卓越绩效管理模式、管理架构及实施六步法

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓越绩效评价准则,讲座,主讲人,:,1,管理模式的构成要素：,领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改,经营结果,2,管理模式架构,:,4.1,领导,4.2,战略,4.3,顾客与,市场,4.5,过程管理,4.4,资源,4.7,经营结果,4.6,测量、分析与改进,过程：方法,展开,学习,整合,结 果,3,1,、 领 导,4,领导框架,4.1,领 导,4.1.1,组织的领导,4.1.2,社会责任,4.1.2.3,公益支持,4.1.2.2,道德行为,4.1.2.1,公共责任,4.1.1.3,组织的绩效评价,4.1.1.2,组织的治理,4.1.1.1,高层领导的作用,4.1,领,导,5,1.1,组织的领导,1.1.1,高层领导的作用,确定,使命、愿景、价值观,。,建立一个关于使命、愿景、价值观和目标的双向沟通过程。,基于使命、愿景、价值观，重新审视其组织文化,。,6,1.1,组织的领导,1.1.2,组织的治理,1,）公司治理与公司管理的关系,2,）治理结构,法人治理结构。,运行治理结构,7,1.1,组织的领导,1.1.2,组织的治理,3,）组织的治理应高度关注的因素：,组织行为的管理责任,：,经营责任（可在职责及聘任合同中规定）,道德责任（可体现于公司及业界的道德规范）,法律责任（可依照有关公司治理的法规）,b),财务方面的责任：,遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值,。,8,1.1,组织的领导,1.1.2,组织的治理,c),内、外部审计的独立性,内部审计和外部审计的制度安排,在董事会或监事会中专门设立审计委员会,。,d),股东及其他相关方利益的保护,通过财务报表、关联交易信息等作息的透明披露和有效的监控，确保股东特别是中小股东和权益，,采用恰当的方法保证其他相关方的利益，如员工的权益和供方的权益。,9,1.1,组织的领导,1.1.3,组织绩效的评审,a),高层领导定期对组织绩效进行评审,1,、要评审组织的绩效。,（,包括：组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较，长、短期目标的进展，明确组织的竞争地位,）,2,、要透过绩效评审来评价公司的预警和应变能力，这种能力还可延伸至公司主动变革的能力。,10,1.1,组织的领导,b),应当明确高层领导定期评审的组织及关键绩效指标。,c),通过绩效评审确定改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会。,d),董事会、员工、顾客等相关方应当评价高层领导的绩效。,11,1.2,社会责任,1.2.1,公共责任,公共责任是指组织对公众和社会所必须承担的基本责任。,分析产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面，已经或可能产生的社会影响和公众隐忧；,明确为满足法律法规要求应采取的措施，包括采用的关键过程、测量方法和目标；,明确针对法律法规要求以外的相关风险所采取的应对措施，包括采用的,关键过程、测量方法和目标,。,1.2.2,道德行为,1.2.3,公益支持,12,2,、 战 略,13,关于战略,一、战略的概念：,战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，用以确保已确定的使命、愿景、价值观的实现。,二、组织战略的特点,：,1,全局性；,2,长远性 ；,3,指导性 ；,4,竞争性；,5,风险性。,三、组织战略对组织发展的意义,1,、明确组织的发展方向；,2,、明确组织的发展目标,3,、明确组织的资源配置；,4,、增强组织的竞争能力,14,关于战略,四、组织战略的层次,总体战略,经营战略,职能战 略,15,关于战略,五、战略的制定过程,16,企业战略决策过程及基本问题图示,1,、评价当前绩效,：,考察和评价当前使命、目标、战略（组合）和政策,2,、评审战略管理者：,董事会及高层领导的知识、技能背景、社会联系、资历、参与程度、作风、沟通能力、控制影响力、挑战力、应战能力,3,、外部环境考察：,客户、供应商；竞争伙伴与战略联盟；债权人、政府、社团；政策、法律；社会文化、市场需求及其变化、技术进步、产业及行业结构,4,、内部环境考察,：,组织结构、企业文化、企业资源、部门职能战略、企业综合能力分析：,人力资源,-,财务,-,竞争优势基础（效率、品质、创新）,-,价值链,-,核心能力,-,特异能力,5,、战略分析,（,目标体系构筑）,必要时重新评审和修正：使命、目标,识别与选择,战略要素：,机会与威胁,识别与选择,战略要素：,优势与劣势,6,、产生、评价和选择最佳战略方案,（包括每个层次）,7,、战略实施,（组织结构梳理、战略变革管理）,8,、评和控制,：,信息反馈及处理的及时性；精确的经济指标及先进性；评价标准与激励性,17,关于战略,战略方案的形成,1,）总体战略的提出,18,关于战略,2,基本战略确定,低成本战略,差异化战略,专注化战略,3,战略的选择与评估,适应性 ；,有竞争优势 ；,业绩提高 ；,可行性；,可接受性,19,关于战略,六、实施战略规划，确保绩效目标实现,战略规划的制定和部署是将组织的战略目标转化为可以实施的具体方案，并确定各项绩效指标。,20,战略的框架,21,22,2,1,战略制定,a),组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相对应。,b),组织如何确保制定战略时考虑内外部关键因素，并收集、分析有关数据和信息。,23,2,1,战略制定,c),组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。,d,）组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。,24,2,2,战略部署,2.2.1,战略规划的制定与部署,a,）,组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标。,b,） 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时分解落实到责任人。,25,2,2,战略部署,2.2.1,战略规划的制定与部署,c,）,组织应当配置人力、物力和财力资源。,d,） 组织应当监测战略规划进展情况，并动态调整。,26,2,2,战略部署,2.2.2,绩效预测,组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具,对绩效进行预测，,并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。,应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，,将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。,27,3,、顾客与市场,28,关于,“,顾客与市场,”,一、确定顾客与市场需求,4P,理论：,产品、价格、渠道、促销,4C,理论：,顾客的需求、支付能力、方便舒适、沟通,(,一,),识别顾客需求,(,二,),细分市场,29,关于,“,顾客与市场,”,(,三,),确定目标顾客、顾客群,(,四,),市场定位,二、建立良好顾客关系,三、确定顾客满意的关键因素，实现顾客满意和顾客忠诚,(,一,),确定顾客满意的关键因素,30,关于,“,顾客与市场,”,(,二,),实现顾客满意和顾客忠诚,使顾客由满意发展到忠诚。,测量顾客满意度和顾客忠诚度。,31,“,顾客与市场,”,的框架,32,3,1,顾客和市场的了解,a),企业应当根据战略、自身竞争优势，确定目标顾客群和划分细分市场。,根据的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；,细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等；,在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。,33,3,1,顾客和市场的了解,b),企业应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。,应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。,应当使用当前和以往顾客的相关信息，包括投诉（包括抱怨）、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。,34,3,1,顾客和市场的了解,c),企业应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。,通过以下不同的方法了解顾客的需求：,1,向第三方机构了解,2,对竞争对手情报进行分析,3,对流失顾客的了解和分析,35,3,2,顾客关系与顾客满意,3.2.1,顾客关系的建立,a),组织应当建立顾客关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，,满足并超越其期望,。,b),明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式。,例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。组织应当,确定关键顾客对接触方式的要求,，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。,c),明确组织的投诉管理过程。,36,3,2,顾客关系与顾客满意,3.2.1,顾客关系的建立,d),组织应当定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。,37,3,2,顾客关系与顾客满意,3.2.2,顾客满意的测量,a),企业应当测量顾客满意。,其测量方法应当因顾客群（如直接顾客和间接顾客）不同而异，确保测量能够获得可用的信息（可用信息可包括竞争对手和（或）标杆的顾客满意信息），并将顾客满意的信息用于改进活动。,b),组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。,38,3,2,顾客关系与顾客满意,3.2.2,顾客满意的测量,c),组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得竞争优势。,应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较，发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。,在确定顾客满意度时，也要关注顾客是否对竞争对手以及具有竞争性的或可替代产品的相对满意度。,39,3,2,顾客关系与顾客满意,3.2.2,顾客满意的测量,d),组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。,评价内容：,(1),调查方法是否能够反映顾客的真实想法；,(2),调查结果能否反映组织的实际问题，,对组织改进有指导作用,。,40,4,、 资 源,41,“,资 源,”,的结构,4.4,资 源,4.4.1,人力资源,4.4.1.4,员工的能力,4.4.1.3,员工的权益与满意程度,4.4.1.2,员工的学习和发展,4.4.1.1,工作系统,4.4.2,财务资源,4.4.3,基础设施,4.4.4,信息,4.4.5,技术,4.4.6,相关方关系,42,4.1,人力资源,4.4.1.1,工作系统,员工绩效管理系统,工作的组织与管理,4.4.1.2,员工的学习和发展,员工的职业发展,员工的教育、培训,员工的工作环境,员工的工作环境,4.4.1.3,员工的权益与满意程,度,员工的工作环境,对员工的支持和员工满意程度,4.4.1.4,员工的能力,组织确保员工必须具备的能力,识别所需员工的特点和技能并加以提高,43,4,1,人力资源,4.1.1,工作系统,a,）工作的组织和管理,组织应当对工作和职位进行设计和管理,组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。,44,4,1,人力资源,4.1.1,工作系统,b,）员工绩效管理系统,组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。,员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理模式,。,应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系起来，作为一个系统来考虑,。,45,4,1,人力资源,4.1.2,员工的学习和发展,a),员工的教育、培训,需求识别。,实施教育、培训。,评价。,46,4,1,人力资源,4.1.2,员工的学习和发展,b),员工的职业发展,企业应当充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标,企业应当对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。,47,4,1,人力资源,4.1.3,员工的权益与满意程度,a),工作环境,（,1,）应当不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件。,规定每个关键场所工作环境的测量评分项和指标，如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等。,（,2,）应当确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备，,如火灾、洪水、台风、断电等。为保障员工和顾客的利益，企业应当采取应急措施，确保经营的连续性，如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等。,48,4,1,人力资源,4.1.3,员工的权益与满意程度,（,3,）应当营造员工主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动，,如,QC,小组活动、合理化建议、,5S,管理、,TPM(,全面生产性维护,),小组等。,（,4,）对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，,以提高员工参与的程度和积极性。,49,4,1,人力资源,4.1.3,员工的权益与满意程度,b),对员工的支持和员工的满意程度,应当确定影响员工权益、满意程度和积极性的,关键因素,，以及这些因素对不同员工的影响。根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。,应当定期调查员工满意程度、并分析原因，制定改进措施。,公司还应当通过其他指标，如员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率，评价和改善员工的权益、员工的满意程度和工作积极性。,50,4,1,人力资源,4.1.4,员工的能力,组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力，通过对组织当前和未来的能力需求与员工现有能力的比较分析，以了解组织为实现战略规划与发展方向所需员工，并识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，聘用和留住新员工。,51,5,、 过程管理,52,关于过程管理,53,“,过程管理,”,的结构,4.5,过程管理,4.5.1,价值创造过程,4.5.2,支持过程,4.5.1.1,价值创造过程的识别,4.5.2.1,支持过程的识别与要求,4.5.2.2,支持过程的设计,4.5.1.4,价值创造过程的实施,4.5.1.3,价值创造过程的设计,4.5.1.2,价值创造过程要求的确定,4.5.2.3,支持过程的实施与改进,4.5.1.5,价值创造过程的改进,54,5.1,价值创造过程,5.1.1,价值创造过程的识别,1),主要的产品和服务实现过程。,（,为产品和服务带来最大增值的过程,）,2),为产品制造和服务提供的主要经营过程。,（,是对业务增长和成功最重要的过程，常常与组织的战略目标和关键成功因素相关,）,55,5.1,价值创造过程,5.1.2,价值创造过程要求的确定,1.,首先应当界定该过程输出的接受者。,2.,识别不同要求。,3.,当要求较多时，需要从中确定出主要关键和特殊的要求。,4.,应当区别对正面输出和负面输出的要求。,5.,应使要求具体化，并尽可能量化，以使之可测量。,56,5.1,价值创造过程,5.1.3,价值创造过程的设计,组织设计的价值创造过程应当满足其主要要求。,在价值创造过程的设计中应当有效利用新技术和组织获得的有关信息。,过程设计输出,57,5.1,价值创造过程,5.1.4,价值创造过程的实施,1,）熟悉所设计的过程。,（使过程人员明确要求，掌握过程实施、控制和管理方法。）,2,）建立过程绩效测量系统。,（绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及分析方法、责任区域或责任人等）,3,）过程运行及监控。,（包括对过程质量损失和过程整体成本的预防和监控。）,58,5.1,价值创造过程,5.1.4,价值创造过程的实施,4,）依据过程设计，对过程进行质量审核。,（包括过程输出绩效分析、过程因素调查与分析、过程稳定性和能力评价等。）,5,）致力于优化和控制过程整体成本。,6,）对过程进行动态调整。,7,）对过程变更进行管理和控制，减少其风险。,59,5.1,价值创造过程,5.1.5,价值创造过程的改进,企业应当评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。,过程的改进措施,60,5.2,支持过程,5.2.1,支持过程的识别与要求,关键支持过程：是指那些对价值创造过程的实施起重要的保证、支持作用的过程。,常见的关键支持过程的识别,关键支持过程要求的确定,61,5.2,支持过程,5.2.2,支持过程的设计,5.2.3,支持过程的实施与改进,62,6,、测量、分析与改进,63,对,“,测量、分析与改进,”,的总体要求,64,6.1,测量与分析,6.1.1,绩效测量,a),应当合理选择、收集和整理数据和信息。（,监测日常运作；监测组织的绩效,）,b,）应当有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持的经营、战略决策与创新。,c,） 组织应当定期评价绩效测量系统。,操作中应明确,：,（,1,）,测量的范围,（,2,）,测量活动的内容,（,3,）对绩效测量系统进行分析、评价的方法,65,6.1,测量与分析,6.1.2,绩效分析,绩效分析包括：趋势分析、比较分析、因果分析和相关分析等。（,其目的在于支持组织的绩效评审，帮助组织确定问题的根本原因，确定资源运用的重点和内在关联性的定量或定性把握。,）,企业绩效分析总体工作内容,企业绩效分析具体可包括的方面,举例,对绩效测量、分析的要求,66,6.2,信息和知识的管理,6.2.1,数据和信息获取,a),企业应当正确识别信息源，通过适当、有效的途径，确保获得所需的数据和信息。,（途径：统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等）,b),企业应当通过适当、有效的途径，使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取所需的数据和信息。,(,如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等,),c),企业应当确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。,d),企业应当积极、系统地推进信息化建设,。,67,6.2,信息和知识的管理,6.2.2,组织的知识管理,a,）为有效地管理其知识，应明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台,，,以便对组织的知识、顾客的知识、市场方面的知识等进行管理,。,b,）组织应当确保其数据、信息和知识的完整性、可靠性、安全性、准确性和保密性。,理念,：知识管理是企业掌握未来命运的战略手段,。,68,6.2,信息和知识的管理,总结：知识管理过程,(1),生成。 组织知识的生成，包括两项任务：一是主动地识别想要的内容；二是让人们贡献出创意。,(2),组织。对于所收集到的信息，必须重新进行组织，以便有效地展现和重复利用。,(3),开发。对资料,(,数据、信息和知识的集合体,),的选择和进一步细化，以便为用户增加价值。其中如何使资料,“,成块,”,并划分为有意义的类别，是知识开发关注的新领域。,69,6.3,改进,6.3.1,改进的管理,a),选题。,b),管理。,c),评价与激励。,注：,1.,有效的沟通机制是,“,改进,”,的重要输入 。,2.,“,改进,”,要有,“,体制,”,和,“,机制,”,作保障。,70,7,、经营结果,71,7.1,顾客与市场的结果,7.1,顾客与市场的结果,7.1.1,以顾客为中心的结果,7.1.2,产品和服务结果,7.1.3,市场结果,7.2,财务结果,7.3,资源结果,7.3.1,人力资源结果,7.3.2,其他资源结果,7.4,过程有效性结果,7.5,组织的治理和社会责任结果,72,卓越绩效模式架构说明,1,、 “过程,:,方法,展开,学习,整合”和“结果”两个箭头框图表达以下逻辑关系：,过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供向导。,卓越绩效模式旨在通过卓越的过程取得卓越的结果，即：针对评价准则的要求，确定、展开组织采用的方法。并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体效果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级绩效,。,73,卓越绩效模式架构说明,“,学习”包括四层含义：,评价、改进、创新和分享。,“整合”包括两层含义,：一致和整合。,对过程的评价：,（,1,）针对该评分项的详细要求，全部有系统有效的方法。,（,2,）方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差项。,（,3,）以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织的主要管理工具；通过组织有分析和共享，得到了精细的、创新的结果。,（,4,）方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合,。,74,公司愿景、使命陈述,1,兰陵集团,愿景,：,建设亚洲一流的创新型企业，以药用丁基橡胶瓶塞为主业，积极发展软塑包装用新材料和无菌医疗器械产业，多元化发展，创中国名牌。,核心价值观,：更好的质量是企业的生命；兰陵的产品等于药品，兰陵的责任安全有效。,捷普公司,使命：,与全球同进步，共同创造一个充满挑战机遇和轻松愉快的空间。,愿景：,成为,EMS,（合约电子制造）行业龙头企业，为全球的电子和技术公司提供一流的电子设计、生产和产品管理。,核心价值观：,公开诚实；追求卓越；视员工为最宝贵的财富；为股东创造最大的利润。,75,公司使命、愿景陈述,2,万科集团：,宗旨：,建筑无限生活,愿景：,成为中国房地产行业持续领跑者,核心价值观：,客户是我们永远的伙伴；人才是万科的资本；阳光照亮的体制”；持续的增长和领跑；,广西玉柴公司：,使命,:,用卓越和领先满足公众的动力需求,愿景,:,争创水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械生产基地和出口基地；争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林。,核心价值观,：人为本，争第一，零起点。,76,企业文化建设,按照,精神层、制度层和物质层,三个层次的结构，重新构造其组织文化，使组织员工活性化。,在制度层面,：应特别重视对授权、主动参与、创新、快速反应、学习等方面的管理体制和激励机制的建设，对遵纪守法、道德准则及其监控的制度建设。,在物质层面,：可结合企业形象系统（,CIS,）的导入，对组织文化的外在表现和载体进行重新设计，如组织名称和标志、外貌、报刊、网站和产品包装等等,。,77,公司治理与公司管理的关系,:,治理，指企业中所使用的管理与控制体系，包括所有者、董事会和主要管理者的职责划分。,公司管理：是在既定的治理模式下，管理者为实现公司的目标而采取的行动。,返回,78,法人治理结构,第一层是股东大会。,股东依其股权在股东大会中表达自己的意愿；,第二层是董事会和监事会。,董事会作为公司常设机构，是股东大会的执行机构；监事会作为公司的常设机构代表股东对董事会及经理的行为进行监督。,第三层以总经理为首的高层管理人员。,正逐渐占主导地位。,返回,79,运行治理结构,是指根据公司基本运行需求设立的管理机构及它们之间的相互关系。,企业基本上由,3,个部分组成：生产运作、理财、营销。依据这,3,个板块进行公司管理构架，通常包括董事长、总经理、营销总监、财务总监、运营总监、行政总监、技术总监等。,返回,80,对组织改进有指导作用的具体要求,能够反映出组织过去、当前顾客满意情况并对未来进行预测；,能够反映出组织的产品与服务和竞争对手及标杆之间的优势或差距，为组织的战略决策及调整提供依据；,能够从过程、方法、人员、资金等方面评定改进的空间,。,81,从顾客满意到顾客忠诚,82,顾客忠诚度,顾客忠诚度是指：顾客在对某一产品,/,服务的满意程度不断提高的基础上，重复购买（光顾）以及向他人热情推荐可能性的一种测量。,顾客忠诚包括：,行为忠诚,（重复购买）、,意向忠诚,（向他人推荐）和,情感忠诚,（对该组织或品牌其它产品和服务的购买，对竞争对手促销手段的抵御）。,组织应对顾客的忠诚度进行测量。,83,几种测量顾客忠诚程度的方法,本年度拥有的老顾客数（,1,）顾客保留率,= 100%,老顾客平均总数,本年度流失的老顾客数（,2,）顾客流失率,= 100%,老顾客平均总数,愿意再次购买的顾客数（,3,）顾客重复购买率,= 100%,调查样本总数,向他人推荐的顾客数（,4,）顾客推荐率,= 100%,调查样本总数,老顾客销售收入（,5,）忠诚顾客贡献率,= 100%,销售总收入,返回,84,顾客关系的建立,普通顾客关系可通过如下渠道建立,：,(1),业务咨询 ；,(2),产品交易；,(3),抱怨及投诉的处理,关键顾客关系建立的渠道：,建立顾客关系委员会,成立关键顾客维护小组,建立顾客联系时间表,对顾客进行定期拜访,进行一对一个性化设计、服务等。,返回,85,组织的投诉管理过程,应当确保投诉能够得到及时有效的解决，应当收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进,。,（投诉是资源！）,在进行顾客投诉管理的过程中，应关注实施改进的全过程的每个接口是否都了解顾客需求及改进的要点，注意做好如下几点：,建立内部沟通渠道，使相关部门能及时获得顾客投诉信息,对改进过程进行跟踪，确保在规定时间内满足顾客要求；,及时向顾客反馈。,返回,86,员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理模式,：,绩效目标设定,绩效评价、考核,绩效评估结果沟通、反馈,员工绩效改进,完善员工发展计划,制定下轮绩效目标,87,组织应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系起来，作为一个系统来考虑,。,战略目标,战略规划：长短期计划,关键绩效指标,绩效管理：评估、激励系,统,过程管理,员工职业发展体系,绩效改进体系,88,主要的产品和服务实现过程,顾客要求的确定和评审过程；, 设计和开发过程；, 采购过程；, 产品生产、交付和,(,或,),服务提供过程。,89,为产品制造和服务提供的主要经营过程,市场拓展和销售管理过程；, 研发和创新过程；, 全面质量管理过程；, 信息和知识管理过程；, 供应链管理过程；, 资本运营过程；, 项目管理过程。,90,过程设计一般有以下输出：,1.,流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图；,2.,文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录；,3.,由过程要求转化的过程输出绩效指标。,91,价值创造过程的改进措施：,1.,建立有关评价、改进、创新和分享的程序，包括改进的各种组织方式、各种统计工具以及各自的适用情境；,2.,站在过程和过程链之外，对过程进行综合诊断、分析和评价，识别过程的优势和改进机会；,3.,依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进；,4.,改进的结果应列入公司的知识资产，在相关部门和过程中进行分享和移植。,92,常见的关键支持过程,人力资源服务；,财务和会计管理；,基础设施管理；,环境管理、职业健康和安全管理；,法律法规服务；,公共关系和行政服务过程等。,93,支持过程要求的确定,支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。,关键支持过程的要求通常包括：质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。,94,收集信息，监测组织的绩效,评价组织成就、竞争能力以及长、短期目标的进展情况；,监测战略规划的进展情况；,监测价值创造过程和关键支持过程的指标实现情况。,95,测量的范围,产品检验或验证；, 工作单元日常操作或运作绩效的测量；, 过程绩效的测量和审核；, 质量管理体系的内部审核和自我评价；, 顾客满意程度的测量；, 员工满意度的测量；, 相关方满意程度的测量；, 战略目标完成情况的检查。,96,测量活动的内容,(1),测量什么数据；,(2),在何处进行测量；,(3),测量时间、方法、频次；,(4),数据的储存和访问；,(5),数据分析、综合、建议和展示；,(6),实施人员；,(7),测量规程。,97,对绩效测量系统进行分析、评价的方法,1,、,对于产品和过程绩效的测量系统,。主要对测量系统的偏倚、可再现性和可重复性进行评价，确认测量系统是否符合分析和工艺要求。,2,、,对于内部审核和自我评价的测量系统。,对内审员和参与自我评价的人员的能力进行评价，确认质量管理体系的绩效测量能力是否充分。,98,对绩效测量系统进行分析、评价的方法,3,、,对于顾客满意程度、员工满意度、相关方满意程度的测量系统。,评价问卷或调查方式的设计是否科学、合理；流程是否科学、合理、具有可操作性。如聘请中介机构的，需对中介机构的能力、调查流程和数据及信息的分析能力进行评价。,4,、对于战略规划落实和完成程度的测量系统。,评价有关职责的落实，有关人员的知识、技能的拥有程度能否完成相应的评价等。,99,企业绩效分析,的总体工作内容,a),企业应当定期分析、评价组织绩效,（定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等方式）。,b),企业应当在战略制定过程中科学地应用绩效分析的结果。,c),企业应当将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。,d),各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,100,具体绩效分析可能包括的方面,1,产品和服务质量的改进与顾客满意程度、顾客忠诚和市场份额等主要指标之间的关系；,2,解决有关顾客方面的问题与降低成本和增加效益之间的关系；,3,通过顾客的获得与流失以及顾客满意程度的变化说明市场份额变化；,4,主要绩效指标的变化趋势；,5,员工和组织的学习与人均增加价值间的关系；,6,员工安全、缺勤、调动方面的改进带来的财务利益；,7,各种教育和培训的效益和成本；,返回,101,具体绩效分析可能包括的方面,8,改进组织知识管理和共享方面的效益和成本；,9,知识和信息管理给顾客和组织带来的增值；,10,确认和满足员工需求的能力与挽留员工、员工激励和劳动生产率之间的关系；,11,员工问题的解决对成本和效益的影响；,12,单项或整体劳动生产率和质量水平与竞争对手绩效的比较；,13,与竞争对手成本趋势的比较；,14,产品和服务质量、运作绩效指标与作为反应整体财务绩效变化趋势的运作成本、收益、资产利用、人均增加值等指标之间的关系；,返回,102,具体绩效分析可能包括的方面,15,根据成本收益确定的待改进项目与改善环境和社区影响之间的资源配置问题；,16,通过质量、运作、人力资源绩效改进所得的净收益；,17,说明质量和运作绩效的改进对财务绩效的影响；,18,改进活动对资金流、流动资金占用和股东价值的贡献；,19,顾客忠诚对利润的影响；,20,进入新市场的成本和收益推断，包括进入或拓展全球市场；,21,从事或扩大电子商务和使用互联网和局域网对成本、收益、顾客和劳动生产率的意义；,22,市场份额与盈利的关系；,23,经济、市场、股东的价值指标的趋势。,返回,103,以质量成本为例,1,、分析质量成本占销售额的比重是否合理,常规标准值：,简单和低公差行业为：,0.5%-2.0%,；,传统的机械行业为：,1.0%-5.0%,；,精密行业为：,2.0%-10.0%,；,复杂的电子、航天行业为：,5.0%-25.0%,2,、分析各分项质量成本占总质量成本的比重是否合理,常规标准值：预防成本占,1%-5%,；,鉴定成本占,10%-50%,；,内部损失成本占,25%-40%,；,外部损失成本占,25%-40%,。,104,以质量成本为例,3,、常规对策：,(1),当内外部损失成本之和大于,70%,，预防成本小于,10%,时，,工作重点,：研究提高质量的措施和加强预防性。,（,2,）当内外部损失成本之和接近,50%,，预防成本接近,10%,时，,工作重点,：维持和控制。,（,3,）当内外部损失成本之和小于,40%,，鉴定成本大于,50%,时，,工作重点,：巩固工序控制的成效，改进检验程序。,返回,105,对绩效测量、分析的要求,、绩效指标是测量系统的重要基础。,、绩效指标应动态受控。,要确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，确保对组织内外部的变化保持敏感性。,、缩短,“,想要测量的,”,与,“,能够测量的,”,差距。,、建立有效的,绩效测量系统。,（,包括：测量的绩效对象、测量绩效的方法、绩效测量者或组织、绩效测量手段等要素）。,106,绩效测量系统应包括三个方面的有效支持,绩效测量的指标体系。,组织是由哪些绩效指标来构成组织一个指标体系。,数据信息管理的组织架构和管理体系。,明确数据收集、分析、传递、整合、管理等各项职责、传递、接口和有关程序要求，确保组织有一个数据、信息管理的保证机制。,先进的计算机信息系统。,包括配置需要的软件和硬件，以确保数据管理的质量和效率。充分利用信息化技术可以帮助组织及时处理庞大的数据群和信息库。,返回,107,知识的特点,1,、 知识是以信息、创意、常识、理解、记忆、见识、认知技能、技术和能力的形式存在的。,“知识的载体和平台”可以是组织的员工、软件、专利、数据库、文档、指南、方针和程序以及技术图纸。企业应当选择适当的载体和平台，积累、整合知识，并有利于组织的共享。,2,、组织分散性和隐秘性。,分散性是散落在组织的各个地方和各个层次，所以需要收集和整理。,隐秘性是需要进行提炼、整合。如何整合成有利于共享的形式，应该以有利于知识共享为原则。,返回,108,知识管理的对象,(1),收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果，技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；,(2),收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；,(3),收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等；,(4),确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。,返回,109,理念,:,知识管理是企业掌握未来命运的战略手段,知识管理是一种如何将,“,经验,”,转化为,“,竞争力,”,的过程，是一种通过知识积淀逐步形成组织核心竞争能力的过程。,将知识管理作为组织的战略手段，除了注重收集、整理和传递员工以及相关方在生产、经营过程中积累的经验和创造的知识外，,最关键的是,要在组织内开发、营建一种使参与者易于识别和相互交流的机制。,返回,110,以顾客为中心的结果,a),顾客满意程度的的当前水平和趋势；,b),顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和同行业标杆对比的结果；,c),顾客感知价值的主要测量结果的当前水平和趋势，适当时包括顾客忠诚程度、留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系的其他方面。,返回,111,产品和服务结果,a),主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和趋势；,b),主要产品和服务绩效与竞争对手和同行业标杆绩效对比的结果，在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务水平的比较结果；,c),主要产品和服务所具有的特色及创新成果，如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等。,返回,112,市场结果,a),组织的市场绩效测量指标及其当前水平和趋势；,b),市场绩效与竞争对手和同行业标杆绩效对比的结果，在国内外同行业中的水平。,市场结果包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等。,返回,113,财务绩效结果,主营业务收入,投资收益,营业外收入,利润总额,总资产贡献率,资本保值增值率,资产负债率,流动资产周转率等。,返回,114,人力资源结果,a),工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，,包括：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等；,b),描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，,包括：创新和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面；,c),员正权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，,包括：工作环境改进、合理化建议和,QC,小组的数量、员工满意程度等。,返回,115,其他资源结果,a),基础设施资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，,如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等,b),信息资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，,如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机和便携式计算机的数量等；,c),技术资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，,如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等；,d),相关方关系资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，,如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等。,返回,116,过程有效性结果,a),主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和趋势。,如质量、成本、全员劳动生产率，产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其他有效性的测量结果；,b),关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和趋势。,如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；,c),战略目标和战略规划完成情况的主要测量结果。,如战略目标实现率、战略规划完成率等。,返回,117,组织的治理和社会责任结果,a),组织治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；,b),组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果；,包括满足和超越法律法规要求，促进町持续发展等方面的主要测量结果；,c),组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；,d),组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。,返回,118,