IPD管理体系介绍

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013-11-21,#,IPD,管理体系介绍,目录,IPD,管理体系整体介绍,市场管理体系,客户,需求管理,产品开发管理体系,技术开发管理体系,解决方案开发流程,小,项目开发流程,项目管理体系,1,IPD,管理体系整体介绍,1.1,IPD,框架和要素,(,七要素,),1.2,IPD,流程的层次结构,IPD,流程概览,6,个阶段流程,10,个支持流程,/,制度,文档模板,6,个阶段流程：,PP001,概念阶段流程,PP002,计划阶段流程,PP003,开发阶段流程,PP004,验证阶段流程,PP005,发布阶段流程,PP006,产品生命周期管理流程,10,个支持流程,/,制度：,SP001,项目管理流程,SP002,配置管理流程,SP003,需求管理,流程,SP004,决策评审流程,SP005,硬件开发流程,SP006,软件开发流程,SP007,技术评审流程,SP008,文档控制流程,SP009,外协管理制度,SP0010,质量管理制度,指导,PDT,对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,1.3,IPD,详细,流程概览,(,示例,),市场管理体系整体介绍,MM,流程与,IPD,流程的关系,MM,流程的主要框架,MM,流程详细介绍,2,市场管理,(MM),体系介绍,2.1,市场管理,(MM),体系整体介绍,SPAN,市场吸引力,竞争地位,FAN,累计收入,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,理解市场,市场细分,组合分析,细分市场,BP,产品线规划,执行,/,监控,序号,KPI,指标名称,指标类别,衡量尺度,/,计算公式,3,财务,5,客户,7,内部流程,8,内部流程,12,学习成长,1.,2.,3.,4.,charter,xx,细分市场,业务计划,xx,产品线,业务计划,Project List,KPI Sheet,xx,产品包,业务计划,WHO,WHAT,WHY,各步骤主要活动：,市场调查,数据收集,环境,/,市场,/,竞争分析,自身分析,SWOT,分析,市场地图,业务设计评估,细分目的及框架,谁购买？,购买什么？,为什么购买？,初选细分市场,验证细分市场,细分市场描述,战略地位分析,财务分析,组合分析,选择目标市场,更新细分市场描述,产品线目标假设,差距分析,ANSOFF,增长分析,细分市场财务目标,细分市场战略目标,细分市场价值定位,细分市场业务计划,产品线业务计划,产品策略分析,识别潜在项目,PDC,组合分析,输出项目清单,制定产品路标规划,产品包业务计划,制定项目任务书,KPI,考核表,业务计划执行,绩效监控及改进,2.2,MM,流程与,IPD,流程的关系,2.3,MM,流程的主要框架,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6,：,管理业务计划并评估表现,确保业务计划的执行,评估业务和流程的表现,需要时对业务计划进行修改,STEP5,：,融合并优化各产品线的业务计划,在产品线内融合和优化业务计划,跨产品线融合及优化业务计划,制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1,：,理解市场,设定愿景、使命和目标,驱动对市场的分析,确定潜在的机会和目标,STEP3,：,进行组合分析,直接竞争分析,审视战略定位,审视财务分析,选择投资机会并排序,审视差距分析,确定业务设计,STEP4,：,制定业务战略和计划,确定细分市场的目标和策略,确定对客户及我方的价值,推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,2.4,MM,流程：,Step1,理解市场,2.4,MM,流程：,Step2,市场细分,2.4,MM,流程：,Step3,进行组合分析,2.4,MM,流程：,Step4,制定业务策略和计划,2.4,MM,流程：,Step5,融合和优化业务计划,2.4,MM,流程：,Step6,管理业务计划和评估绩效,市场需求的执行与验证,需求管理与产品开发管理体系间的关系,需求管理流程框架,需求管理流程介绍,3,客户,需求管理体系,3.1,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场 需求,产品包 需求,设计 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,需求管理在产品开发流程中的位置：,3.2,需求管理与产品开发管理体系间的关系,概念,计划,开发,验证,发布,理解需求,收集需求（内部,/,外部）,核心技术方案分析,标竿研究,解释需求,汇总产品包需求,需求分解,总体方案设计,需求分配,规格确定,需求确认,BUILD,划分,需求跟踪,需求变更控制,需求内部验证,需求外部验证,需求贯穿整个产品开发的全过程：,3.2,需求管理与产品开发管理体系间的关系,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,产品需求,客户要求,功能需求,非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性,DFX,书面标准,事实标准,3.3,需求管理流程框架,3.4,需求管理流程介绍：,Step 1,产品需求收集,确定客户,客户分析,调查准备,实际调查,市场细分,产品扩展路线图,波士顿矩阵,技术鸿沟,干系人分析,决策分析,关注点分析,焦点小组,调查方法选择,10,种调查方法,需求访谈,10,问,调查问卷设计,原型法,单项需求模板,听的技巧,一手信息,二手信息,客户描述,需求陈述,需求陈述,5,原则,短、中、长期需求,3.4,需求管理流程介绍：,Step 2,产品需求整理和分析,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户,一对一访谈,客户需求十问,单项需求收集单,系统工程,核心小组法,DFX,$APPEALS,产品包,镀金需求,冲突矩阵,卡片法,2,5,个大组,BSA,法,AHP,法,1,5,个等级,雷达图,SWOT,3.4,需求管理流程介绍：,Step 3,产品需求分解和分配,分析产品包需求,定义功能接口,分配非功能需求,QFD,法,可选设计方案,CBB,构思,BB,划分,DAR,功能架构完整性,物理架构完整性,约束的满足程度,确定优选的设计方案,功能定义,功能分解,架构建立,需求分配,设计验证,定义子功能,定义子功能的操作方式,进行功能失效模式分析,功能分组和分配,分配非功能需求,定义物理接口,产品设计需求,产品总体方案,2,5,5,4,3,6,2,4,8,3,3,5,12,15,18,Y,N,3.4,需求管理流程介绍：,Step 4,产品需求的验证和确认,IPD+CMMI+Scrum,一体化研发管理解决方案简介,IPD,业务管理体系架构,研发项目端到端规范管理流程简介,IPD,流程详细介绍,4,产品开发流程介绍,4.1,IPD+CMMI+Scrum,一体化研发管理解决方案简介,4.2,IPD,业务管理体系架构,4.3,研发项目端到端规范管理流程,4.4,IPD,流程：阶段,1,概念阶段,4.4,IPD,流程：阶段,1,概念阶段,概念阶段的关键活动：,4.4,IPD,流程：阶段,2,计划阶段,4.4,IPD,流程：阶段,2,计划阶段,概念阶段有,5,个主要活动，计划,DCP,为计划阶段结束点。,4.4,IPD,流程：阶段,3,开发阶段,4.4,IPD,流程：阶段,3,开发阶段,开发阶段主要活动：,4.4,IPD,流程：阶段,4,验证,阶段,4.4,IPD,流程：阶段,4,验证阶段,验证阶段主要活动：,SVT,、,Beta,测试、认证和标杆测试、技术评审,6,、发布准备评估和可获得性决策评审。,4.4,IPD,流程：阶段,5,发布阶段,4.4,IPD,流程：阶段,5,发布阶段,发布阶段主要活动：,4.4,IPD,流程：阶段,6,生命周期阶段,生命周期阶段是,IPD,流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交互。,4.4,IPD,流程：阶段,6,生命周期阶段,生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产,EOP,，停止营销,EOM,，停止服务,EOS,。,4.4,IPD,流程：阶段,6,生命周期阶段,生命周期阶段流程主题框图示意。,4.4,IPD,流程：阶段,6,生命周期阶段,生命周期管理阶段管理模式：按,R,版本进入生命周期管理阶段，由,LMT,负责生命周期管理,(,也可以由,BMT,承担,),，监测指标、发现并分析问题、组织解决问题。,5,技术开发流程,(TPD),介绍,TPD,非常类似于,IPD,，也是包括一系列安排有序的技术评审和业务检查点，用来管理技术,/,平台开发活动，直到使用该技术的,PDT,同意接受开发的技术,/,平台。,5,技术开发流程,(TPD),介绍,TPD,流程,各阶段主要活动：,6,解决方案开发流程介绍,什么是解决方案：,解决方案对某些细分市场提供端到端的网络业务和服务，包含两个或以上的部件产品。,解决方案的主要特点：,高度协同和依赖性、前端工作质量的高价值。,解决方案的分类：,按公司架构分类：公司级解决方案、产品线内解决方案。,按业务特点分类：紧耦合型解决方案、松耦合型解决方案。,一个产品,+,一个平台,=,？解决方案,6,解决方案流程介绍,解决方案开发流程：采用设计往下分解，实现测试往上集成,V,模型方法论。,6,解决方案流程介绍,解决方案里程碑，按,V,模型确定与部件产品依赖关系，,TR,评审内容与部件产品不同。,7,小项目开发流程介绍：小项目流程活动合并与裁剪总则,流程合并与裁剪总则,对于大型项目，按照,IPD,流程动作。,对于小项目，流程活动、,TR,点和,TR,要素可以根据业务情况按合并与 裁剪原则进行合并和裁剪。,必不可少的决策评审点和技术评审点,CHARTER,、,C/PDCP,、,ADCP,、,TR1/2,、,TR3,、,TR4,、,TR4A/TR5,、,TR6,合并与裁剪原则,仅当需求明确时，概念和计划阶段、,CDCP,和,DCP,可以合并。,概念阶段和计划阶段的流程的合并与裁剪需在,CHARTER,评审胶片中体现，,CHARTER,评审批准后写入产品质量计划中。,计划阶段以后的流程的合并与裁剪需要体现在,PDCP,评审胶片中，,PDCP,时进行评审，并记录在,产品质量计划,的“过程偏差”中。,7,小项目开发流程介绍：小项目,TR,合并与裁剪原则,TR,元素裁剪原则,和项目活动无关的,TR,要素可以裁剪,所有,TR,要素的裁剪必须得到,PQA,的确认,要素裁剪应提前在质量计划中定义,TR1/,TR2,合并要求,仅当需求明确时，,TR1,和,TR2,才可以合并。,TR1,和,TR2,的合并只是流程上的合并；在,TR2,同时检查,TR1/,TR2,评审要素。,TR4/,TR5,合并要求,TR4A,和,TR5,合并时，必须在,SDV,和,SIT,完成后才能进行,TR4A/5,。,TR4A,和,TR5,的所有要素都要在,TR5,检查，同类要素以要求高的要素检查结果为准。,8,项目管理体系：项目管理流程简介,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,识别项目的需求,确定项目的目标,定义项目干系人的期望值,描述基本的项目范围,选择基本的项目组成员,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围,活动清单和次序,进度表,预算、风险分析,管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）,得到相应的项目干系人批准的项目计划,保证执行计划所需的资源,领导团队,和团队成员开会,监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通,识别并解决问题,化解冲突,识别计划的偏离,采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致,接受和评估来自项目干系人的项目变更请求,必要时重新调整项目活动,必要时调整资源水平,得到授权者批准后，变更项目范围,调整项目目标并获得项目干系人的许可,承认功绩和成果,得到最终项目干系人的认可,合同终结,项目经验教训的最终定稿,和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程,/,成果,撰写项目总结报告,关闭项目办公室，解散项目组,8,项目管理体系：华为项目管理六步一法简介,6,、（区域）,分项目组运作,一法：,项目沟通策略,1,、明确目标,范围确认,2,、项目重大,里程碑确认,5,、项目进度计划,站点计划,3,、项目活动分解,准备工作计划,4,、质量控制,实施指导书,合同,条款分析,客户、市场期望,客户现网信息,本期技术方案,明确项目,目标、范围,项目里程碑、,关键步骤,工程进度计,划、站点计划,质量控制计划及,质量控制标准文档,项目级,工程实施指导书,项目活动分解,准备工作计划,分项目组运作,谢谢！,