资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,交流稿,绩效管理,内容提示,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,1、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；,2、绩效管理的介绍：是什么？为什么需要？,3、绩效管理系统设计；,4、绩效管理系统的有效运行；,绩效管理在企业管理及人力资源管理中,的定位及作用,绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,一、绩效管理的整体定位,问题？,管理职能存在的作用,问题？,人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是什么,为组织目标的实现做出贡献,问题？,如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点,组织目标的制订、分解、实现过程,把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人力资源管理中的来思考、找到锲入点及贡献点,从企业管理链来看人力资源管理的贡献,（1）,分解体系,集团公司目标,企业,事业部,系统1,系统2,部门1,部门2,岗位1,岗位2,在分解体系中的人力资源管理,通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层分解到每一个岗位及个人，建立企业目标及责任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设置）,从企业管理链来看人力资源管理的贡献,（2）,保障体系,集团公司目标,企业,事业部,系统2,部门1,岗位2,职责范围,Industry,Industry,Food,Cons,.,部门领导的目标,集团分管领导的目标,小组与个人的目标,集团战略,集团总部的目标,自下而上,：,根据岗位职责，确定任务目标,自上而下：,根据集团战略，确定贡献目标,从企业管理链来看人力资源管理的贡献,可见：,1、绩效管理是企业目标实现链的一个环节,2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的；,3、,绩效考核是以任务的完成为目标的,4、,绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为 载体,绩效管理实际上是一种对组织目标完成状况的评价及督导手段,从企业价值链来看绩效管理,认识价值链管理，对企业的意义何在,价值创造,价值评估,价值分配,内容依据,谁创造价值？,为什么创造价值？,如何创造价值？,创造了多少价值？,价值如何分配？,怎样回报？,回报多少？,管理实践,资源评价,职位评价,绩效评价,报酬制度,理念,从人力资源管理链来看绩效管理,HR规划,招聘、调配及任用,绩效管理,部门、岗位设置,职责、工作目标的设置,岗位评估,内外薪酬,比对,薪酬体系,培训需求,综合报酬实施,可见：,一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节,绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个,部分；,绩效管理是价值管理链的重要环节,绩效管理是HRM中的一个环节,二、绩效管理连着组织关键的两端,与企业目标的实现、业绩的好坏相关,与员工的切身利益相关，与员工士气、组织气氛相,关,绩效管理在人力资源管理及企业管理中,的定位及作用, 绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,2、绩效管理概述,2.1 绩效的定义,2.2 绩效考评与绩效管理,2.3 为什么需要绩效管理,2.4 绩效管理的内容,2.1 绩效的定义,“,绩效,”概念的沿革与发展,完成了的工作任务,“绩效”,=“,结果”或“产出”,“绩效”,=“,行为”,“绩效”,=“,结果”,+“,过程”（行为,/,素质）,“绩效”,=“,做了什么”,+“,能做什么”,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务,任务清晰,关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？,局限性：任务边界的模糊化,你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,2.1 绩效的定义,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。,缺陷,许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；,工作执行者执行任务的机会也不平等；,过分强调结果导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,2.1 绩效的定义,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”,“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。,绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,2.1 绩效的定义,考核方法,优点,缺点,注重结果,具有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发现,不正当的行为,当出现责任人不能控制的外,界因素时，评价失效,无法获得个人活动信息，不,能进行指导和帮助,容易导致短期效益,注重行为/过程,能获得个人有效信息,有助于进行指导和帮助,管理难度增大,成功的创新者难以容身,过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）,结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,2.1 绩效的定义,实际收益&预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,2.1 绩效的定义,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,）,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效管理的定义及内涵,绩效管理,是通过对组织的目标、责任的层层分解，并按照一定的具体标准和要求对目标进行确认、评估与反馈的过程，以保证组织目标的有效实现。,同时，通过对组织绩效及个人绩效、能力的科学评估，为组织的价值分配提供科学依据。,（薪酬、晋升、培训、人员淘汰等）,绩效考核及管理的产生背景,大环境发生变化，机会的减少及竞争的加剧，使得必须向精细及科学管理要生存空间；,几乎与人力资源管理的出现同时出现；,绩效管理概念的提出（提出考核的系统性观点）；,大量考核方法的提出,A、,对认识考核的深化,B、,新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化,KPI,考核、平衡积分卡,360,度的人员考评,关键事件的考核,项目管理,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）,涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题解决,得失（Win-Lose),双赢（Win-Win）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推动性,关注过去的绩效,关注未来绩效,绩效管理 = 绩效考评,？,2.2 绩效考评与绩效管理,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金,人员,技术,信息,支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,2.3 为什么要实行绩效管理,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。,组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。,组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,2.3 为什么要实行绩效管理,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。,组织目标的分解。,传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。,了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。,及时发现问题并纠正绩效偏差,2.3 为什么要实行绩效管理,不知为什么干/如何干/干什么,五流,管理者,自己干/下属无事干,四流,管理者,自己干/下属跟着干,三流,管理者,自己不干/下属干,二流,管理者,自己不干/下属玩命干,一流,五种级别的管理者,2.3 为什么要实行绩效管理,绩效管理中的角色,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立,（细化到每个职位）,HR及管理者,共同的责任,考核制度的细化,（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者,绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,2.3 为什么要实行绩效管理,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）,2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）,3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）,4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）,5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,2.3 为什么要实行绩效管理,1、组织考评考核,（对业绩、组织氛围等的综合评判）,2、人员考评/考核,（对业绩、能力、态度的综合评判）,2.4 绩效管理的内容,业绩考核系统,组织考核,员工考核,员工考核制度,其他人员的考核,销售人员的考核,研发人员的考核,工人的考核,公司高层人员考核,业绩、能力、态度考核方法,销售数量与费用考核方法,项目考核方法,计时计件考核方法,按签订目标责任书年终评价方法,管理目标考核,(业绩考核细则),经营指标考核,(经营目标),管理人员的考核,人力资源部门组织考评,3、绩效管理系统设计,3.1 绩效管理的准备阶段,3.2 绩效管理的实施阶段,3.3 绩效管理的考评阶段,3.4 绩效管理的总结阶段,2.5 绩效管理的应用开发阶段,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,3.1 绩效管理的准备阶段,绩效准备阶段的四项主要工作：,明确绩效管理的参与者；,选择绩效考评的方法；,确定绩效考评要素和标准体系；,明确绩效管理的运行程序；,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,可简要为：,确定员工的绩效目标，,约定员工成功的标准。,3.1.1明确绩效考评的参与者,绩效考评涉及五类人员：,考评者,被考评者,被考评者的同事,被考评者的下级,企业外部人员,绩效考评的类型：,上级考评,同级考评,下级考评,自我考评,外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.2选择绩效考评的方法,考核效标通常分为三类：,1）特征性效标,考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,2）行为性效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。,3）结果性效标,侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：,品质主导型：,考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。,行为主导型：,考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。,效果主导型：,考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,3.1.2 选择绩效考评的方法（续）,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.2 选择绩效考评的方法（续）,选择绩效考评方法的考虑因素：,管理成本；工作实用性；工作适用性、被认可的；,选择绩效考评方法的基本原则：,1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；,2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；,3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；,4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.3 确定考评要素和标准体系,绩效考评的内容,业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。,工作业绩,员工综合素质,员工对企业的贡献,能力考评：知识、技能和能力的评价,态度考评,员工绩效的,形成要素图,员工,业绩,能力,素质,态度,行为,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,业绩考评项目与重点,考核项目,重点考核内容,任务完成度,是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准,工作质量,无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖,工作数量,规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；总做的速度或时效的把握情况如何,研究能力,为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上,理解判断能力,是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断,计划能力,为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出由创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划,领导能力,为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率,协调能力,为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调,能力考评的项目和重点,考评项目,重点观察内容,经验阅历,生活、生产、社会、的经验阅历如何？知识与经验丰富程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大？,知识,业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度？,技能熟练程度,执行本岗位工作的极能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求,判断力,以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力及程度,理解力,以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，又从容应对的能力及程度,创新能力,经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度,改善力,能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等得思考能力及程度,企划力,能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度,态度考评的项目和重点,考评项目,重点观察内容,积极性,是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法,热忱,是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度,责任感,是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度,纪律性,是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示、忠于职守、表里一致，有秩序的进行工作,独立性,是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信的处理业务,协调性,是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。,绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,应 负 责 任,衡量标准,2001年度,绩效目标,1、销售策略,为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。,市场占有率、销售额、利润,1、市场占有率提高10%,2、销售目标,为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。,地区销售总数,2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；,3、渠道建设,为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化,渠道的数量、质量,3、新开辟三家合作伙伴,4、利润,为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用,利润额,4、销售费用减低8%,5、风险控制,为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。,准备金率,5、回款目标完成率为80%,绩效目标来源三：内、外部客户需求,涉及的内、外部客户,主要职责与内容,人力资源总监,协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排,部门员工,协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询,IT部、财务部,协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,绩效目标的衡量标准,SMART原则,具体的（,Specific,）,目标是否具体？,可衡量的（,Measurable,）,目标是否可衡量？,可达到的（,Attainable,）,目标是否遥不可及？,相关的（,Relevant,）,目标与工作是否紧密相关？,基于时间的（,Time-based,）,有无明确的时间要求？,绩效目标的衡量标准,5W2H原则,What,（,要做什么）,目标是什么？,Why,（,为什么要做）,目标是不是有助于支撑部门和组织目标,When,（,何时去做、何时结束）,目标的时限,Where,（,在何地做）,在哪里完成,Who,（,由谁来做）,目标的责任人是谁、涉及到那些相关人,How,（,如何完成）,目标执行的手段或关键措施是什么,How much,（,做到什么程度、需要多大代价）,目标做到什么程度，,需要什么资源支持，会有什么障碍或风险,5要素设置目标法,目标的5要素,目标,内容,销售经理的目标（示例）,1、目标是什么,靶子,A,产品的销售,2、达到什么程度,达到的质、量、状态,销售额,100,万,回款,70,万,毛利,20,万,3、怎么办,为完成目标而采取的措施、手段和方针,开拓重点区域,关注重点客户,估算与原有产品的差异,4、什么时候完成目标,期限、日程表,一季度确定销售策略,二季度突破重点区域,5、是否很好的完成了,效果评估,销售额,110,万,回款,70,万,毛利,25,万,进行绩效考评指标和标准体系的设计时，,必须考虑员工绩效的多因性。,绩效的特点和性质,1）多因性,多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。,2）多维性,即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。,3）动态性,即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.4 明确绩效管理的运行程序的要求,1、考评时间的确定。主要包括考评时间和考评期限的设计两个方面，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。,2、工作程序的确定。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,3.2 绩效管理的实施阶段,一、收集信息与资料积累,信息数据收集主要目的在于：,数据可以提供绩效评价的事实依据。,提供改进绩效的有力依据。,有助于诊断员工的绩效,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,简明概要：,持续不断的绩效沟通，数据的收集,和记录。,收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度,所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,详细记录事件发生的时间地点以及参与者,所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明,汇集并整理原始记录,做好原始记录的保密工作,目标第一,监督第三,指导第四,计划第二,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈求助,反馈指导,员工,主管,反馈说明,反馈纠偏,员工,主管,反馈改进,反馈鼓励,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：,绩效沟通与绩效管理,绩效沟通的意义,对于主管,通过沟通帮助下属提升能力，,及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。,及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。,有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。,对于员工,及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。,通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。,绩效沟通的方式,正式沟通,定期书面报告，如月/季总结等,一对一正式会谈,定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会,非正式沟通,3.3 绩效管理的考评阶段,提高绩效考评的准确性,通常绩效评价的误区和解决办法如下：,平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实,质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。,改进方法：强制比例法和对比法。,晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核,者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。,改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。,极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。,改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。,类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。,改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。,不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。,近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。,改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,简明概要：,在绩效评估阶段，管理者要依据,绩效计划阶段所确定的目标和绩效辅导阶段,收集的数据来对员工的绩效进行评估。,通常造成考评失误的原因：,考评标准缺乏客观性和准确性,考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严,观察不全面，记忆力不好,行政程序不合理、不完善,政治性考虑,信息不对称，资料数据不准确,保证绩效考评的公正性,公司员工绩效评审系统的功能,A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作,B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策,C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性,D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突,公司员工申诉系统的功能,企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。,A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法,B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据,C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度,考核结果的反馈,主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否,实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,通过绩效面谈：,使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。,使员工清楚主管对自己工作绩效的看法,绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：,考核结果的反馈,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标,/,计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,绩效反馈沟通时的避免出现：,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。,单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。,沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。,平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀,。,考核表格的再检验,考核指标相关性的检验,考核标准准确性的检验,考核表格的简易程度检验,考核方法的再检验,主要从成本、适用性、实用性考虑,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,2.4 绩效管理的总结阶段,绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,绩效诊断内容,1）对企业绩效管理制度的诊断,2）对企业绩效管理体系的诊断,3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断,4）对考评者全面全过程的诊断,5）对被考评者全面全过程的诊断,6）对企业组织的诊断,3.4 绩效管理的总结阶段,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告,3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划,4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出 调整和修改的具体计划,总结阶段应完成的工作,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告,总结阶段主管的职责,1）召开月度或季度绩效管理总结会,主要内容：讨论回顾本期绩效；以员工为中心、广泛听取意见；探求和寻找解决途径；,2）召开年度绩效管理总结会,主要内容：通告考评结果及结果应用情况；,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,3.5 绩效管理的应用开发阶段,绩效管理/考核结果,岗位调动,晋升,人员培训与开发,劳动工资与报酬,人力资源管理,专题研究,基础管理的健全,绩效管理的作用,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,应用一：培训与开发,绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。,通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。,工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。,考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等,工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。,应用二：劳动工资与报酬,3,2,1,-1,A,B,C,D,E,工资增长幅度,考核结果,D,C,B,A,任职资格标准,连续的绩效分析,应用三：岗位调配与晋升,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。,如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。,职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。,应用三：岗位调配与晋升,应用四：人力资源管理的专题研究,制定新的测评指标的基础；,应用于招聘录用；,检验人力资源政策的效用；,制订人力资源规划；,编制人力资源培训计划；,应用五：基础管理的健全和完善,绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；,绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善；,绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用；,绩效管理的功能,对企业的功能,：,诊断功能。反馈绩效管理信息能够及时发现组织中存在的共性问题；,监测功能。及时反映企业硬件、软件各个环节的实际运营情况；,导向功能。激励、引导员工朝着一个目标努力；,竞争功能。绩效管理总是与薪酬奖金、晋升异动挂钩的，有利于在组织中形成竞争氛围。,规范功能。绩效管理为各项人力资源管理提供了一个客观有效的标准和行为规范。,对员工的功能,：,激励功能。正向和负向的激励对员工产生及时的激励作用；,发展功能。根据考评结果制定正确的培训计划，提升员工素质。发现员工特点使个人发展与组织发展结合起来。为员工制订职业发展规划；,控制功能。通过绩效管理可以控制员工工作的数量和质量、工作进度和协作关系等；,沟通功能。为上下级提供了一个良好的沟通机会,绩效管理的开发,考评者绩效管理能力开发,被考评者职业技能开发,绩效管理的系统开发,企业组织的绩效开发,绩效,管理,计划,反馈,评估,辅导,简明概要：,主管和员工做准备；程序制定；,结果应用。,4、绩效管理系统的有效运行,4.1 考评参与者的培训与动员,4.2 绩效管理的面谈,4.3 绩效改进的方法,绩效管理系统运行存在问题的原因：,系统故障，由于工作方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；,考评者和被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅；,有效绩效管理的特征,1）支持组织的战略与目标,2）牵引符合组织核心价值的员工行为,3）客观定义并促使员工明确绩效目标,4）绩效目标的评估标准客观而清楚,5）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流,6）鼓励/促进个人发展,7）与工资/奖惩等激励相联系,4.1 考评参与者的培训与动员,A、对组织的要求：,有明确组织使命、愿景与战略目标,组织结构清晰、责任明确,内部沟通渠道畅通而有效,明确的价值导向,与绩效评估结果挂钩的系统激励机制与管理,有效绩效管理的要求,B、对考核者的要求,正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常,/,不正常）,明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准,/,办法、哪些工作重要,/,不重要。,认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标,有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助,/,找到提升的渠道,/,技能、方法并实践执行）,适时沟通与绩效偏离记录的习惯,有效绩效管理的要求（续）,C、对员工的要求,理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）,明确关系（自己的角色，与他人的工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）,承担绩效责任并做出承诺,有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践,养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯,有效绩效管理的要求（续）,企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义， 考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等,绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析,绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的 问题和要点,绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点,绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止,如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出 现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等,对考评者加强培训内容,1）获得高层领导的全面支持,2）赢得一般员工的理解和认同,3）寻求中间各层管理人员的全心投入,保证绩效管理有效性的办法：,4.2 绩效管理的面谈,绩效面谈的种类,1）绩效计划面谈,2）绩效指导面谈,3）绩效考评面谈,4）绩效总结面谈,绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：,使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能,沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流,共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划,使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度,绩效面谈的目的,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效,提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。,面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。,面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。,提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。,改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。,主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。,收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,有效绩效面谈的要求,有效的信息反馈应具有针对性。应针对某一类行为，而不是针对某个被考核者；,有效的信息反馈应具有真实性。让被考核人再复述一遍传输的信息，保证信息真实可靠、明确具体、详细；,有效的信息反馈应具有及时性。,有效的信息反馈应具有主动性。,有效的信息反馈应具有能动性。不同的人采取不同的方式、提高员工参与的自觉性、集中于关键事件、考虑下属的心理承受能力。,在面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。,单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。,沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。,避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。,4.3 绩效改进的方法,绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。,分析工作绩效差距的方法：,目标比较法：与计划目标进行比较。,水平比较法：与同期进行比较。,横向比较法：成员之间进行横向比较。,影响员工绩效的因素图,个人能力,工作表现,企业外部环境,资源，市场，客户,对手，机遇，挑战,企业内部因素,资源，组织，文化,人力资源制度,个人体力条件,性别，年龄，智力,能力，经验，阅历,心理条件,，个性,态度，兴趣，动机,价值观，认识论,查明产生差距的原因,绩效差距分析：绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）,外因,（主观性）,内因,P=F（SOME）,绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,环境因素,当员工的目标非常清楚，并受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时。主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。,环境分析角度,是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息,员工是否承担了过多的外部压力,是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通,是否组织中没有标准化的操作程序,是否许多员工都存在同样的绩效问题,当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对于员工绩效达成的影响。,绩效差距分析：绩效的多因性（续）,激励因素,如果员工确实完全能够达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。,激励分析角度,员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情,组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚,如果激励因素是问题之关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对于极力措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成，激励问题绝不能够用培训来解决。,绩效差距分析：绩效的多因性（续）,知识技能因素,如果经过判断，不存在激励或者外部障碍的情况下，员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断是否员工存在知识或技能的不足。,员工的知识技能存在问题可能表现为缺乏完成既定目标必须的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。,判断依据：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。,员工知识和技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式,绩效差距分析：绩效的多因性（续）,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,举例：XXX公司某员工绩效诊断,知识,缺缺乏管理知识和经验,缺缺乏时间管理知识,技能,缺缺乏管理技能,缺缺乏商业谈判技能,分分不出工作优先顺序,态度,喜喜欢技术工作，不愿放弃,顾考虑管理岗位的不稳定性,个个人发展方向不明确,外部障碍,工工作负担过重,属属下员工培训不够,外外部用户的压力,绩效问题解决策略,知识,技能,态度,外部障碍,解决策略要领：,如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。,如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,注意：,不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。,发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。,考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,发展策略,管理策略,举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略,知识,安排适当的脱产培训,激激发其自我启发式学习,技能,在职训练：经常给予管理辅导和鼓励,增增加其参加商业谈判的机会,讲明确责任划分并选出重点,分分析工作要素，明确相互关系,帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向,态度,检检查、精简、重新组合,安安排其属下参加正式或非正式培训,管管理者充当其与外界的缓冲器,外部障碍,发展解决方法,管理解决方法,知识,缺缺乏管理知识和经验,缺缺乏时间管理知识,技能,缺缺乏管理技能,缺缺乏商业谈判技能,分分不出工作优先顺序,态度,喜喜欢技术工作，不愿放弃,顾考虑管理岗位的不稳定性,个个人发展方向不明确,外部障碍,工工作负担过重,属属下员工培训不够,外外部用户的压力,5、绩效考评的方法,5.1 行为导向型主观考评方法,5.2 行为导向型客观考评方法,5.3 结果导向型评价方法,5.4 其他评价方法,行为导向型主观评价的主要方法:,1) 排列法,2) 选择排列法,3) 成对比较法,4) 强制分布法,5.1 行为导向型主观考评方法,排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。,优点：,花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。,缺点：,是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。,排列法,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,选择排列法,强制分布法,强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。,优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。,缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：,1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；,2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。,3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。,优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。,缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。,成对比较法,纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”,成对比较法,行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：,1) 关键事件法,2) 行为锚定等级评价法,3) 行为观察法,4) 加权选择量表法,5.2 行为导向型客观考评方法,关键事件法,关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。,本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。,优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。,缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。,行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。,它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,表4-4,行为锚定等级评价法 （BARS)实例：,员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高的热情对待组织的工作，,自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地,完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病,而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的,基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中,出现问题时他不会向上汇报,行为锚定等级评价法 （BARS)实例 2：,销售营业部经理管理绩效考评表,能够胜任培训销售人员的工作任务，满足,每期的培训计划和培训大纲的要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户，,认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳,不论个人情况如何，都能够要求下属坚守,岗位，甚至是在其身体不适或有私事时,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下,根据本部门销售情况确定员工的薪资水平,能听取销售人员的意见与合理化建议,根据销售部的实际情况，能够制定并修改,本部门严格的规章制度（在可能引起不满,的情况下）,能收回对某人的承诺。如下属事先,曾被告知如果他对现工作岗位不满,意，可以调回原岗位的承诺,9,8,能全权领导一个全天办公的电器销售营业部,并能把其中两名员工培养成优秀人员,充分信任销售人员，并把很多重要工作,交给他们，使之具有很强的责任心,行为锚定等级评价法工作步骤,1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出,明确简洁的描述,2）建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归,并为若干绩效指标，并给出确切定义,3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最,合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并,确定出绩效考评指标体系；,4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将,绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列,5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用,高，费事费力。优点是对员工的绩效
展开阅读全文