资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理体系方案,Hay Group Inc.,目录,绩效管理体系总体介绍,绩效考核实施,部门关键绩效指标设计,2,绩效管理体系总体介绍,绩效管理的目的,绩效管理体系设计原则,绩效管理执行原则,绩效考核对象、内容及频次,绩效考核评价关系、权限,绩效考核结果使用,2. 绩效考核实施,3. 部门关键绩效指标设计,目录,3,1.1 绩效管理目的,计划：做什么,怎么做,监控：日常控制,评估：结果处理,改善：持续改进,执行,目标,绩效管理,4,保证企业愿景目标的实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整,、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,1.1 绩效管理目的,5,1.2 绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和,可操作性,，以易于执行为基本设计思路,不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中,逐步完善,考核管理体系,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效,改进和提升,6,1.3 绩效管理执行原则,公开性原则：,让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。,客观性原则：,以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。,开放沟通原则：,考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。,差别性原则：,针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。,常规性原则：,将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,7,1.4 绩效分类与考核对象,绩效分类：,部门绩效,个人绩效,考核所适用的对象：,公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）,公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）,下列人员除外：,公司总经理,考核期休假、停职愈半数时间以上者,严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,8,关键绩效指标,：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。,基准指标,：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的,50%,计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。,周边绩效,：指在完成工作任务过程中表现出的,工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。,员工满意度,：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。,任务绩效,：指,计划工作任务完成情况，,对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,1.4 考核对象、内容、频次,各部门,车间,项目组,关键绩效指标、基准指标,月监控，季考核，年汇总,副总经理,关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）、基准指标,季监控，半年考核，年汇总,部门第一负责人,部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）,月监控，季考核，年汇总,其他各级管理人员,任务绩效（80%）、周边绩效（20%）,月监控，季考核，年汇总,基层员工,任务绩效（80%）、周边绩效（20%）,月监控，季考核，年汇总,销售业务员,关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）,月监控，季考核，年汇总,生产工人,生产任务（80%）、周边绩效（20%）,月监控，季考核，年汇总,基本考核频次,考核内容,被考核者,个人,部门,9,考核者,被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价,被考核者,被考核部门、被考核个人,人力资源部,绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果,考核委员会,由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构,考核民主管理委员会,以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理,1.5 考核权限,10,1.6 考核关系,被考核者,（部门/个人）,考核委员会,审核,满意度评价,满意度评价,考核,沟通,申诉,民主管理委员会,人力资源部,考核组织,考核者,（直接管理者）,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,11,1.7 考核评价,等级,等级评价说明示例,A,出色,工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。,B,优良,工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。,C,常态,工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。,D,需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。,E,不良,工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,对考核指标，评价标准原则上分为5级：,针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准,针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价,12,各,指标评价等级所对应的分值如下：,指标评价等级,等级对应分值,A（,出色）,125%,B（,优良）,112%,C（,常态）,100%,D（,需改进）,75%,E（,不良）,50%,1.7 考核评价,各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值,13,1.8 考核结果使用,薪资调整,培训发展,职务升迁,绩效工资,工作指导,人岗匹配,人员评价,管理沟通,14,目录,1. 绩效管理体系总体介绍,2. 绩效考核实施,部门考核实施,个人考核实施,3. 部门关键绩效指标设计,15,绩,效,目,标,确,认,评,价,信,息,收,集,考,核,评,价,分,数,整,合,确,认,绩,效,面,谈,考,核,申,诉,2.1 部门考核实施,流程,16,2.1 部门考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,分数整合,确认,考核评价,评价信息,收集,绩效目标,确认,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,相关部门,被考核部门,绩效指标与指标标准调整,：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。,协助考核者审核调整建议,审核并确认绩效指标及标准,绩效指标及标准总体控制,提交指标及标准调整建议,组织信息收集和汇总工作,汇总各方信息并进行分析,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,汇总考核结果，进行分数整合,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,17,2.1 部门考核实施,流程,信息统计表,：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。,考核申诉,绩效面谈,分数整合,确认,考核评价,评价信息,收集,绩效目标,确认,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,相关部门,被考核部门,协助考核者审核调整建议,审核并确认绩效指标及标准,绩效指标及标准总体控制,提交指标及标准调整建议,组织信息收集和汇总工作,汇总各方信息并进行分析,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,汇总考核结果，进行分数整合,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,18,2.1 部门考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,分数整合,确认,考核评价,评价信息,收集,绩效目标,确认,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,相关部门,被考核部门,协助考核者审核调整建议,审核并确认绩效指标及标准,绩效指标及标准总体控制,提交指标及标准调整建议,组织信息收集和汇总工作,汇总各方信息并进行分析,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,汇总考核结果，进行分数整合,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,19,2.1 部门考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,分数整合,确认,考核评价,评价信息,收集,绩效目标,确认,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,相关部门,被考核部门,协助考核者审核调整建议,审核并确认绩效指标及标准,绩效指标及标准总体控制,提交指标及标准调整建议,组织信息收集和汇总工作,汇总各方信息并进行分析,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,汇总考核结果，进行分数整合,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,20,2.1 部门考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,分数整合,确认,考核评价,评价信息,收集,绩效目标,确认,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,相关部门,被考核部门,协助考核者审核调整建议,审核并确认绩效指标及标准,绩效指标及标准总体控制,提交指标及标准调整建议,组织信息收集和汇总工作,汇总各方信息并进行分析,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,汇总考核结果，进行分数整合,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,21,2.1 部门考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,分数整合,确认,考核评价,评价信息,收集,绩效目标,确认,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,相关部门,被考核部门,协助考核者审核调整建议,审核并确认绩效指标及标准,绩效指标及标准总体控制,提交指标及标准调整建议,组织信息收集和汇总工作,汇总各方信息并进行分析,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,汇总考核结果，进行分数整合,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,22,2.1 部门考核实施,部门绩效分数核算,绩效分数类别,分数核算方式,季考指标绩效分值,（,季考指标分数,季考指标所占权重） / 100%,半年考指标绩效分值,（半年,考指标分数,半年,考指标所占权重,2） / 100%,年考指标绩效分值,（,年考指标分数,年考指标所占权重,4） / 100%,季度绩效分数,季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值,年度绩效分值,季度绩效分数 / 4,23,2.2 个人考核实施,流程,确,定,工,作,任,务,执,行,工,作,任,务,考,核,评,价,绩,效,审,核,绩,效,面,谈,考,核,申,诉,24,2.2 个人考核实施,流程,绩效管理组织，技术支持,进行任务沟通，,确定工作任务,进行任务沟通，,确定工作任务,绩效管理组织，技术支持,进行过程监控,任务变更记录,执行工作任务,进行综合业绩评价,周边绩效自评,汇总考核结果,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,考核申诉,绩效面谈,绩效审核,考核评价,执行工作,任务,确定工作,任务,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,被考核者,25,2.2 个人考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,绩效审核,考核评价,执行工作,任务,确定工作,任务,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,被考核者,绩效管理组织，技术支持,进行任务沟通，,确定工作任务,进行任务沟通，,确定工作任务,绩效管理组织，技术支持,进行过程监控,任务变更记录,执行工作任务,进行综合业绩评价,周边绩效自评,汇总考核结果,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,26,2.2 个人考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,绩效审核,考核评价,执行工作,任务,确定工作,任务,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,被考核者,绩效管理组织，技术支持,进行任务沟通，,确定工作任务,进行任务沟通，,确定工作任务,绩效管理组织，技术支持,进行过程监控,任务变更记录,执行工作任务,进行综合业绩评价,周边绩效自评,汇总考核结果,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,27,2.2 个人考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,绩效审核,考核评价,执行工作,任务,确定工作,任务,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,被考核者,绩效管理组织，技术支持,进行任务沟通，,确定工作任务,进行任务沟通，,确定工作任务,绩效管理组织，技术支持,进行过程监控,任务变更记录,执行工作任务,进行综合业绩评价,周边绩效自评,汇总考核结果,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,28,2.2 个人考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,绩效审核,考核评价,执行工作,任务,确定工作,任务,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,被考核者,绩效管理组织，技术支持,进行任务沟通，,确定工作任务,进行任务沟通，,确定工作任务,绩效管理组织，技术支持,进行过程监控,任务变更记录,执行工作任务,进行综合业绩评价,周边绩效自评,汇总考核结果,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,29,2.2 个人考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,绩效审核,考核评价,执行工作,任务,确定工作,任务,人力资源部,考核者,考核委员会,民主管理委员会,被考核者,绩效管理组织，技术支持,进行任务沟通，,确定工作任务,进行任务沟通，,确定工作任务,绩效管理组织，技术支持,进行过程监控,任务变更记录,执行工作任务,进行综合业绩评价,周边绩效自评,汇总考核结果,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,复核考核结果,提交考核申诉,30,2.2 个人考核实施结果控制,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为,优秀的员工,考核结果为,中等的员工,考核结果为,不良的员工,31,2.2 个人考核实施结果控制,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：,绩效等级,分值区间,人员比例,A等,120%以上,不超过5%,B等, 110% 120% ）,20%左右,C等, 90% 110% ）,50%左右,D等, 70% 90% ）,20%左右,E等,70%以下,5%左右,32,2.2 个人考核实施,个人绩效分数核算,绩效分数类别,分数核算方式,副总,半年绩效分数,半年绩效分值, 80% +,半年,周边绩效分值 10% +,半年,员工满意度分值 10%,年度绩效分数,（半年,绩效分值）/ 2,部门第一负责人,季度绩效分数,部门季度绩效分值, 80% +,季度,周边绩效分值 10% +,季度,员工满意度分值 10%,年度绩效分数,（,季度绩效分值）/ 4,其他管理人员,季度绩效分数,季度任务绩效分值, 80% +,季度,周边绩效分值 20%,年度绩效分数,（,季度绩效分值）/ 4,销售业务员,季度绩效分数,季度任务绩效分值, 90% +,季度,周边绩效分值 10%,年度绩效分数,（,季度绩效分值）/ 4,基层员工,季度绩效分数,季度任务绩效分值, 80% +,季度,周边绩效分值 20%,年度绩效分数,（,季度绩效分值）/ 4,33,2.2 个人考核实施考核结果应用,个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关（具体细节见薪酬方案）,各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：,季度实发绩效工资,=,季度应发绩效工资,季考指标权重,非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放,34,2.2 个人考核实施考核结果应用示例,供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（10%）、供应商管理指标（20%）,管理人员,工资构成：基本（,40%,）,+,季绩效（,30%,）,+,年绩效（,30%,）,一季度实际核发：基本（,40%,）,+,季绩效（,30%,70%,）,二季度实际核发：基本（,40%,）,+,季绩效（,30%,（,70%+,60%,）,部门员工工资构成及比重：基本,5,：季绩效,5,工资构成：基本（,50%,）,+,季绩效（,50%,）,一季度实际核发：基本（,50%,）,+,季绩效（,50%,70%,）,二季度实际核发：基本（,50%,）,+,季绩效（,50%,（,70%+,60%,）,35,目录,1. 绩效管理体系总体介绍,2. 绩效考核实施,部门关键绩效指标设计,关键绩效指标设计思路,部门关键绩效指标示例,36,3.1 部门关键绩效指标设计,总流程,愿景澄清,确定关键业务能力,确定责任承担者,关键业务能力分解,客户需求,确定部门关键绩效指标,确定指标评价标准,确定指标权重,37,3.1 部门关键绩效指标设计,愿景澄清,到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。,企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。,主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。,与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。,形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。,以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。,38,3.1 部门关键绩效指标设计,愿景澄清,XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标,在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现,39,3.1 部门关键绩效指标设计,确定关键业务能力,关键业务能力,财务目标,经营成果,费用控制,发展提升,员工满意度,技术储备,人员储备,客户目标,客户满意度,内部运作,研发能力,生产能力,销售能力,绩效指标,外部客户满意度,内部客户满意度,员工满意度,经营成果,营业额,销售量,费用控制,费用,成本,研发能力,新产品,/,工艺开发,技术改进,技术支持,生产能力,进度控制,质量控制,物料供应,劳动生产率,销售能力,销售预测,营销推广,售前售后服务,支持系统的核心能力,愿景目标,市场目标,内部运作效率,持续创新,客户中心,40,3.2 部门关键绩效指标设计,确定责任承担者,供应处，设备处，仓储处,物料供应,各部门,员工满意度,员工满意度,销售能力,各车间,劳动生产率,内部运作目标,质检处，各车间,质量控制,生产处，各车间,进度控制,生产能力,项目办，开发处，技术处,技术支持,项目办，开发处，技术处,技术改进,项目办，开发处，技术处，工艺处,新产品/工艺开发,研发能力,发展提升目标,客户目标,财务目标,目标分类,各支持性部门,销售公司,销售服务,销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心,外部满意度,各生产部门,生产成本控制,销售公司,应收帐款,销售公司,销售量,销售公司,营销推广,销售公司,销售预测,支持系统核心能力,成本控制,销售公司,销售收入,经营成果,经营目标,内部运作效率,客户服务,持续创新,各部门,内部满意度,客户满意度,指标承担部门,指标内容,公司绩效指标,公司总目标,41,部门绩效考核计分卡示例生产处,3 部门关键绩效指标设计,确定部门绩效指标,42,
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