卓越班组长(司徒开平)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,卓越班组长,本课程阐述了从优秀班组长到卓越班组长所应掌握的思路、方法和要点，并介绍班组管理工作中用到的制度和表格，提供给一线的班组长，打造我们的“卓越班组长” 。,目 录,一、班组长的职责定,二、班组一日管理,三、高效率的班前会,四、职业化工作方法,五、班组业绩管理,六、卓越班组建设,七、班组人际关系,八、教导下属与有效激励,一、班组长的职责定位,现场管理概述,1、什么是管理和管理者,管理就是通过PDCA循环达成目标，管理就是管事管人，管理就是围绕现场管理五大目标，来控制现场管理的六大要素。,一、班组长的职责定位,现场管理概述,1、什么是管理和管理者,部门经理、车间主任、工段长、线长、班长都是管理者，我们通常说“干部干部，先干一步”。对于现代管理者而言，身先士卒，身体力行是远远不够的，还要做好部门建设、人员管理等工作，带领大家一起把事情做好。而班组长作为基层管理者，是企业经营目标的一线组织实施者。,一、班组长的职责定位,现场管理概述,2、现场管理的六大要素,人员、设备、材料、方法、环境、测量系统。,一、班组长的职责定位,现场管理概述,2、现场管理的六大要素,测量系统(Measurement),测量系统是进行数字化管理的重要条件，班组长要确保测量误差在可以接受的范围内，使企业能够正确衡量业务状况。计测计量仪器、测量方法和测量员工是测量系统的三大组成部分，它是业务改善的重要环节。,一、班组长的职责定位,现场管理概述,2、现场管理的五大目标,质量、成本、交货期、安全、 柔性。,一、班组长的职责定位,现场管理概述,班组长管理模型,现场六大管理要素：5M1E,人员、设备、材料、方法、环境、测量系统,QCDSF,业务目标,管理方法：PDCA,一、班组长的职责定位,班组长岗位职贡与任职资格,1、班组长的岗位职责,创业绩是班组长的,第一职责,（资源、经营）,带队伍是班组长的,关键职责,（管事、理人）,播文化是班组长的,重要职责,（是非观、行为规范、思维方式）,一、班组长的职责定位,班组长岗位职贡与任职资格,2、班组长任职资格,学历要求 （热爱学习、勤于学习）,技能要求 （了解产品、熟悉工艺、质量要求）,经验要求 （23年岗位工作经验）,性格要求 （能吃苦、心理调节、沟通协调）,管理能力要求 （6S、公司制度、部门管理）,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,1、班组长的工作状态,+1 优秀,0 合格,-1 勉强,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,1、班组长的工作状态,勉强：处于疲于奔命“救火”，没有清晰管理思路。,合格：工作有序进行；业务目标能达到；关系融洽。,优秀：业绩出色；处理事务游刃有余；善于授权。,（不靠技能和态度，而靠管理）,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,2、班组长的自我培养与提升,班组管理：处事公平 工资、权力、奖金。,骨干任用：信任、授权 60%员工由骨干协调。,日常工作：讲究方法 心服口服。,工作能力：全面提升 执行力、处理问题简单、错误重复发生。,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,3、班组长的能力模型,五大能力模型,职责清晰,业务全面,沟通顺畅,改善能力,带人能力,合格的管理者,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,3、班组长的能力模型,五大能力模型,职责清晰：,有强烈的目标管理意识；善于其运作；,根据企业发展战略，制定合理的班组目标；,能进行班组及个人的业绩考核，业绩激励。,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,3、班组长的能力模型,五大能力模型,业务全面：,日常管理-开好每日班会，一日工作有序化；,安全文明生产-关注细节，掌控现场6S要点；,重抓质量-抓改善、抓落实，提高产品质量；,物料管理-做好产前准备、产中控制、产后检查，防止混用，减少浪费。,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,3、班组长的能力模型,五大能力模型,业务全面：,物料管理-做好产前准备、产中控制、产后检查，防止混用，减少浪费；,设备管理-做好设备的一级维护，参与工艺改进，提高生产效率，降低成本；,成本管理-提高质量、减少浪费，节能降耗、提高工效。,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,3、班组长的能力模型,五大能力模型,沟通顺畅：,有良好的沟通习惯和沟通技巧，善于报告、联络和商量；,创造乐观、积极、友善、向上的上工作气氛，培育良好的班组风气。,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,3、班组长的能力模型,五大能力模型,改善能力：,敢于正视问题，充分利用问题带来的改进机会；,保持对问题的敏锐性，能用专业的眼光和方法深刻发现问题；,能运用PDCA循环及8D法分析和解决问题。,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,3、班组长的能力模型,五大能力模型,带人能力：,加强自我培养，不断增加自己的可转移技能；,做好新员工和多能工的培养工作，提升员工的技能；,公平公正地考核评价，恰到好处地批评表扬员工。,一、班组长的职责定位,班组长必备的能力,3、班组长的能力模型,火箭模型,业绩能力,应变能力,行动能力,影响能力,学习能力,下断革新观念，与时俱进。,得到相关部门、人员的理解、支持，共同推进业务。,脚踏实地、雷厉风行，高效执行力是管理者必备的三大能力,提早预见困难、问题，未雨绸缪，防患于未然。,用事实说话，用最好的业绩证明自己能够承担责任。,一、班组长的职责定位,班组长的职业发展,1、班组长的职业发展路径,伴随企业的发展壮大，很多班组长顺应企业发展需要，主动接受挑战和锻炼，同时加强自我培养，走上了各级管理和技术岗位，它允分展示了班组长群体广阔的职业发展空间。,人的能力有大小、底子有厚薄，班组长可以根据自己的个人情况和兴趣爱好进行选择和规划。,一、班组长的职责定位,班组长的职业发展,1、班组长的职业发展路径,员工职业发展的两条基本路径,入门者,熟练者,部门管理者,领导者,领袖人物,权威人士,技术专家,业务精通者,一、班组长的职责定位,班组长的职业发展,2、杰出班组长的四大特征,出色业绩-,用业绩结果来说话,辅佐上级-,综观大局，敢于直言,培养下属-,关心下属，规划未来,支持同级-,支持别人就是支持自己,一、班组长的职责定位,班组长的职业发展,3、积极心态，成就杰出班组长,主动心态 -,变“要我做”为“我要做”,积极心态 -,善意的角度理解人，勤于总结,学习心态 -,善于培养并整合优秀的人,自省心态 -,首先自我反省,求变心态 -,求生存、谋发展，就要主动求变，在变化中不断提升。,二、班组一日管理,班组一日管理全貌,工作质量,风气培训,工作安排,进度管理,标准化作业,变化点管理,重点改善,活动推进,异常应对,“救火”,人员培养,QCDSF：班组目标管理、进度管理、业绩管理,二、班组一日管理,班组长的一天,时间段,工作内容,班前,1、现场确认 2、工作预交接,班中,3、班前会，当日工作安排 4、正式工作交接,5、生产确认、质量确认、变化点管理,6、生产进度跟踪、切换管理,7、重点课题改善、相关会议,8、工作联络、务实、务虚交流,班后,9、总结工作 10、填写报表,11、工作交流 12、加班事务,二、班组一日管理,班组长的一天,1、现场确认,班组长每天到公司后的第一件事，就是去生产现场。从质量、产量、交货期和人、机、料、法、环等角度把握上一个班的状况，做到上班之前就对工作安排心中有数，意外事情提前联络、及时处理。,二、班组一日管理,班组长的一天,2、工作交接,1）工作预交接,提早到达现场的目的就是把握状况，进行工作的预交接。,2）正式工作交接。,3）交接管理是状态管理而非时间管理。,二、班组一日管理,班组长的一天,3、班前会,4、生产确认,生产的型号是否正确；人员对当班的生产数量是否清楚；现场的材料是否正确；作业人员是否到位；设备足否止常；是否遵守工艺条件和作业标准；质量首检；实际转产时间及转产安排。,二、班组一日管理,班组长的一天,5、质量巡检,在质量巡检过程中，尤其要加强对质量记录的确认，通过质量记录把握一线员工的作业状态。,6、变化点把握,变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题，在事故、故障和损失出现之前采取主动性的改善行动。,二、班组一日管理,班组长的一天,把握现场变化点的六大方面,项目,把握要点,项目,把握要点,人员,标准化作业遵守状态,个人情绪与精力,岗位与技能情况,方法,工装夹具状态,设备状态,工艺条件适合性,设备,一级保养情况,性能与精度,基本工作条件是否具备,磨损与寿命管理,环境,现场6S情况,现场作业照明情况,现场安全管理,人性化作业配置,材料,型号、外观、尺寸,批次、厂家,管理状态,使用情况,进度,实际进度,转产安排调整,转产准备,联络协调,二、班组一日管理,班组长的一天,7、异常应对,应对速度要求,职能分工配合,本部门独立解决,停产调整,计划纠正,跨部门共同解决,别部门独立解决,即时纠正,二、班组一日管理,班组长的一天,8、交流、联络和协调,充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告、横向联络、参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决问题。,二、班组一日管理,班组长的一天,9、填写报表,报表的填与要准确、及时，要尽量数宇化、具体化，避免大而师空的形式主义。报表填完后，班组长一定要确认其工作质量。,10、工作总结及交班,在填写报表的同时，班组长要综合过程信息和报表数据，对当天工作进行总结。,二、班组一日管理,班组长的一天,总结思路：,与计划、目标进行比较，看看是否完成任务，是否达到目标；,与正常状态进行比较，看看是否有变化，是否有异常；,当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何；,当天工作有无遗留问题或事项；,交班时需要向下一班提醒哪些事项；,评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。,二、班组一日管理,现场巡查与问题发现,1、七大正确的问题意识,有问题意味着有改善空间,问题就是改进的机会,问题是教育人的最好机会,三现主义,发现问题是解决问题的第一步,把问题当问题来对待,预见性管理,二、班组一日管理,现场巡查与问题发现,2、利用五官发现问题,五官,感觉,用处,眼,视觉,看外观、现象。,耳,鼻,听觉,嗅觉,听有无异常的声音。,闻有无异常的气味。,手,心,触觉,直觉,摸外观，感受表现状况；是否有异常震动；感觉表面温度。,综合性地判断，敏锐地、专业性地判断。,二、班组一日管理,现场巡查与问题发现,3、利用专业眼光发现问题,5S,安全,环保,成本,效率,节能,质量,纪律,？,制造型企业常用的八种专业眼光,三、高效率的班前会,班前会的目的和意义,1、目的,营造工作气氛,进行工作安排,员工指导教育,传递公司信息,三、高效率的班前会,班前会的目的和意义,2、意义,有序安排，提高工作效率,传达信息，保持良好沟通,增强集体观念,引导良好的工作习惯,培养良好的班组风气,三、高效率的班前会,召开高效率的班前会,1、班前会的组织,班前会是一天工作的开始，班前会的质量影响班组一天的工作质量，所以要重视班前会的组织工作，包括：,召开时间：每天上班伊始或上班前召开，一般以15分钟以内为宜,召开地点：晴天在户外开阔地，雨天在室内空地,参加人员：班组全员,主持人员：班组成员轮流主持,主讲人员：班组长,三、高效率的班前会,召开高效率的班前会,2、班前会的内容,齐唱厂歌、朗读经营理念,分享个人感想,昨日工作总结,当天工作安排,工作要求,公司相关信息,特别联络事项,三、高效率的班前会,召开高效率的班前会,2、班前会的内容,班前会的内容安排,顺序,内容,主持人,大致时间,1,齐唱厂歌、朗读经营理念,值日者,3分钟,2,分享工作感想,2分钟,3,昨天工作总结,班组长,5分钟,4,当天工作安排,5,工作要求事项,6,公司相关信息,7,特别联络事项,相关人员,2分钟,三、高效率的班前会,班前会的有效利用,与班组建设相结合,充分利用班前会进行礼仪教育,增强工作的紧迫感,扬善弃恶、培养风气,全员学习，智慧经营,三、高效率的班前会,班前会的有效利用,与班组建设相结合,弘扬正气：爱岗敬业、遵章守纪、积极改善、 业绩显著、消除浪费、创造效益、防微杜渐、扑灭事故。,三、高效率的班前会,班前会的有效利用,与班组建设相结合,抑制邪气：不负责任、违章乱纪、消极抵抗、低级错误、责任事故、各种损失、屡错屡犯、不良影响。,四、职业化工作方法,研究方法 善于总结,研究方法，事半功倍,所谓方法-就是怎么做效果更好、效率更高。,工作指导与总结：,点滴、细节，积累班组的进步;,困结、合作，凝聚团队的力量;,学习、竞争，提升干部的素质;,责任、信心，奠定成功的基石。,团结、严守,速度、挑战,四、职业化工作方法,研究方法 善于总结,总结经验，服务团队,“严、细、实、活”抓管理，这是某位班长总结出的班组管理方法。,善听方善言，善思方善书。班组长要改变宁愿扛铁榔头、不愿拿笔头的旧习惯，做学习型的班组长，做知识型的班组长。,以下是一位拥有五年班组管理经验的班组长的总结，供大家学习、借鉴。,原则与方法.doc,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,1、职业化思考,观念次定态度，态度影响方法；,方法改变行动，行动养成刁惯；,习惯形成性格，性格决定命运。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,1、职业化思考,班组长首先要实观自身的“职业化”。,看问题永远站高一步，考虑问题永远深入一步到三步。做人的工作，就是要善于挖掘思想深处的东西。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,2、严格和关注细节,现场管理要以说服教育为主，要有耐心。使奖罚手段有助于员工赚钱。,细微的习惯，长远的人生!,习惯是培养出来的，习惯在改善中优化，班组长的言传身教对员工的习惯培养很重要。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,3、SW3H 具体化,5W3H是具体化的工具，从八个方面描述、考察一件事情，基本能够把握事情的全貌，具体是：,When ：明确时间、日期和进度要求；,Where ：地点、部门,What ：事项、对象,Who ：当事人、相关人员、责任人、执行人,Why：原因、目的、目标,How ：状况、情形、措施、方法、标准,How many ：相关数据，数字化的标准、要求,How much ：损失、费用，成本投入、经济效益，投入产出比,一般来说，小的事情用23个要素就可以安排好，大的事情就要八个要素面面俱到。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,4、书面化,书面化是现代管理者最基本的工作能力之一。利用书面化方法开展工作，可以使过程显现化，便于跟踪、确认。,书面化还能避免信息失真，方使进行全方位的信息沟通，保存记录、有据可查，确保管理的可追溯性。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,5、数字化,数字化是具体化的一个方面。在实际工作中要避免“大概”、“可能”等表述。,现象、印象要数字化，从数据中找原因；意见、对策也要数字化，而且改善对策、管理标准也应数字化。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,6、三项主义,现场：包括生产现场、办公现场、工作现场、客户现场及销售现场。出现问题，第一时间要赶往现场，对于制造型企业，尤其要重视发问题在现场、分析问题在现场、解决问题在现场。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,6、三项主义,现物：是指确认实物，通过实物把握实际状况。工作中不要习惯于听一听、问一问，而是要先去现场看实物、看照片，才能真切地把握问题。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,6、三项主义,现实：是指直面现实，坦然面对问题，正确对待问题。求真务实、勇干面对现实，不掩耳盗铃、自欺欺人。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,7、报告、联络、商量,报告：在被催促报告之前主动进行报告，而且必须正确地理解报告的原则先报告上级想了解的事项。（事情的结果，局部的重要过程，存在哪些问题，你准备怎么办，有哪些需要我做的。）,写书面报告之前先进行口头报告、报告书要逐条书写以易阅读，尽可能使用数字和图表报告，简明扼要地报告，结论在先说明在后。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,8、速度、 跟踪、自立,推行“4小时复命制”是实践速度经营的范例。,每周一、周三、周五上午8:30召开质量例会，由各部门经理、现场主管参加，内容包括工作的完成情况、生产中的材料问题、客户提出的问题、部门间的工作配合问题和现场安全、设备等问题，以及相关的解决对策。,会上反映的问题要求4小时内回复整改计划，回复不了的要有回复计划，由质量管理部门评定整改效果，跨部门的问题由总经理办公室牵头解决。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,8、速度、 跟踪、自立,跟踪：是指加强过程管理，围绕目标开展工作，提高过程中消除干扰、突破阻力的能力。,解决思路：在充分了解过程的基础上，提出改进的方法、措施和建议；通过PDCA循环真正落实到位。,自立：指要以自我为主体，活用但不依赖他人和他部门，清楚地认识到责任在己，用事实和结果说话。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,9、改善无止境,改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。,没有最好，只有更好。要牢固树立“改善无止境”的思想，变“救火”为防消结合。,改进业务，完善流程，我们还要注重态度的改善、观念的革新。,四、职业化工作方法,十个基础工作方法,10、行动、速度与耐力,雷厉风行、果敢决断，班组长需要有行动力和执行力。,很多事情的解决都需要时间，尤其是管理工作，要有一定的人生阅历；要不断地磨炼，不断地学习，不断地积累；要有承受压力、经受磨炼的心理准备，有时甚至要能忍辱负重。,五、班组业绩管理,班组目标管理,1、目标管理是班组长的重要职责,目标管理是一种以目标为导向的基础管埋方法，通过提出量化的目标指标，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍。通过目标实现的量化评价，有效激励员工。,五、班组业绩管理,班组目标管理,1、目标管理是班组长的重要职责,目标管理原理图,明确目标,掌握现状,寻找差距,分析原因,确定对策,实施对策,标准化,P D,A C,五、班组业绩管理,班组目标管理,1、目标管理是班组长的重要职责,目标管理的三大步骤,A、目标制定：系统地制定班组工作的目标，不但包括任务目标，还包括能力目标、效率目标、效益目标。,五、班组业绩管理,班组目标管理,1、目标管理是班组长的重要职责,目标管理的三大步骤,B、过程管理：根据目标指标建立提高业绩的渠道，通过指标推移管理和对比分析发现目标实形约障碍，推动业务改善，使工作朝着实现目标的方向发展。,从结果主义到过程主义，通过过程保证结果，这是目标管理的基本原则。,五、班组业绩管理,班组目标管理,1、目标管理是班组长的重要职责,目标管理的三大步骤,C、考核激励：阶段性地对目标指标的实现情况进行总结、评价，奖优罚劣，通过各种方法从正面和负面两方面激励相关人员，使全员明确今后努力的方向。,五、班组业绩管理,班组目标管理,1、目标管理是班组长的重要职责,目标管理的五大作用,(1),变压力为动力 - 每一天都是围绕班组的业绩目标开展工作，不是上级要我做，而是我自己要做。, 合理配置资源 围绕目标实现来判断轻重缓急、主次先后，将有限的资源配置到最有利于目标实现的方面，优先解决对目标影响最大的课题。,五、班组业绩管理,班组目标管理,1、目标管理是班组长的重要职责,目标管理的五大作用,(3),纠正现实偏差 - 时时想着目标，时时将现状与目标进行对比。,(4),创造经验活力 - 通过开展目标管理活动，亲身体验怎样建立和完善管理体系，发挥全员的智慧，激发班组活力。, 培养一线人才 - 调动班组成员参与目标管理活动，在过程之中讲究观念革新、思维突破、方法研究、分工合作，就能带出一批有思想、讲方法、有实力的一线骨干。,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大原则,1、服务全局的原则,班组目标要服务全局，即自上而下分解，自下而上支撑。,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大原则,2、系统性原则,班组目标不能单一化、简单化，要从不同角度、不同侧面系统性地选择相关的目标指标 ，才能保证班组综合能力的提升和业绩目标的实现。,案例见表：,XX生产部绩效考核标准.doc,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大原则,3、C-SMART原则,C-SMART原则即:有挑战性、具体化、可测量、能够实现、注重效果和有时限。,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大原则,3、C-SMART原则,简写,英文全称,中文全称,含义,C,Challenge,有挑战性,具备一定水平和要求，必须通过足够的努力才能达到，横向有竞争力，超出公司要求。,S,Specific,具体化,指标直接、可以把握，不用抽象的概念。,M,Measurable,可衡量,可以用数字进行描述、衡量，可以利用统计渠道进行数字化把握并做统计分析。,A,Achievable,能够实现,结合实际，循序渐进，通过努力可以实现，不脱离现实。,R,Result-oriented,注重效果,能够指引相关成员朝目标努力，以产生实际效果为目标。,T,Time-limited,有时限,归确这是在什么时间、阶段内要达到的目标，不是遥遥无期的目标。,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大方法,1、KPI分解法,按照“自上而下分解、自下而上支撑”的原则，将企业的关键业绩指标(简称KPI)逐级分解为部门目标和班组目标，这是确定班组目标的重要方法。,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大方法,1、KPI分解法,利用分解的方法确定部门关键业绩指标，同时还要选择支持关键业绩指标实现的相关业绩指标进行管理，这样才能支撑KPI的实现。,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大方法,2、标杆管理法,横向比较中选定最高水平者作为标杆，设定挑战目标。横向比较可以在企业内部的兄弟班组之间进行，也可以选择全国乃至全球同行业的最高水准进行比较。高标准、严要求，还要善于进行自我激励：别人能做到的我也能做到，挑战目标能实现，考核目标自然能实现；即使挑战目标没达到，考核目标也要达到。,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大方法,2、标杆管理法,目标预量,挑战目标,考核目标,五、班组业绩管理,制定班组目标的三大方法,3、循序渐进法,案例：2011年初，某企业甲产品的日产能力只有1000台，根据公司业务发展，需要将该产品的日产能力提高到1250台。为此，生产部运用目标管理的循序渐进方法激励员工：第一步是以日产1050台为目标，每天工作12小时，当天做到1050台就可以提早下班；几天下来稳定在1050台的能力之后，就将目标提高到1100台，而且要求提速后第一天就要达到；稳定一段时间后再提更高的目标。这样循序渐进，经过2个月的努力，达到了公司要求的日生产能力。在这个过程中，生产部不是仅仅通过简单的加压来达到阶段性的目标，而是发动大家找影响生产速度的问题点，通过改善瓶颈来提高生产能力。,五、班组业绩管理,问题解决8D法,问题的分析和解决有一套科学的方法， 即便是紧急“救火”，也是有一套规范的流程。该方法欧美企业称之为8D法，中文为八步法，被广泛运用于推进各项业务。,在详细说明8D法以前，需要特别强调一点：一旦发现问题，如果现场正在发生损失，第一步要做的是最大限度地控制损失，在这个基础上再按照8D法分析解决问题。,五、班组业绩管理,问题解决8D法,阶段,步骤,要点,A,P,(1)组建团队,确定相关人员，以损失不再扩大为前提,(2)把握现状,描述问题，以损失不再扩大为前提,(3)处置不良,控制损失、防止不良流出,(4)分析原因,寻找问题根源，探求对策,D,(5)纠正措施,实施改善对策,C,(6)验证效果,检验对策效果,A,(7)预防措施,标准化及巩固措施，举一反三,总结激励,责任追究及人员教育，经验总结、改善激励,五、班组业绩管理,班组业绩管理,1、,整体业绩考核,整体业绩考核是指对班组业绩进行全面统计、总结和评价，其达标与否、业绩好坏是对班组全体成员共同业绩的最直接评价，也是对班组长工作的最直接评价。,五、班组业绩管理,班组业绩管理,1、,整体业绩考核,班组整体业绩考核就是对班组长的考核，如果整体业绩不好，班组长首先要自我反省。,班组长要善于从业绩考核和横向对比中肯定自身成绩，享受工作的喜悦，总结经验并进行自我激励，同时也要从中发现差距和不足，尤其是要找到内部标杆，虚心向其请教和学习，取长补短。,五、班组业绩管理,班组业绩管理,2、班组业绩激励,对于班组业绩的激励，不能仅停留在业绩工资或浮动奖金的升降上，还应该注重其他形式的激励：,(1) 评选“总分状元”和“单科状元”，让其总结经验，横向分享，促进班组业绩的整体提升。,(2) 展示重点课题的改善推进过程和成功的改善案例，使班组长掌握问题分析与解决的方法，提升改善能力。,五、班组业绩管理,班组业绩管理,2、班组业绩激励,(3) 由班组长的直接上级对业绩落后的班组长进行重点业绩辅导，并组织质量、设备、工艺等相关职能部门及优秀班组长参与帮扶。, 组织班组长学习交流会，就班组管理、业绩提升等内容进行专题交流。结合业绩推移和具体事例，从观念、思路、方法、工具、技术、过程管理、人员指导等方面有组织、有计划、有步骤地对班组长进行辅导。, 将成功经验和失败教训总结成书面报告，运用班会、学习会、研讨会、宣传栏、管理看板、内刊、内部网络等途径进行共享，必要时让当事人当众分享，提高正面激励的效果。,五、班组业绩管理,班组业绩管理,3、个人业绩考核,个人业绩支撑班组业绩，责任到人、结果到人，才能确保班组业绩的稳定。个人业绩考核是班组业绩管理的重要方面，班组的业绩管理工作要做好、做到位就要建立一套针对班组成员的个人业绩考核机制，利益共享、荣辱与共，有责同担、奖优罚劣。,五、班组业绩管理,班组业绩管理,4、个人业绩考核的原则,(1) 公平、公正、公开的原则,班长不仅仅是给员工打分，打高分得有依据，打低分要有事实，最关键的是打了低分之后要进行教育、跟踪、指导，这才是目的。,五、班组业绩管理,班组业绩管理,4、个人业绩考核的原则,(1) 公平、公正、公开的原则,透明化的业绩考核促进良性竞争,每日评价,看板公布,每周统计,每月排名,奖优罚劣,交流培训,五、班组业绩管理,班组业绩管理,4、个人业绩考核的原则, 规范的原则,员工关注班长执“法”的规范性。罚款的目的是教育和改进，是一种手段，什么程度应该口头提醒；什么程度该出具书面整改通知；什么程度、什么性质应该罚款；这都要逐步建立标准，而不是发现了问题该说的不说，罚单一开了之！,五、班组业绩管理,班组业绩管理,4、个人业绩考核的原则, 规范的原则,组织员工集体讨论确定上述标准，既为日常考核确定了依据，又是对员工的一次再教育。,日常考核还应该有书面记录，规范说明嘉奖和处罚的事实依据。,五、班组业绩管理,班组业绩管理,5、个人业绩考核的内容及要点,(1)工作行为管理 - 基础, 工作质量管理 保证, 工作业绩管理 支撑,六、卓越班组建设,班组建设概论,1、班组建设的重要性,班组建设与企业业绩提升的关系 - 保障,班组建设与企业人才培养的关系 - 摇篮,六、卓越班组建设,班组建设概论,2、班组建设活动策划,优秀班组评比,优秀班组评比活动以月为周期进行评比，年度进行综合评比，除进行评优外，还可对进步显著的班组进行奖励；以奖金作为物质奖励，流动红旗或奖杯等作为非物质奖励。,六、卓越班组建设,班组建设概论,2、班组建设活动策划,优秀班组评比,优秀班组奖金设置,项目,金奖,银奖,铜奖,进步奖,奖金额度,1000元,800元,500元,500元,评优数量,1个/月,2个/月,3个/月,1个/月,合计,55200元/年,六、卓越班组建设,班组建设概论,2、班组建设活动策划,优秀班组评比,优秀班组的评比还要遵循公平公正、公开透明的原则，事先设定评比标准及业绩统计渠道。,案例：,评优表.xls,六、卓越班组建设,班组建设概论,2、班组建设活动策划,优秀员工评比,优秀员工的评比原则及具体方法同优秀班组。,六、卓越班组建设,班组建设概论,2、班组建设活动策划,专题活动设计,方式：管理征文、演讲、技能竞赛等。通过专题活动设计实现由领导意志向全员意志的转移，推动课题改善及其过程管理，调动全员参与，发挥全员智慧，实现业绩目标。,六、卓越班组建设,班组建设概论,2、班组建设活动策划,改善案例评比,该活动可提升全员的改善意识及改善能力，在实现班组业绩提升的同时，促进班组人才的培养。,六、卓越班组建设,合理化建议活动,1、合理化建议活动的目的及意义,合理化建议活动是现代企业实现集思广益、全员经营的有效方法，其目的和意义有：,通过合理化活动，促进全员参与革新挖潜、降低成本、提高质量和劳动生产率。,通过采用新技水、新工艺、新材料、新结构、新配方，能提高产品质量、改善产品性能，节约资源、保护环境。,六、卓越班组建设,合理化建议活动,1、合理化建议活动的目的及意义,通过对设备、工艺过程、操作技术、工装夹具等方面的改进，能提高工作效率、降低劳动强度，使员工受益。,合理化建议也是员工提建议、展才智、抒心声的重要途径，通过参与合理化活动，可以充分发挥个人才能，展现个人价值，提高员工满意度。,六、卓越班组建设,2、,合理化活动的开展要点,明确职责 员工负责书面提出合理化建议，班组长负责发动全员参与合埋化建议活动。,建议收集 要求管理人员带头，每人每月必须提出不少于1条的合理化建议，工艺人员每月要提出2条D级以上的合理化建议。对于一线员工，鼓励大家积极参与，召开专题宣贯会议，并将已经提交并通过评审的合理化建议在班组管理看板上公布，提倡大家相互学习。,六、卓越班组建设,2、合理化活动的开展要点,建议评审 根据改进的效果，可以将合理化建议分为五级：A级，利用技术创新进行业务改进，可获得突破性的经济效益的建议；B级，日常的生产改进，对提高质量和效率有明显效果的建议；C级，对日常生产有一定改进、效果一般的建议；D级，想法很好，但受条件限制暂时不能实施的建议；E级，对生产没有改进效果、不予采纳的建议。,六、卓越班组建设,2、合理化活动的开展要点,建议实施 - 能实施的要尽全力实施，尽量创造条件让建议提出者参与实施，这样才能保持提出者继续参与合理化建议活动的热情和积极性。,六、卓越班组建设,2、合理化活动的开展要点,建议表彰 - 获得表彰的合理化建议名称、提出者、预期效果或已实施效果、评审等级、奖励等级等相关信息要在企业范围内进行正式公布、宣传，并公开颁奖。,六、卓越班组建设,3、开展合理化建议活动，推动班组业绩提升,将合理化建议活动与班组管理紧密地结合在一起，班组长就能集全员大智慧，全员管理，科学管理，集思广益，群策群力，把班组业绩抓上去。,行动上支持、成就上认可、经济上奖励，这是企业对待合理化建议应该持有的基本态度。只要是好的方案，企业一定要重视并及时组织实施，对于有效益的建议一经审定，马上兑现奖励。,六、卓越班组建设,班组建设与风气培养,现代企业对管理者有三大职责要求：创业绩、带队伍和播文化。即不但要能做事情、创造好的业绩，而且要能带领新人、培养团队，同时还要在企业价值观和行为准则的指导下开展业务、带领团队，主动运用企业文化指导工作。,六、卓越班组建设,班组建设与风气培养,1、班组组织建设,不但要关注业务，同时要关注思想；,不但要专注内容，同时要研究方法；,不但要完成任务，同时要提高能力；,不但要做务实交流，而且要做务虚交流；,不但要注重业绩提升，同时要加强人才培养。,六、卓越班组建设,班组建设与风气培养,2、班组风气培养,提倡积极正面的工作方法 - 碰到员工表现不好时要及时进行行为纠偏，并以此教育班组全员。,培养严守基本的工作习惯 - 规定了的制度就要严格执行，通过细节管理，使员工养成严格遵守纪律、规定、规范和工作常识的良好习惯，做到有令即行、有禁即止，高效贯彻，提高班组执行力。,六、卓越班组建设,班组建设与风气培养,2、班组风气培养,建立坦诚、改善与合作的一线管理文化,支持别人就是支持自己。职责内的事情全力以赴，职责外的事情倾情协助。合作体现的是一种职业人格，是企业利益第一的全局观和思维境界。,六、卓越班组建设,班组建设与风气培养,2、班组风气培养,培养良好的班组风气 - 创造简单明了、宽松和谐、包容互助、乐于学习的软性环境，把班组建设成创业绩、长才干、共学习、谋发展的“人才摇篮”。,要求每一位管理者在实际工作中：言传身教，寓于一点一滴、一时一事之中。,七、班组人际关系,积极的人际关系,古人云：“服人者，德服为上，才服为中，力服为下。”班组长进行班组管理不但要活用制度、权限，更主要的是靠人格魅力。处理人际关系，争取全员支持，要有好的沟通方法，还安有恰当的人际技巧。,七、班组人际关系,积极的人际关系,1、人际关系是谋求合作的关系,下属,本人,本部门,别部门,同级,上级,七、班组人际关系,积极的人际关系,1、人际关系是谋求合作的关系,新时期人际坏境的四大特点,(1) 开放性-工作做得好，对员工的影响不仅局限于企业内部，“墙内开花墙外也香”的现象已经屡见不鲜。尤其是随着全球经济一体化，人才竞争趋向国际化，全国性、区域性、行业性和专业性的人际圈子正在形成，员工在越来越开放的企业环境中工作、生活。,七、班组人际关系,积极的人际关系,1、人际关系是谋求合作的关系,新时期人际坏境的四大特点, 互动性,-,员工可以利用在企业工作的机会提升自己，企业也可以利用个人的能力和影响促业绩提升和部门发展；上级可以命令下属，下属也可以影响上级；部门之间不再相互独立，而是分工配合、职能支持、相互影响、相互制约的合作关系。,七、班组人际关系,积极的人际关系,1、人际关系是谋求合作的关系,新时期人际坏境的四大特点, 多向性-员工不但可以和企业互动，还可以和社会、政府、市场、同行、供应商等各方面相互影响、相互促进，不但能在企业内部发挥能力和影响力，还能在行业、专业领域甚至是在区域经济中发挥能力和影响力。,七、班组人际关系,积极的人际关系,1、人际关系是谋求合作的关系,新时期人际坏境的四大特点,(4) 多维性 - 员工和企业不仅是提供劳务和获取报酬的“打工”关系，还在个人和企业的业绩 能力提升、专业化和职业化、等多个侧面存在相辅相成的合作关系和互动关系。,七、班组人际关系,积极的人际关系,1、人际关系是谋求合作的关系,新时期人际坏境的四大特点,在这样一个全新的人际环境当中，我们已经很难用单一的业务命令方式开展工作了, 员工个体的独立性、思想性、自主性日愈加强，处理人际关系也越来越考验管理者的技巧和智慧。,七、班组人际关系,积极的人际关系,2,、,处理人际关系的四大法则,人,价值对等,多维互动,诚实守信,合作共赢,七、班组人际关系,积极的人际关系,2、处理人际关系的四大法则,价值对等,你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。要改变别人，首先要改变自己。,你对环境有贡献，环境也一定会回报你。,切勿只关注经济回报，还要注重非经济叫报。,（物质回报是对过去的总结，非物质回报则对未来发挥作用）,七、班组人际关系,积极的人际关系,2、处理人际关系的四大法则,合作共赢,你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。改变对别人的态度，对方也会改变对你的态度。大家真诚以待，没有心理上的障碍，工作上的合作只是一个过程而已，微笑的眼神、默契的动作、平淡而真挚的言语，常使我们感受到工作和人生的乐趣。,七、班组人际关系,积极的人际关系,2、处理人际关系的四大法则,诚实守信,名字就是你的品牌 - 一个人到底怎么样，环境是有评价的，只是你自己是否感受到而已。,善解人意，人缘无尽 - 有善心、愿意帮助人，大家就愿意和你交流。,七、班组人际关系,积极的人际关系,2、处理人际关系的四大法则,诚实守信,诚实也包含善意的斗争和善意的技巧-心存善意，必要时也,要采取“斗争”策略，目的是促进合作，有效推进业务。,七、班组人际关系,积极的人际关系,2、处理人际关系的四大法则,多维互动,做管理者有一项工作就是与各个方面保持良好沟通；不但要做务实的交流，也要做务虚的交流。要善于和企业互动、和同事互动，在一个企业或一个部门工作五年，要变五个一年为一个五年，使之成为一个完整的成长阶段，不但要获得工资和福利，还要收获经验、阅历、能力、资历和人际脉络。,七、班组人际关系,积极的人际关系,3、,恰当的人际技巧,尊重、平等、礼待,有一句俗话叫“场面上要过得去”，意思是说，即便是有尖锐的矛盾，也要在外在表现上含蓄一些，不要撕破脸面。成熟的人都深知，对人失礼犹如自残，表面上是表达了自己的不满，实际上是暴露自己丑陋的一面，不尊重他人何以自重？,七、班组人际关系,积极的人际关系,3、,恰当的人际技巧,善解人意、追求人缘,理解人有三种方法：善解人意、曲解人意和恶解人意。,你怎么理解对方会决定你怎么对待对方！你认为对方没有恶意，你就愿意去和他沟通、合作，反过来，当你认为对方有恶意的时候，你还有情绪和他谈心吗？,七、班组人际关系,积极的人际关系,3、,恰当的人际技巧,廉洁自律、公平公正,在考核员工的时候，要充分地考虑定额的合理性、机台的系数、个人系数、个人的技能情况，避免分配不公。,七、班组人际关系,积极的人际关系,3、,恰当的人际技巧,正确处理老乡、朋友、同学与工作的关系,面向未来，用发展的眼光来看，任何有碍于同事问合作的关系都是有害的，如何使员工的想法同团队的要求一致，让员工能真正同团队的步调一致，这是管理人员的真功夫。,七、班组人际关系,人际冲突管理,常用的冲突解决策略,策略类型,适用情况,强制,情况紧急，必须采取果断行动时,处理原则性问题时,妥协,情况紧急，需尽快达成一致时,共同利益一致，只是方法或途径存在分歧时,各持己见、势均力敌，持久未达成共识时,和解,延期让步会带来长期收益时,对方利益比己方利益影响更大、更重要时,冲突恶化会带来更坏的结果时,合作,双方存在共同利益，且方式方法和无原则性分歧时,回避,问题无关紧要时,问题短期内无法从根本上解决或需要付出过多成本时,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,1、恰当处理与上级的冲突,反省感悟：学会站高一步看问题，不断反省自己。,反省感悟的行动要点是：反省感悟-诚意沟通-争取谅解-获得认同。,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,1、恰当处理与上级的冲突,有限忍耐：有限忍耐基于考虑前因后果而抑制本能冲动，用理智战胜情绪，用上级的禁忌来约束、控制自己，把自己的语言和表情控制在不激烈爆发的程度，将外在冲突转换成个人的心理隐伏，使自已的行为与上级关系相符。,有限忍耐的行动要点是：快速思考-有限忍耐-明确表态-事后消化。,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,1、恰当处理与上级的冲突,自我保护：一旦发生冲突将使之表面化、公开化，因此，要做好善后工作，学会自我保护，使自身付出的代价最小化。,自我保护的行动要点是：后果遇见-军师参谋-保护措施-知所进退。,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,2、调控与防范与同级的冲突,因为是同级，因而其冲突表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让，有些时候还要领导参与解决。同级冲突的应对技巧：,知己知彼，处之泰然； 真诚和善，化敌为友；顾全大局，求同存异； 取长补短，奋力赶超。,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,3、巧妙处理与下级的冲突,工作性冲突 - 作为管理者必须坚持原则，不可中途妥协，不可无原则地退让。,非工作性冲突 - 该有妥协、有退让，有风格。,做到“容”字当先，即：容人之短、容人之犯、容人之才、容人之过。,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,3、巧妙处理与下级的冲突,容人之短 - 要有用人不疑的胸怀，坦诚相待、切忌猜疑，用人之长，容人之短。,容人之犯 - 接受下属的批评，包容下属的冒犯，辩证思考、虚心接受。,容人之才- 容优秀人士，善于与优秀人士合作。,容人之过 - 正视错误使人聪明敏捷，有过错者有动力，给其机会，恢复其价值和尊严。,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,3、巧妙处理与下级的冲突,在处理与下属的冲突时，班组长应遵循的基本原则是：,大度对待下属的失礼；认真对待下属的失信；正确对待下属的失误；谨慎对待下属的小报告；巧妙对待下属的过激；严肃对待下属的干扰；善于引导下属的挑战。,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,4、正确处理下属之问的冲突,作为班组长，要有公正的心理，热情的态度，严谨的作风，做到正人先正己，要想令其行，必先正其身，处处起模范带头作用，树立榜样。,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,4、正确处理下属之问的冲突,调解员工间冲突的基本步骤,了解情况,明析事理,促进反省,握手言和,事后跟踪,消除情绪，心平气和,消除误会，换位思考,自我反省，得理饶人,双向理解，当面表态,跟进效果，加强交流,七、班组人际关系,人际冲突管理,班组内冲突的解决方式,4、正确处理下属之问的冲突,化解下属之间的冲突要分为三个层次： 事-理-关系。,事：搞清事情的来龙去脉，消除误会，相互理解。,理：从事看理，纠正偏差；换位思考，多维互动。,关系：强调工作关系，注重为人处世，引导员工关注事业和人生。,八、教导下属与有效激励,育人之心,1、迭养下属的责任,管理者的产品足员工的行为,当员工表现下好的时候，班组长首先要做的是自我反省：我向他明确要求过吗?我教会他了吗?我向他提供过足够的指导吗?我教他的方法好吗?为了纠正这种行为，我该怎么改变他?怎么做到让他心服口服、心甘情愿?,八、教导下属与有效激励,育人之心,1、培养下属的责任,培养下属是管理者的责任 - 培养下属是管理者的责任，班组长要有育人之心。,培养下属才能解放自己 - 让下属分担自己的工作，带着下属往前走，才能使班组长摆脱烦琐的事务，使班组管理立足当前、面向未来。,八、教导下属与有效激励,育人之心,1、培养下属的责任,不断进行技能转移 -人的技能有五个层次，如表所示。,我们经常在这五个层次中走进误区：知道了，就认为自己能做到；部分能做到，就认为自己能独立做到(“半桶水”)；自己能做到，就认为自己能教人做到。,八、教导下属与有效激励,育人之心,1、培养下属的责任,技能的五个层次,层次,状态,说明,第一层次,不知道,知识不足,第二层次,知道，做不到,培训不足,第三层次,知道，部分能做到或某种程度能做到,培训不足,第四层次,知道，能独立、完全做到,有体验,第五层次,知道，能独立、完全做到，还能教人做到,可转移技能,八、教导下属与有效激励,育人之心,1、培养下属的责任,在这五个层次当中，只有上升到第五个层次即可转移技能，人的价值才最大。班组长如果把自己的经验和技能转移到下属身上，就可以数十倍地发挥自己的力量! 云：管理就是让别人做好你想做的事。解放自己的最好方式，就是培养下属。,八、教导下属与有效激励,育人之心,2、培养下属的四种途径,岗位培训：是指让员工在本职岗位上掌握必要的技能、方法和技巧，是培养下属最重要也是最基础的方法。,八、教导下属与有效激励,育人之心,2、培养下属的四种途径,专题培训：即脱岗培训，是就某一个方面的内容，脱离工作岗位，以专题的形式进行传授，使员工掌握必要的技能、方法和技巧。选择适合的内容、聘请内部人员或外部专家作为讲师，在计划时间内进行培训。,八、教导下属与有效激励,育人之心,2、培养下属的四种途径,委职锻炼：委职锻炼是培养后备管理干部、提升干部综合能力的重要途径。以班组管理为例，日常化的委职锻炼的实施如下所示：,八、教导下属与有效激励,育人之心,2、培养下属的四种途径,委职锻炼：,班长,组长A,组长A,组长B,组长B,组长C,组长C,现场5S活动,质量改善活动,设备保养活动,八、教导下属与有效激励,育人之心,2、培养下属的四种途径,通过日常化的班组委职锻炼，组长不仅仅要关注如何做好本岗位的事情，还要站在班长的角度考虑班组的工作怎么做好，这样能提升组长考虑问题的角度，学习岗位之外的管理实务，体验和领会班组管理的方法和技巧。,八、教导下属与有效激励,育人之心,2、培养下属的四种途径,业绩辅导：它是综合性的，既涉及技能培训、岗位培训，又涉及态度培训、专题培训；既需要进行正式的工作辅导，又需要辅助以私下交流、软性激励。,八、教导下属与有效激励,教导下属的方法,1、批评下属的方法,描述行为 - 描述行为的影响 - 听取下级对行为的解释 - 探讨将来如何改进。,2、,表扬下属的方法,具体描述员工的行为、现象和事实 听取下属的成功之道 - 探讨今后怎么巩固成果 - 给予激励、表达期望。,八、教导下属与有效激励,教导下属的方法,教导下属的方式把握,教导方式,情形,教导形式,教导要点,批评,出现苗头时,介入,不露声色，轻描淡写，旁敲侧击,出现矛盾时,正式介入,个别交流、当面交流、开诚布公,出现问题时,分析调查,有理有据、公开激励,出现事故时,调查处理,科学分析、公平公正,表扬,根据关注度,找亮点,关注谁就找机会激励谁,有计划地,找亮点,加强与部下沟通，道功劳、道苦劳,业绩进步时,公开表扬,有理有据、公开激励,重大贡献时,公开宣扬,大张旗鼓、多种形式、全方位激励,随机,工作寒暄,简单问候、交流、总结、指导,业绩面谈,按项目,项目总结,根据项目进展进行阶段性总结、交流,阶段性,周期性总结,按月、季、半年进行工作总结、交流,按年度,年度总结,年度总结、计划，正式面谈,八、教导下属与有效激励,有效的员工激励,1、,班组激励的基本原则,公平公正,及时激励,形式多样,持续激励,八、教导下属与有效激励,有效的员工激励,2、十种有效的激励方式,尊重式激励 发展式激励,关爱式激励 竞争式激励,赞美式激励 精神式激励,批评式激励 实惠式激励,宽容式激励 培训式激励,班组是企业执行系统中的最基层组织。班组之于企业，如同肌体上的细胞，既是最细小、最微观的组织，也是最基本、最重要的元素。它直接影响着企