精益生产基础知识培训

, , , , , ,*,Confidential, , , , , , ,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*, , , , , , ,*,Confidential, , , , , , , , , , , , ,*, , , , , , ,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New 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Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*, , , , , , ,*,Confidential, , , , , , , , , , , , ,*, , , , , , ,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,New Challenge,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Challenge,*,Lean Production Basic Training精益生产根底知识培训,目录,概述,&,范围,培训目标,改善前的准备,改善的步骤,改善报表的填写,改善的实例,Q&A,改善,KAIZEN,Page,2,一、概述,&,范围,概述,现场改善的目的是为了建立一个每天改善的公司文化,.,通过以下进行改善,:,进行组织学习,;,强调行动,;,团队活动,;,集中,快速改善,;适当授权,现场改善改变的不仅仅是系统和制程,同时也包括组织和他们怎样看待他们的工作,.,现场改善的目标不是改变具体事物,而是改变人的思想,.,一个组织坚持走精益道路,这样员工可以发现浪费并且想到消除它,.,范围,改善指引给出了公司内的改善活动所需的改善指导,.,需要收集那些数据，做什么改善,如何展现自己的成绩,二、培训目标,为改善活动提供指引,为怎样填写改善表格提供指引,从事情的不同角度来做改善,然后到达目标,查看不同的改善例子,持续执行改善,时刻牢记改善的重要性,Page,3,改善：,20%,学习,80%,执行,要有一个,810,人的团队,改善,KAIZEN,Page,4,改善的目的,Decrease cost,减少本钱,C,Q,D,Guarantee,Delivery,保证交期,Stronger customer focus,加强客户关注,Added Value,增值,Secure places of work,工作场所平安,Competitive capacity,竞争能力,Growth,增长,Improved,Logistics,改进物流,Reliable, capable,machines & process,可靠性，机器能力及流程,改善,KAIZEN,5,在做改善前要摒弃的“安逸思想,我用第六感觉也知道工厂内什么地方有什么,不良是与我无关的事，只要认真做我自己的事就行,我们一直都这样做，既简便又快捷，没什么可改的,因物料缺乏，设备或生产工具坏掉，交期赶不上也是没方法的事,做事的人受伤是常事，上一次药就好了,工厂虽不干净整洁，但我们的产品很畅销呀,搞什么5S呀，改善呀，净整些华面不实，没用的东西,公司虽然问题比较多，但我们客户几乎都没投诉，品质好才是关键,改善,KAIZEN,6,改善,KAIZEN,在做改善中不应该讲的话,“我都不行，你能行？真是笑话！_耻笑的话,“我不知道是自己的工作职责_没有责任心的话,“那肯定是不行的当众讲)_否认性的话,“他懂什么_蔑视的话,“我忙，没有时间_推托/找借口的话,“好好的换什么_无赖安逸主义的话,“这程序就可以_推迟的话,不良的语言是会污染别人的！,我没时间！,7,改善,KAIZEN,三、改善前的准备,确定审核方案并执行改善前2周,制定相应制度改善前2周,成立改善小组改善前2周,统计与分析 改善前3周,数据收集改善前46周,8,改善,KAIZEN,在客户处的表现品质，本钱，交期，客户满意度等,内部的问题生产，品质，工程，体系，生产方案，仓库等,供给商问题LAR，DPPM,交期等,数据收集（改善前,46周）,4,月份,不良明细,气孔,沙眼,杂质,发白,/,露管,/,缺肉,车纹,电阻,耐压,无牙纹,当日不良合计,当日合格数量,不良率,( % ),4,月,1,日,379,798,7,163,50,70,35,0,1502,13696,9.88,4,月,2,日,138,420,10,105,8,25,33,0,739,10257,6.72,4,月,5,日,322,706,7,113,12,61,17,6,1244,10160,10.91,4,月,6,日,82,670,34,176,6,38,23,0,1029,9467,9.80,4,月,7,日,83,817,37,28,11,23,22,0,1021,7427,12.09,4,月,9,日,144,1141,46,35,2,27,13,0,1408,5564,20.20,4,月,10,日,125,1057,66,70,3,36,14,4,1375,8819,13.49,4,月,11,日,215,660,35,138,2,41,51,5,1147,10754,9.64,4,月,12,日,228,648,51,80,1,24,15,2,1049,5062,17.17,4,月,13,日,291,792,26,300,2,38,43,7,1499,14264,9.51,4,月,14,日,184,448,18,206,0,62,22,6,946,9889,8.73,4,月,16,日,234,549,18,167,1,42,34,0,1045,11818,8.12,4,月,17,日,299,735,24,197,0,32,23,0,1310,12226,9.68,4,月,18,日,72,579,15,77,3,15,13,15,789,7773,9.22,4,月,19,日,238,863,37,100,4,19,15,0,1276,9848,11.47,4,月,20,日,204,706,119,105,3,23,10,6,1176,9348,11.17,4,月,22,日,652,1045,19,83,6,23,34,0,1862,9299,16.68,4,月,23,日,353,595,12,36,4,27,25,0,1052,9954,9.56,4,月,24,日,449,438,16,55,2,9,17,18,1004,9313,9.73,4,月,26,日,335,305,16,48,5,9,23,0,741,8334,8.17,4,月,27,日,255,232,20,69,4,26,22,0,628,9414,6.25,4,月,28,日,193,411,9,73,5,28,40,0,759,12689,5.64,合计,5475,14615,642,2424,134,698,544,69,24601,215375,各不良明细占总不良百分比,22.26,59.41,2.61,9.85,0.54,2.84,2.21,0.28,月平均不良率,10.63,三、改善前的准备,9,改善,KAIZEN,统计与分析,（改善前,3周）,制作统计图，找出不良前三项；,分析问题产生的原因鱼骨图，因果矩阵，5个为什么，脑力风暴等,用PDCA，8D工具解决问题,不良现象,沙眼,气孔,其他,电阻,杂质,耐压,车纹,无牙纹,合计,不良数量,14615,5475,2424,698,642,544,134,69,24601,不良率,59.41%,22.26%,9.85%,2.84%,2.61%,2.21%,0.54%,0.28%,100%,累计不良,59.41%,81.67%,91.52%,94.36%,96.97%,99.18%,99.72%,100.00%,三、改善前的准备,10,改善,KAIZEN,成立改善小组（改善前,2周）,定义团队成员必须有品管，生产，工程，其他可选；,明确组织架构；,定义团队成员的职责与权限,高层,部门,/,职务,联系方式,总经理,执行副总,客户,小组成员,部门,联系方式,王二,品管,张三,生产,李四,生产,赵五,工程,马六,体系,组长,副总,(,公司,),XXX,SMG,(Supor),徐敏 党凯,史向阳,最高领导,总经理,XXX,体系,品管,工程,生产,物控,三、改善前的准备,11,改善,KAIZEN,成立改善小组（改善前,2周）,职责与权限:,总经理：为改善团队提供所需的资源；,执行副总：为改善团队提供支持，帮助与协调；,客户：为改善团队提供建议与要求,体系人员：1.品质体系的维护,2.优化公司的工作流程与程序文件,3.所有品质活动参与和支持,4.所有改善活动的监控与催促,5.依体系要求为改善团队提供建议与方向,三、改善前的准备,12,改善,KAIZEN,1.对生产部日常活动进行管理,2.对员工进行指导和培训作业方法，操作技巧，品质与平安意识等,3.模具/机器设备的日常点检与维护,4.统计生产过程的不良数据并分析原因，进行改善,5.执行改善小组所要求的其它工作内容,1.组织团队成员制订内部检查方案,2.推动和监控所有成员的活动是否按方案进行,3.定期召开品质会议或改善会议汇报前阶段的成绩与总结缺乏，以及下阶段的重点与方向,4.组织确认和验证改善的实效性,5.反响问题给高层获取资源与支持,品管,生产,工程,成立改善小组（改善前,2周）,1.制作BOM，工艺文件，优化生产工艺及参数,2.制作工装夹具，模具制作/维修/保养含方案,3.生产设备的定期保养与维护,4.工程变更的主导与执行监控,5.参与制程问题分析及小组所要求的其它工作内容,三、改善前的准备,13,改善,KAIZEN,成立改善小组（改善前,2周）,三、改善前的准备,推动者,各部门的主管与组长,在现场提供改善的环境与气氛。,教导，培训团队朝目标看齐 - 加倍优势，减半劣势。,使团队关注已定目标 目标表,挑战，鼓励 & 推动团队及整个组织打破障碍 & 超越现状。,帮助团队克服挑战。,执行者,公司内的每一个成员(尤其是在生产一线的工人),基于公司的目标与要求,考虑如何提高工作效率,减少浪费,降低本钱,扩大空间。,提供改善的工程及好的建议.,收集数据, 编制报告并在改善会上报告,维护改善内容长久执行,14,改善,KAIZEN,制定相应制度（改善前,2周）,改善小组的制度：,1,、准时,至少提前,3,分钟到达指定的集合地点,2,、准备,依审核计划准备好此次审核所需资料及上次审核改善状况,3,、准确,所准备的资料，以前收集的数据，传达的信息都必须是真实正确的,4,、参加,必须从头到尾参与，不允许中途离场；如必须离开，经组长允可，且,有代理人员方可,5,、参与,积极参与讨论，分析，给出合理化建议等；,6,、不准,在审核，讨论，分析及提改善建议时打电话；,7,、不能,漫无目的，海阔开空，天马行空的高谈阔论，要以能解决问题为基准；,8,、不可,带有感情色彩地因事而针对人；,三、改善前的准备,15,改善,KAIZEN,确定审核计划并执行（改善前,2周）,审核的主线不固定,可以是按部门，可以按品质问题，可以体系标准，也可以按工艺流程等,但必须要在半个月有效执行一次在品质周会前，审核时要依据或涉及：,1.客户投诉处理状况,2.内部重大品质异常改善状况,3.品质管理体系审核表,4.客户或内部的制程审核清单,5.内部的程序文件或作业指导或技术资料,6.车间或部门,三、改善前的准备,16,改善,KAIZEN,质量报表的作用：,数据是质量改善的根底，没有数据就谈不上改善；,要善用数据分析，数据分析的目的有两个,评价当前的流程是否在预期的控制范围之内；,为质量改善提供线索,分析工具,推移图、柏拉图、鱼刺图、直方图等,之前，在我们当前的供给商中尤其是五金与塑胶供给商，我了解到大多是没有系统的数据统计与分析的，只有给管理高层看的生产报表或运营数据。而此处所提的数据为品质报表。,三、改善前的准备,17,改善,KAIZEN,改善前问题整理,通过各方面数据的收集，统计，分析及共同检查，会发现有很多的问题，但不外乎以下几点:,1.突发的设备故障模具、生产设备，工装夹具，检测设备,2.材料及零件不符合规格 物料,3.不小心及疏忽的错误，或不了解作业方法 人员,4.不得当的作业要求或标准 作业方法,5.脏，乱的生产或工作环境,6.未能做好5S的维持,7. ,改善,KAIZEN,Page,18,第一步,:,拟定改善主题,第二步,:,确定目标,第三步,:,现状调查,第四步,:,原因分析,第五步,:,制定对策,第六步,:,对策实施,第七步,:,效果确认,第八步,:,标准化,改善推进的步骤,P,D,C,A,改善,KAIZEN,四、改善推进的步骤,Page,19,1:,拟定改善主题,改善的主体是确定改善工程主题,I,一般用动词,+,名词构成,如,:,提升劳动生产力,缩短转拉时间等,选择的主题应鲜明,不要太长,一般结合自主生产革新,来确立改善的主题,.,改善,KAIZEN,Page,20,1,2,3,首先要选定与改善主题相符合的衡量指标,选定指标要量化,一般由改善前数个与改善目标值组成,目标指数就是改善目标数值减去改善前的数值，依据来自之前的数据,2:,确定目标,改善,KAIZEN,4,制定目标表，并适时关注,Page,21,2:,确定目标,改善,KAIZEN,目标表的格式同后面的改善统计表,Page,22,3:,现状调查,首先要明确现状，使团队十分清楚当前的做法,1,2,对之前数据的验证与确认，也包括,5M1E,发现问题,!,改善,KAIZEN,两种数据类型,计量型数据,时间、重量、压力、电压、电阻、扭力、尺寸等,计数型数据,不良率、缺陷数,等,工具：,检查表,Page,23,4:,原因分析,环,Group D,料,人,法,机,测,组织团队，从,5MIE的各个方面着手分析出产生问题的最根本的原因。如有客户投诉的问题,，,还要找出逃出的原因,最常用的工具有：,1、5问法：连问5个为什么,2、头脑风暴法,3、鱼骨图,4、因果矩阵,忌：仅凭权威人士的经验，认为是，大概，,也许或很,可能是什么的原因。,改善,KAIZEN,为什么品质不良,？,环境,Environment,方法,Method,机器,Machine,材料,Material,人,Men,检验,免检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,Page,24,5:,制定对策,组织团队成员，根据当前的状态和数据，针对每一个问题，进行头脑风暴，列出所有可能的改善对策；,评估每项的优缺点结合时间，资源，本钱及可操作性四要素，要采取最简单，最容易，最有效的方法作为对策；,对策的内容要详细，具体，语言要简练，通俗易懂；,要层次清晰，有先后，主次之分。,改善,KAIZEN,Page,25,6:,对策实施,改善,KAIZEN,依对策的先后与主次,1. 列出定下的措施并定出开始执行时间与方案完成时间；,2. 安排所需的资源团队组长协调，公司高层支持；,3. 分派责任：有负责人,4. 监督执行：要有确认人,利用早会或组织即时的小会议宣导给执行者，确保他们都知道做什么、在哪里做、为什么这么做，什么时候做，谁来做，怎样做等。,按对策内容，逐步、认真、切实的执行下去。,Just Do It!,26,改善,KAIZEN,7:,效果确认,在对策的执行过程中,1.认真、如实记录改善行动执行后的相关数据；,2.收集相关方的改善后的相关数据与结果包括客户的反响；,分析这些数据并与预期的改善目标和品质标准比较，确认是否到达要求；,对于做的好的标注进行再验证；,对于未到达预期效果，或未任何改善的内容再分析原因，并予以更正。,Page,27,改善,KAIZEN,8:,标准化,文件化更新操作文件,1. 列出过程中所有需要更新的文件SIP，SOP，检验方案，QAN等；,2. 依照新的作业方法及时更新、受控并发放相关的文件；,3. 组织新文件培训及操作指导。,标准化实施系统控制,1. 列出系统，程序，规格中所不能预防此问题发生与流出的所有文件,作业流程，程序文件，图纸，规格书，控制方案等；,2. 依照新的作业方法及时更新、受控并发放相关的文件；,3. 水平展开，扩大改善范围；,4. 同时更新培训资料，组织培训。,什么是标准化？,员工在任何时间工作顺序是一致的,;,装配方法书面化并在工厂予以张贴,;,每天使用相同的工具和机器进行生产,;,任何时间材料放置在同样的地方,;,每班员工装配的方式是一致的,;,.,28,改善,KAIZEN,标准是KAIZEN 的固定组成局部。它为进一步完善提供根底。,工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。,“a baseline for continuous improvement,“,不 断 改 进 的 基 准 线”,Standardization,标 准 化,Standardization,标 准 化,Standardization,标 准 化,Standardization,标 准 化,Improvement,改 进,Improvement,改 进,World Class,世界级,Standardization,标 准 化,Continuous,Improvement,不 断 改 进,Change,变 更,8:,标准化,29,改善,KAIZEN,8:,标准化,ISO9001,的精髓总结成一句话就是：写你所做的，做你所写的。,简单事情重复做，你就是专家；重复事情用心做，你就是赢家！,标准化的好处：,减少了过程中的变量，降低了不良产生的机率；,减少工作中的漏洞,统一作业方法；,可以有效的指导员工按正确的方法操作；,缩短了工作时间，提高工作效率；,提供维持及改善的根底,Page,30,改善,KAIZEN,五、改善报表的填写,改善,合理化建议表,改善登记表,改善快报,改善活动表,改善成果汇总表,改善成果发表会,Page,31,改善,KAIZEN,改善建议表,改善题目：,制作：,日期：,#,问题描述,当前状况,建议改善措施,责任部门,备注,1,2,3,改善合理化建议表,Page,32,改善,KAIZEN,2.,改善登记表,改善登记表,#,编号,改善标题,问题描述,建议改善措施,改善点,之前数据,目标,计划完成时间,开始日期,负责人,1,KA-20120531-01,提高送货的批次合格数,LAR,97.6%,99.0%,1,月,10-Jun-12,王二,2,KA-20120531-02,降低发热盘沙眼不良数,不良率,23.7%,10.0%,1,月,10-Jun-12,张三,3,KA-20120531-03,Page,33,改善,KAIZEN,3.,改善快报,改善快报,#,编号,改善标题,问题描述,改善措施,负责人,执行进度,备注,1,KA-20120531-01,提高送货的批次合格数,王二,2,KA-20120531-02,降低发热盘沙眼不良数,张三,3,KA-20120531-03,李四,Page,34,改善,KAIZEN,4.,改善活动表,标题,:,部门,:,日期,:,姓名,:,什么问题，多少数量，不良率多高？,临时：客户处与内部不良品的处理；,纠正与预防：书面的，标准化的,此处可以填写之前的图片或数据,此处那么填写改善后的图片或数据,改善前,改善后,Page,35,改善,KAIZEN,5.,改善成果汇总表,Page,36,6.,改善成果发布会,由改善小组组长组织，各成员收集表4,并更新完善表5,展示取得的成绩,总结工作中的缺乏,下步的方案与方案,感谢团队成员，及其他所有参与者,用PPT文档将你的成绩Show展示出来！,37,六、改善的实例,我们看看Supor几家五金及塑胶供给商的改善案例！,生产改善一,通过贵公司屡次的培训与指导下，我们的工艺文件齐全，逐步完善体系，也推动了机台首件盒，也对机台做了运行指南以及作业标准,生产改善二,通过贵公司培训的“精益生产理念之后，我司现将仓库有了合理的规划，将所有的原材料及产品有了很好的摆放，能让通道进出顺畅，每种产品的型号标示都一目了然,改善前,改善后,改善活动,2,:,注塑车间看板完善改善,2021年1-4月份-现场改善局部,一季度对品质提升做了以下工作？,六：区域位置标准化,-,保障品质,一季度对品质提升做了以下工作？,六：区域位置标准化,-,保障品质,改善前,改善后,改善活动,标题,: JF05G-07,烤盘质量问题,部门: 品质部,日期: 2021-3-20,姓名: 洪乐安,改善前,改善后,改善活动,标题,:,90#电机壳,质量问题,部门: 品质部,日期: 2021-4-20,姓名: 洪乐安,Page,45,个人智慧，比不过集体智慧,。,高,HIGH,independent,自立,dependent,依赖,interdependent,互相协作,境界,Condition,难度,difficulty,低,LOW,高,HIGH,低,LOW,1.思考问题的方法要不断的提高,2.立即行动,3.改善花钱，重要是使出智慧,4.只要肯动脑筋，就能翻开创意的大门,5.过多的强调理由是不思进取的表现，学会在不可能之中寻找可能,6.虚心接受批评，立即纠正错误,7.不要抱有一步登天的梦想。,8.改善是没有尽头的,改善的八条根本精神,1.,不加思索，目光短浅,2.,不思进取，盲目乐观,3.,改善之事，推之却之,4.,漠不关心，视而不见,5.,心高气傲，目空一切,6.,知难而退，悲观主义,7.,思想顽固，屡教不改,8.,自设难题，画地为牢,改善八忌,1.异常情况的处理,2.品质问题的解析,3.重要特性值的测定与评价,4.出现异常或问题要报告,5.日常文书的处理,6.以身作那么遵守公司和部门的规定,不要把日常管理的维持当成改善行动,改善的理解误区,Page,49,总体目标,从“发现和消除浪费中获取经验,建立一个极大改进的工序工共同设想,加速对变革的实施,学习快速改进流程,减少操作本钱和改善客户满意度,扩大管理操作系统改进的知识根底,改善,KAIZEN,New challenge,Thank You,！,谢谢各位！,