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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2024/9/16,1,现场改善,-,低成本管理方法,2024/9/16,2,持续改进，止于至善,2024/9/16,3,第,1,章,建立改善观念,“,改善,”,定义,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。,意指持续不断地改进。,“,改善,”,的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。,2024/9/16,4,改善的观念,改善与管理。,过程与结果。,遵循,PDCA,循环,/SDCA,循环。,把质量放在第一位。,用数据说话。,下一流程就是顾客。,2024/9/16,5,1,改善与管理,管理具有两项主要的功能,维持,( M a i n t e n a n c e ),：,是指从事于保持现,有技术、管理及作业上标准的活动，以及,支持这些标准所需的训练和纪律。,改进,( I m p r o v e m e n t ),：,则是以改进现有标,准为目标的活动。,2024/9/16,6,高层管理,中层管理,作业人员,督导人员,创新,改善,维持,改进,维持标准和改进标准,2024/9/16,7,改善,( K a i z e n ),：,是由于持续不断的努,力，所产生的诸多的小步伐改进，而,逐次累积而成。,创新,( I n n o v a t i o n ),：,则是借助大笔资,源投资于新技术或设备，而产生戏剧,性的变化的改进。,改进,金钱,2024/9/16,8,改 善,目 标,努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律,2024/9/16,9,2,过程导向,结 果,过 程,最高管理部门的承诺和参与,管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在,“,改善,”,的过程中获得成功。,关 键,2024/9/16,10,改善的过程步骤,计划,( P ),：,建立改善的目标。,执行,( D ),：,依计划目标推行。,核查,( C ),：,确认是否按计划进度在实行，,以及是否达成预定的计划。,处置,( A ),：,新作业程序的实施及标准化，,以防止原来的问题再次发生，,或者是再设定新的改进目标。,3 PDCA,循环,/SDCA,循环,PDCA,循环,2024/9/16,11,我再拿出脑图、,清单和流程出来，,我就能当总统啦！,2024/9/16,12,任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。,开始进行,P D C A,改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化,( S t a n d a r d i z e ),执行,(Do),查核,(Check),处置,(Action)SDCA,的循环。,新的工作流程,SDCA,循环,2024/9/16,13,A P,C D,A P,C D,A S,C D,PDCA,循环,SDCA,循环,改进,维持,2024/9/16,14,在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个,PDCA,的循环。,所以,S D C A,的目的，就是,在标准化和稳定现有的流程,，而,P D C A,的目的则是,在提高流程的水准,。,流程发生异常,2024/9/16,15,质量是企业的生命。,但管理人员经常会因屈服交期和,降低成本的压力，而对质量妥协让步，,因此，便冒着牺牲质量和危及企业生,命的风险。,4,品质第一,2024/9/16,16,5,用数据说话,为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。,2024/9/16,17,6,下一流程就是顾客,下一流程就是,顾客,流程,C,流程,A,流程,B,加工,内部,外部,承诺,绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。,2024/9/16,18,学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运,2024/9/16,19,第,2,章,推行改善活动,建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。,全面质量控制,/,全面质量管理。,及时生产方式,(,丰田生产体系,),。,全员生产保全。,方针展开。,提案建议制度和小集团活动。,2024/9/16,20,全面质量控制,/,全面质量管理,1 TQC/TQM,TQC,：着重在流程上的质量控制。,TQM,：不仅仅是流程上，而且包含,所有的管理层面。,T Q C / T Q M,活动的内容：,方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。,2024/9/16,21,Q,表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标,即成本与交期。,T,在,T Q C / T Q M,中，意味着,“,全面的,”,，包含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。,T,也意含着最高管理部门的领导及绩效，是,TQC/TQM,推行成功的要素。,C,指控制或流程控制。在,TQC/TQM,中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。,TQC/TQM,的含义,2024/9/16,22,2024/9/16,23,2,及时生产方式,(JIT),JIT,的目的,:,是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。,J I T,生产方式,奠基于如下的观念：,产距时间,( Takt Ti me,):,生产一个产品 的目标时间,周期时间,(Cycle Ti me ),2024/9/16,24,一个流,( O n e - P i e c e F l o w,后拉式生产,(Pull Production),自动化,( A u t o n o m a t i o n ),U,型细胞式生产线,缩短换模时间。,2024/9/16,25,3,全员生产保全,(TPM),T P M,则着重于设备质量的改进。,T P M,是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。,2024/9/16,26,2024/9/16,27,4,方针展开,管理部门应设定明确的改善目标，以领导,和指引每一位员工开展所有的改善活动。,真正具有改善成效的活动，是需要予以密,切地督导推行的。,没有目标的改善活动，就如同没有终点站,的旅途。,改善在每一个人都能为达成目标而工作时，,才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是,要设定这个改善的目标。,2024/9/16,28,目 标：,为维持竞争力，我们,必须降低,1 0,%,的成本。,展 开：,提高生产力,降低库存,不合格品,改进生产线,最高管理层,中层管理部门,2024/9/16,29,5,提案建议制度和小集团活动,提案建议制度,个人导向,小集团活动,团队导向,提案建议制度,：鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。,小集团活动,：是指在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。,2024/9/16,30,第,3,章,走进改善舞台,-,现场,所有的企业，都要从事三项直接与赚,取利润有关的主要活动：开发、生产及销,售。,现 场,广义而言，,“,现场,”,指的是这三项主要活动的场所,。,狭义而言，,“,现场,”,指的是制造产品或提供服务的地方,。,2024/9/16,31,1,现场与管理,在现场里，生产顾客满意的产品或服务,(,生产附加价值,),，才能使公司生存和兴隆。,现场：,所有改善活动的场所,所有信息的来源。,管理层,必须关注,2024/9/16,32,现场位于管理结构的顶层,现场位于管理结构的底层,顾客的满意,顾客的要求和期望,顾客的要求和期望,顾客的满意,现 场,现 场,管理阶层的,控 制,管理阶层的,支 援,2024/9/16,33,若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。,改善：,5,分钟 现场：,10,分钟,双向沟通 成就感 富有挑战性,能听到：管理层的声音,2024/9/16,34,“,现场管理,”,的关系：,具有同等效用。,“,现场,”,与,“,管理,”,共同分享同等,的重要性。,“,现场,”,通过提供产品或服务来满足顾客，而,“,管理,”,则是通过策略的设定和方针展开，以达,成在现场的目标。,现场管理人员必须承担达成,QCD,的责任。,应给予现场充分的自由以便改善。,管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，,但应对其结果加以负责。,2024/9/16,35,关注现场将会产生什么好处？,如果我们称顾客为国王，那么就应该称现场的人员为佛祖了。,2024/9/16,36,2,现场鸟瞰图,利润管理,质量及,安全管理,成本管理,物流管理,工人的,作业,信息,设备,产品及,材料,House,标准化,5S,(,良好的厂房环境维持,),消除,浪费,团队合作 可视管理 士气强化,质量圈 自律 提案建议,2024/9/16,37,3,改善现场的基本原则,现场实施改善，必须坚持三个原则：,环境维持；,消除浪费：,坚持标准化。,2024/9/16,38,坚持标准化,在现场，标准化指的是，将工程师所,规定技术上和工程上的条件，转换成,作业员天天所需要的作业标准。,对人力、信息情报、设备和材料等资,源的有效管理，就必须予以标准化。,标准化已成为现场改善不可或缺的一,分，而且也可作为日常改善的基准。,2024/9/16,39,维持厂房环境,-5S,什么是,5S?,整理,(Seiri),、,整顿,(Seiton),、清扫,(Seiso),清洁,(Seiketsu),、,教养,(Shitsuke),。,案例分析,2024/9/16,40,消除浪费,浪费,蕴含着：任何事情或活动，不会产生,附加价值,的均称为,浪费,。,顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。,附加价值,？,目 标,2024/9/16,41,发现浪费,某位工人一年里在现场中，走动的距,有多长时，发觉竟然多达,4 0 0,公里。,从原料零件的接收开始，直到最后的,装配出货为止，须经历,许多,个加工流,程。你思考一下在每一个加工流程上，,所产生具有附加价值的时间又是多少？,2024/9/16,42,4,解决现场问题的步骤,1.,当问题,(,异常,),发生时，要先去现场。,2.,检查现物,(,有关的物件,),。,3.,当场采取暂行处置措施。,4.,发掘真正原因并将之排除。,5.,标准化以防止再发生。,8D,原则,2024/9/16,43,先 去 现 场,每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。,大野耐一,2024/9/16,44,检 查 现 物,我每天到现场走走，试着查看现物,有否不寻常，以便能带回到我的桌上开,始解决它。当我发觉不到任何可资改善,的事项时，便感到很沮丧。,一位督导人员,2024/9/16,45,采取暂行处置措施,生产线 停下来，任务就完成不了。紧,急之中，可以采取暂行的处置措施。,但暂时的处置措施，仅是排除了问题,的现象，并没有找到真正原因。,2024/9/16,46,找出真正原因,现场里充满着许多改善机会。,“,现在就做！马上动手做！,”,-,管理人员,若能当场审查问题，则大约,9 0,%,的现场,问题，都能立即被解决掉。,发掘现场原因的最有效方法之一，就是,持续地问,“,5,个为什么？,”,直到找到问题的原因为止。,2024/9/16,47,标准化以防止再发生,每天在工厂里都会发生各式各样的异常,现象：,有不合格品、机器故障，生产目标未,达成及员工迟到。,不论何时，问题发生了，,管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因,同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新,的作业程序就必须予以,标准化,，接着就要开,始,“,标准化,执行,查核,处置,”,的循环。,2024/9/16,48,第,4,章,现场管理目标,-QCD,CS,QCD,顾客满意,质量、成本、交货期,怎么平衡这,些关系？,2024/9/16,49,我们追求的目标,顾客满意,2024/9/16,50,质量：站在顾客立场，,制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,2024/9/16,51,成本：通过有效管理，,把顾客的负担降到最低程度,通过降低成本来减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,2024/9/16,52,交货期：抓住时机，,即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,2024/9/16,53,1,关注过程质量,顾 客,要求,质量管理体系,的,持续改进,管理职责,测量,分析,和,改,进,资源管理,顾 客,满意,产品,实现,产品,输入,输出,基于过程的质量管理体系,ISO,2024/9/16,54,质量功能展开,( Q F D ),质量功能展开,( Q F D ),的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。,源流管理,2024/9/16,55,2,现场质量管理,现场质量课题,为了减少变异，管理部门必须,建立标准,，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保,不良品不会流到下一位顾客,。,统计质量控制,( S PC ),是常在现场被使用。,S P C,是一种用以限制流程变异的工具。,2024/9/16,56,6Sigma,管理,2024/9/16,57,现场流程质量改善（一）,A,首先要检查现有程序，询问如下问题：,我们有标准吗？,现场的环境维持,(5S),做得怎样？,现场里有多少,浪费,存在？,下一流程就是顾客,2024/9/16,58,现场流程质量改善（二）,B,然后，开始采取行动，例如：,推行现场的五项步骤（,8D,原则）。,训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。,鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。,搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并,解决之。,开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，,结果更可靠。,不接受、不制造、不流出,2024/9/16,59,3,现场成本管理,削减成本典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商。,损害质量,2024/9/16,60,在现场，降低成本的最佳方法，是剔,除过度的耗用资源。为了降低成本，必须,同时实施下列,7,项活动，但以质量改善为,最重要。,改进质量,改进生产力,降低库存,缩短生产线,减少机器停机时间,减少空间,缩短生产交期,关注现场成本降低,2024/9/16,61,减少空间,-,降低成本,2024/9/16,62,4,交货期达成,交货期,是指及时送达所需求数量的产品或服务。,质量是成本及交期奠定的基础。,及时生产方式,( J I T ),是涉及成本及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下，才能导入。,质量、成本及交期能同时达成，公司能比 以往赚取更多的利润。,2024/9/16,63,追求速度，时间就是金钱,2024/9/16,64,第,5,章,现场作业规范,-,标准,企业的日常事务，应依据某种已达成,共识的程序来运作。把这些程序清楚地写,下来，就成为,“,标准,”,。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高到更高的水准。,2024/9/16,65,1,维持和改进标准,PDCA,循环：计划,执行,查核,处置,SDCA,循环：标准化,执行,查核,处置,处置,系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。,2024/9/16,66,改进的,SDCA,与,PDCA,历程,时 间,改 进,A P,C D,A S,A S,C D,A P,C D,C D,2024/9/16,67,2,作业标准,管理标准,：管理规章、人事规则以,及政策、工作说明书、会计费用准备规,则等。涉及管理内部的员工。,作业标准,:,即员工实践,Q C D,所应执,行的工作方式。涉及达成,QCD,满足顾客,之外部需求。,“,遵守标准,”,就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某,些规则，然而他们仍能自由自在地到想去的地方。,2024/9/16,68,3,标准主要特征,代表最好、最容易和最安全的工作方法。,提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。,提供了一个衡量绩效的方法。,表现出因果之间的关系。,提供维持及改善的基础。,作为目标及训练目的。,作为训练的基础。,建立成为稽查或论断的基础。,防止错误再发生及变异最小化的方法。,2024/9/16,69,4,实施改善，形成标准,改善活动的标准步骤：,(1),主题选定。,改善活动要选定特定主题，通常是依据管理部门的方针，或是依据现行环境下的优先度、重要度、紧急度及经济度而决定的。,(2),现状掌握及目标设定。,在开始改善专案之前，必须先了解及检查现状。遵照现场管理的五项步骤，并且搜集资料。,PLAN,计划,PLAN,70,(3),分析搜集资料，以确定真正的原因。,(4),依据资料分析，制定改善对策。,(5),实施改善对策。,(6),对改善对策做效果确认。,(7),建立或修正标准，防止再发。,(8),检视上述步骤以及进行下一步骤。,DO,执行,DO,ACTION,处置,ACTION,CHECK,查核,CHECK,2024/9/16,71,第,6,章,维持厂房环境,-5S,Welcome To You,宝藏,2024/9/16,72,不良现象剖析,仪容不整或穿着不整的工作人员,机器设备摆放不当,机器设备保养不良,原料、半成品、成品、整修品、报废,品随意摆放,工具乱摆放,运料通道不当,工作人员座位或坐姿不当,2024/9/16,73,5S,药方（灵丹妙药）,5S,属不良现象的克星，易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。,说 明,成 分,效 能,用 法,注 意事 项,整理 整顿 清扫 清洁 素养,对任何疑难杂症均为有效,遵照医嘱,开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断药效,2024/9/16,74,创造优良的环境、培养优秀的员工,依赖于,5S,整理,整顿,清洁,素养,清扫,2024/9/16,75,2024/9/16,76,整理,(Seiri):,将现场里需要与不需要的东西，,区别出来。并将后者处理掉。,整顿,(Seiton),将整理后需要的东西，安排成,为有秩序的状态。,清扫,(Seiso),保持机器及工作环境的干净。,清洁,(Seiketsu),维持以上整理、整顿、清扫的,3,个步骤，,延伸干净的概念至自己本身。,教养,(Shitsuke),以设立目标的方式，来建立自,律以及养成从事,5S,的习惯。,1.5S,定义,2024/9/16,77,5,个,S,之间的关系,素养,5S,整顿,2S,清扫,3S,清洁,4S,整理,1S,2024/9/16,78,把需要的和不需要的物品分开，处理掉不需要的东西，以,利于管理,便于取用,防止混乱,及时清除废物，多点空间，多点舒畅！,整,理,2.5S,概要,2024/9/16,79,将必要的物品, 摆放整齐, 标识明确, 妥善保管,定置定位管理使物品,名称、数量等状态一目了然！,定置定位,整,顿,2024/9/16,80,彻底进行设,备、工夹具、作,业台、地面等的,清扫，清除灰,尘材料屑垃,圾等环境杂质，,创造高品质的生,产环境 。,擦洗设备时，松动的螺栓很容易被发现！,清,扫,2024/9/16,81,保持现场干净，使环境中无油污、水迹、垃圾等，消除安全及质量隐患。,在清洁的环境中，,哪怕是一颗螺冒掉地上都很快被发现！,清,洁,2024/9/16,82,人人都按照规定做事，养成好习惯。,讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。,合格员工从严格遵守开始,“早上好”开始工作每一天,善解人意，人缘无尽,微笑的环境，微笑的心情！,素,养,2024/9/16,83,习惯良化,是,5S,活动的核心目的,就是将工作要求形成条件反射。,所谓,“,习惯成自然,”,。,要创造高质量的生产环境，,极大程度上依赖于培养现场人员的良好习惯。,2024/9/16,84,减少浪费,提高效率,提高质量,保障安全,降低成本,改善环境,提高员工素质,增强企业归属感,5S,活,动,好,处,多,2024/9/16,85,预防工伤事故, 有效预防火灾, 现场清洁、整齐、明朗、有序，利于稳定、提高质量, 流程有条不紊，故障一目了然，可提高工作效率, 定置定位管理，有效利用空间, 减少损耗，有效利用资源, 环境清洁，改善保健卫生, 环境优美，令人心情开朗, 鼓舞士气，提高团队凝聚力,5S,活动的好处,2024/9/16,86,5S,活动不彻底会导致事故,物料占用通道,安全出口被物料堵住,灭火器和配电盘被物品堵住,物料标示不清、混放,锋利的、有棱角的物品放置不当,配线、配管不牢固,含油抹布乱放,2024/9/16,87,活动原则,主义：现场、现物、现实,问题眼光：专业角度、直觉现场、,发现问题,自主原则：,要我改善,我要改善,以现场改善为中心,3.5S,活动推进要点,2024/9/16,88,具体内容与步骤,启动,实施,改善,标准化,12.16,2004.1.1,1.15,2.1,2.15,3.15,4.15,3.1,4.1,5.1,启动大会,基础培训,对照检查,5S,参观,体系建立,样板工程,全员培训,基础培训,检查评比,专题培训,自主改善,文件标准化,现场审核,专题培训,总结大会,改善跟踪,贴身指导,2024/9/16,89,Step1,启动阶段,5S,现状,优秀企业,差,距,改善,必要性,紧迫性,推进,体制,5S,培训,参观,5S,优秀企业,对照检查,推进委员会,明确责任人,责任区域划分,2024/9/16,90,Step2,实施阶段,样板工程,制作,现状,改善,意识,方法,学习,样板工程,推广,局部,改善,现状,全员,培训,个别,改善,2024/9/16,91,优秀样板工程,2024/9/16,92,积极的心态,自主的行动,科学的方法,看得见的教育,创造,变化,环境,育人,积极的变化,优良的环境,有效的激励,创造积极的变化,影响人,熏陶人,教育人,2024/9/16,93,Step3,自主改善阶段,全员,行动,现状,月度,评比,全面,改善,周检,奖优,罚劣,改善,推进,友好建议：,优秀责任区 进步显著部门 突出改善事例,2024/9/16,94,Step4,标准化阶段,创造,优良,环境,持续,自主,改善,让员工,容易,遵守,有效,激励,5S,及,质量,标准化,员工,习惯,良化,2024/9/16,95,5S,活动推进要点,现场揭示,整理 整顿 清洁 清扫 素养,5S,将,5S,常挂在嘴上，,做到人人对,5S,都耳熟能详，,使,5S,意识深入人心。,2024/9/16,96,整体规划与实施,区域布局,过道,材料场所,废品场所,作业场所,休息场所,其它场所,消防器材,统一划线,定置定位,明确标示,2024/9/16,97,作业标准书,作业检查表,设备点检表,其它文件,设备标记,统一格式,统一配置,指导性文件要多用图、表、数字等，文字要简洁易懂，便于作业者理解、查阅。,文件配置要位置恰当、高度适中、方式统一。,2024/9/16,98,材料标签,不良品标签,不良品场所,待检品标签,废品标签,其它标签,统一格式,颜色区别,标签的设计要易于识别，方便生产过程的质量控制。,2024/9/16,99,材料筐,不良品筐,工具场所,量具场所,用品场所,备品场所,统一型式,定置定位,位置安排要便于操作，不良品筐要涂成红色,防止混乱。,2024/9/16,100,办公室规划要点,文件柜,文件夹,桌面,墙面,技术部文件,作,业,标,准,书,存放地点,技术部办公室,启用时间,2002,年,4,月,文件夹序号,8,作,业,标,准,书,文件管理是办公室,5S,活动的重点,2024/9/16,101,横平竖直，美观大方；,干净清爽，一尘不染。,看得舒服，做得舒心；,创造环境，环境育人。,规划与实施原则,2024/9/16,102,明确责任,划分区域，明确责任；,活动安排，落实到人。,5S,责任牌,区域：装配工段,责任人：,张惠妹,车间,工段,班组,个人,2024/9/16,103,制定标准,书面化、具体化,活动标准,评比标准,奖罚标准,标准,示范,学习,区域,设备,参观,评价,我制定，我遵守,2024/9/16,104,日常活动,班前准备,环境清扫,设备点检,用品准备,班后整理,材料整理,记录确认,环境清扫,班中维持,物品摆放,2024/9/16,105,定期清洁,重点设备,重点场所,月度大搞,每月,1,次大扫除,全面清理,重点是死角,2024/9/16,106,每天,15,分钟,每周,2,小时,客户来访,专门准备,月度,打扫除,重点问题,创造时间,月度评比,突击,时间管理,2024/9/16,107,越是繁忙的时候，,5S,活动越不可松懈,5S,恰恰是生产旺季的好助手！,必要时、闲暇时或生产淡季，,5S,活动应成为重点安排的工作内容之一。,重视就有时间，不重视就没有时间。,意识转变：时间在于争取。,2024/9/16,108,正确处理近期效益与长远效益的关系。,5S,活动重在预防。,5S,活动对人的改变效果不可低估。,要实现从,“,救火,”,到,“,预防,”,的转变，就必须持之以恒地推进,5S,活动！,2024/9/16,109,领导重视，干部带头；,不厌其烦，精益求精。,日常活动原则,2024/9/16,110,监督检查,说教,早会天天讲、月月讲、年年讲,讲问题、指方向,表扬进步、指出不足、批评消极,干部言传身教至关重要,2024/9/16,111,班前班后检查,活动后检查,不定时抽查,每周例行检查,检查,专业眼光直觉现场,发现问题立即指出,从对事不对人到对事又对人,重在改进,2024/9/16,112,评比,部门广泛参与,公平公开公正,数字打分排名,指出具体不良,评比,奖：整体水平高,整体进步快,罚：连续落后,多次不改,奖罚,从定时到抽查，从提前通知到突击检查；公布评比及奖罚结果并坚决执行，发挥评比的强化和促进作用。,2024/9/16,113,改善,从数量到质量,从简单到复杂,困难点的重点改善,以效果为导向,小组式活动,学习改善手法,适当投入,2024/9/16,114,揭示,改善前后对比,部门之间对比,好坏之间对比,常用方法,照片,宣传栏,数字化,金钱化,2024/9/16,115,小结：,日常教育,推进组织,推进计划,监督管理,检查评比,奖优罚劣,改善活动,2024/9/16,116,从形式到内容,从表面到深入,从被动到自然,从外在到内心,5S,持久战,对应 计划,A P,C D,检查 实施,2024/9/16,117,5S,常用管理手法,目视,管理,红牌,看板,警示灯,标准样板,错误示范板,标示想管理的事项,从远处都能看清楚,“,好,”,和,“,不好,”,立即可判断,谁都能遵守，可立即矫正,2024/9/16,118,颜色,管理,适用于传票、文件夹、不同工种人员、气电管路、报表、目标管理等,2024/9/16,119,为了我们的美好未来,让我们一起来做,5S,吧,!,2024/9/16,120,第,7,章,消除浪费,工作是由一系列的流程或步骤所构,成的。从原材料开始，到最终产品或服,务为止，在每一个流程，将价值加入产,品内，然后再送到下一个流程。在每一,个流程里的人力或机器资源，若不是从,事有附加价值的动作，就进行无附加价,值的动作。无附加价值的动作就是浪费。,2024/9/16,121,2024/9/16,122,现场发现的浪费,1.,制造过多的,浪费,。,2.,存货的,浪费,。,3.,不良重修的,浪费,。,4.,动作的,浪费,。,5.,加工的,浪费,。,6.,等待的,浪费,。,7.,搬运的,浪费。,挑战,2024/9/16,123,1,制造过多的浪费,而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此,种形式的,浪费,，是由于提早生产造成的，尤其是,对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要,的数量。,造成浪费,的原因,是生产线督导人员的心理作用造,成的，他担心机器会出故障、不,合格品会产生，以及员工会缺席，,要把制造过多当做犯罪看待。,2024/9/16,124,制造过多,-,浪费,2024/9/16,125,制造过多产生巨大的浪费,提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。,无效的观念及政策,未考虑到下一流程生产速度，只尽其所能,在本流程生产过多的产品。,让作业员有生产伸缩的充分空间。,让每一流程有提高自己生产力的利益。,有不合格品而想提高生产率。,有多余的产能，所以容许机器生产过多。,考虑机器设备,折旧费的分摊。,2024/9/16,126,2,存货的浪费,存货造成浪费的分析,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；,因为占用了空间，需要额外的机器及设施；,仓库又需要额外的人员来操作及管理。,多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值,的，其质量随着时间而腐化。,更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为,灰烬。,2024/9/16,127,2024/9/16,128,如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。,存货,=,隐藏问题的水库,若没有,“,足够的库存,”,，夜晚就难以入眠。,当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。,2024/9/16,129,3,不合格品重修的浪费,不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。,不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。,2024/9/16,130,4,动作的浪费,任何人体的动作，若是没有直接产,生附加价值，就是没有生产力。,要认定动作的,浪费,，需详细观察作,业员手脚使用的方式。然后，必须重新,安排物料放置的方式以及开发适当的工,具及夹具,2024/9/16,131,5,加工的浪费,有时不适当的科技或设计，会衍生加,工工作本身的,浪费,。机器加工作行程过长,或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，,以及去毛边的动作，都是加工,浪费,的例子。,在每一道加工步骤时，我们将价值加入被,加工的工作物或信息，然后送至下一个流,程。在此，加工是指在调制一个工作物或,一条信息。,2024/9/16,132,6,等待的浪费,作业员在当班时的双手停滞不动。,生产线不平衡、缺料、机器故障，使,得作业员停滞,机器在进行附加价值的加工时，而作,业员在旁监视,当机器在加工或装配工作时等待。在,此段时间内，作业员仅能无所事事地,望着机器。,2024/9/16,133,7,搬运的浪费,搬运是工厂营运的一个主要部分，但,是移动这些材料或产品，并不能产生附加,价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会,发生物品的损伤，两个分离的流程之间就,需要搬运。,任何与主生产线分离的所谓离岛作业，,应尽其可能并入主生产线内,2024/9/16,134,管理部门必须做出坚定的承诺，持,续不断地实行改善活动。惟有当管理部,门证实现场已具有了饱满的情绪、自律,以及改善意志，现场的员工才能执行、,维持及改进标准的工作，达成质量、成,本及交期,(QCD,),的目标以满足顾客。,无论在什么地方，我们都必须将工作做得更好。,第,8,章,全员参与 认真实践,2024/9/16,135,1,成为学习型的企业,“,学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者,股东、管理人员或作业人员,要共同承担，以发展出共同的目标。,”,福特,2024/9/16,136,在现场必须奠定对人类的基本价值,观，心存感恩之心，尊重人性、重承诺、,果断、对资源利用有敏感心、清洁及有,秩序。,创造一个良好的环境,应给予现场员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。,2024/9/16,137,实践现场改善的基本规则,1.,抛弃传统固定的生产思想。,2.,思考如何做下去，而不是为何不能做。,3.,不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。,4.,不要等待寻找十全十美，即使只有,5 0,分,的成功也要立即动手做。,5.,立即改正错误。,2024/9/16,138,6.,不要花费金钱改善。,7.,碰到困境时，才会迸出智慧的火花。,8.,问,5,次为什么，找出原因。,9.,集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。,10.,记住！改善的机会是无止境的。,实践现场改善的基本规则,2024/9/16,139,2,提案建议制度,除了作为改善的意见之外，提案建议,制度也作为员工与上司，或其他员工之间,的沟通桥梁。同时，此制度也提供了机会，,使管理阶层协助作业员处理问题。所以提,案建议制度是一个很有价值的机会，供现,场双方沟通以及员工自我发展用。,2024/9/16,140,使工作更容易。,能排除单调性的工作。,能排除不方便性的工作。,使工作更安全。,使工作更有生产力。,改进产品质量。,节省时间及成本。,提案建议的方向,2024/9/16,141,你所提的建议很好，想想还有更好的对策吗？,2024/9/16,142,3,建立自律,有自律的员工能受到信任，他们准时,上班、维持干净、有秩序及安全的作业环,境、遵守现行的标准以达到,Q C D,的目标。,自律,：,“,每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作。,”,2024/9/16,143,自律是现场管理的基石,有自律的员工能受到信任，他们准时上班、维持干净、有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到,Q C D,的目标。,2024/9/16,144,养成自律的方法,逐步增加给予奖赏。,盯住员工做好事情。,打开心胸接纳质疑。,发展成为一个说,“,可以,”,的文化。,使员工能了解流程以改进标准。,把要求沟通清楚。,培养合作的气氛。,2024/9/16,145,第,9,章 可视化管理,可视管理的运作包含以现物、图例、,表单及绩效记录，清楚地展示出来，以,便管理人员及作业人员，能经常记住那,些影响质量、成本及交期,( Q C D ),成功,与否的要素。,2024/9/16,146,1,让问题看得出来,可视管理的第一个目的,要使问题曝光,使任何员工、经理、督导及作业员，,都能看得见异常之处，以便能立即采取,矫正行动。,制造业的现场，最好要做成：,一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产,。,2024/9/16,147,2,接触事实,可视管理的第二个目的,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。,2024/9/16,148,3,可视,5M,测量,( M e a s u r e m e n t s ),人员,( M a n p o w e r ),机器,( M a c h i n e s ),材料,( M a t e r i a l s ),方法,( M e t h o d s ),2024/9/16,149,人员方面,(,作业员,),作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。,你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？,你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。,你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,2024/9/16,150,机器方面,你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。,当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,2024/9/16,151,材料方面,你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。,将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。,物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。,2024/9/16,152,方 法,督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,2024/9/16,153,测 量,你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。,你如何知道改善是否完成了，以及是否未达,成目标,仍在改善进行中？你如何发觉精密的,设计是否已经正确地被校正过了？,2024/9/16,154,现场里必须显示,趋势图,提案建议件数,生产进度,质量改善目标,生产力改进,换模时间缩短,工业意外事故的降低,2024/9/16,155,4,可视,5S,当我们从事,5 S,时，我们会发现做了,5 S,之后管理就更容易可视化了。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。,2024/9/16,156,整理,：,去除不需要的东西,。,现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。,当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。,整 理,2024/9/16,157,整顿,:,将要的东西摆放成有秩序的样子。在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。,整 顿,地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。,2024/9/16,158,清扫,：,将机器及工作区域打扫干净,。,机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处,(,震动、漏油等,),？清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。,清 扫,2024/9/16,159,清洁,：,保持个人的干净以及每天做上述三个,S,。,员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全眼镜及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？,清 洁,2024/9/16,160,教养,(,自律,),每一个人的,5S,职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。,2024/9/16,161,5,作业标准和信息,将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。,Q C D,的现状（张贴墙上或工作本上）,成本的信息：生产能力数值、势图及目标。,工时。,质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。,2024/9/16,162,Q C D,的现状（张贴墙上或工作本上）,交期的信息：每日生产图表。,机器故障数值、趋势图及目标。,设备总合效率,(Overall Equipment Efficiency, OEE),。,提案建议件数。,2024/9/16,163,可视管理的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。,6,设定目标,有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。,可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。,2024/9/16,164,第,10,章,现场管理者的角色和职责,角色和职责：,督导,经理,2024/9/16,165,现场督导人员？,督导人员是指在现场里，直接管辖,2 0,人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。,根据管理控制幅度的不同，现场督导人员可以称之为,组长、领班、班长、,或在德国称之为,师傅,(,顺便一提，,“,班长,”,日本原意为主管或老板，用在现场意指督导人员,),。,1,督导人员,2024/9/16,166,生产资源投入,成品输出,现场督导人员的工作,人员,材料,机器,质量 成本,交期 士气,安全,方法 测量,督导人员必须想出改善对策。,2024/9/16,167,督导人员工作因果图,2024/9/16,168,督导人员的职责,准备作业标准。,训练员工，并确保作业员遵照工作,(,此为维持的,管理功能,),。,改善标准以改进现状,(,此为改善的管理功能,),。,注意异常现象，并立即加以处置。,创造一个良好的工作环境。,异常现象,不合格品（或潜在的） 控制图上不寻常的分布,工作程序、材料或零件有偏差,机器设备或夹具的失效,2024/9/16,169,晨集,-,早晨集会,简称早会，是每天早晨做的第一件事,作业员将某一流程所产生的所有不合格品，放入一个红色箱子内，并加以标示。,隔天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处，并将不合格品陈列桌上。,督导人员及作业人员一起检查这些不合格品，并且讨论对策。,不合格品区分为,3,种类别,( A,、,B,、,C,型,),，并且尽量采取可行的措施,2024/9/16,170,A,区,B,区,C,区,不合格品区,原因清楚，可以立即采取对策,原因知道，但无法采取对策,无法确认原因,原 因,没有遵守标准材料及物品，超出规定界限,发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机时,突然间产生无法控制的情况,2024/9/16,171,QA,最佳生产线,认 定,2024/9/16,172,品保绩效 等 级,C,B,A,客户退货,最终检查不合格率,ppm(,百万分之一,),流程不合 返 修,格率,%,废 品,评定条件,数据查定,2024/9/16,173,评核项目,标准化,55,项查核点,标准工作,34,项查核点,设计,/,流程变更的质量确认,16,项查核点,5S 31,项查核点,教育和训练,6,项查核点,问题解决,7,项查核点,2024/9/16,174,审核步骤,步骤,#1,启动,步骤,#2,改善活动,步骤,#3,申请审核,步骤,#4,预审,步骤,#5,审核稽查,步骤,#6,跟踪稽查,主管的经理人员,督导人员,质量部门经理,2024/9/16,175,制定挑战性目标,在今天经济全球化且充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多的对更好的质量、更低的价格和迅速交货的严厉要求，唯有依赖于制定一个明确的管理计划，经常改进,Q C D,，才能赶上顾客的这些需求。,2024/9/16,176,2024/9/16,177,2024/9/16,178,2024/9/16,179,管理阶层必须经常保持设定更高的,Q C D,目标，并挑战属下人员永无止境改善。成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是在现场的阶层，他们就没有未来。在今日的公司，管理阶层是否具有挑战的精神，是决定一家公司成败关键所在。像这样的挑战精神，应当是现场的主要支柱。,制定挑战性目标,2024/9/16,180,2,经理人员,管理,职位,任务优先顺序,符 合 的 条 件,职位分类,组长,质量和不合格,必须有能力协助作业员在其,品的注意 工作地点遵守作业标准程序,书和标准作业表，以及协助,生产线停产 领班制定及推行工作的责任,标准及质量标准。,2024/9/16,181,管理,职位,任务优先顺序,符 合 的 条 件,领班,生产力改进,必须能够改进工作的条件,(,生产,成本降低 力、成本和质量,),及提高属下的,技术和才能。必须准备上述的活,动计划并且与督导商讨。,督导,人力资源管理,必须能够协助单位经理改善有,关生产控制、作业标准程序、,质量控制。,与员工有关,安全、训练的制度，以及开发,的问题解决 有能力善于思考的员工。,2024/9/16,182,管理,职位,任务优先顺序,符 合 的 条 件,单位,方针开展,对质量、成本、交期、安全
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