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）,（）将成功的机制横向展开,（）开始下一个改善, 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在, 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善,STEP,8.巩固成果-概要,感谢聆听请提出宝贵意见,一汽丰田(长春)发动机有限公司,总务(人事)部 姜连志,电话:84826300 手机:,Email:,公司地址:长春市经济技术开发区世纪大街3888号,