管_理_心_理_学

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管 理 心 理 学,编 者：,陈岳林 窦路明 李怀萍,出版社：清华大学出版社,内 容 提 要,本书汲取了中外管理学、心理学理论思想的精华，系统地论述了管理心理学的理论与方法，构架了以人力因素和非人力因素所组成的新的内容体系，并将学校这一特殊组织的主要管理内容融入，更好地帮助读者，特别是学校解决管理工作中的心理学问题。,本书可作为高职高专院校或专业培训的基础教材，也可供各层次管理人员参考学习,。,第1章 绪 论,管理心理学的概念及研究对象,管理心理学的学科特点,管理心理学的管理学和心理学理论,管理心理学研究的原则和方法,我国及西方管理心理学的研究,学习管理心理学的意义,1.1 管理心理学的研究对象及学科特点,管理心理学主要研究各种组织系统中人们彼此之间相互作用情况下所产生的心理现象的规律性。,管理心理学的研究对象,1）个体心理 2）群体心理 3）领导心理 4）组织心理,管理心理学的学科特点,1）社会心理学的一般理论是管理心理学的理论基础,2）历史性,3）实践性和实用性,1.2 管理心理学的研究内容,管理心理学的研究内容可分为三个层面：管理过程中的个体心理、群体心理和组织心理。管理心理学与多学科相联系、相交叉。为了更好地理解管理心理学这一学科，需要先了解管理心理学的基础理论,。,管理心理学的管理学理论,1.管理的含义,1）,管理具有多种职能 如 决策、计划、组织、控制和创新等。,2）,管理的本质是活动或过程 管理者通过各种手段实现目标的过程。,3）,管理的对象是包括人力资源在内的一切可调用的资源 在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，所以管理要以人为中心。,4）,管理是一门科学、一门艺术，是管理者在管理实践中创造性的活动。,5）,管理的目的是为了实现既定目标。,2.管理学和管理理论基础,管理学也称管理科学，是一门综合学科。广义上的管理科学是与自然科学、社会科学并列，成为第三大类科学。狭义的管理学指的是一般管理学，它以管理的内涵为基础，围绕管理的职能展开，是一门系统地研究管理过程中普遍规律、基本原理和一般方法的科学。,将管理学的发展分为四个阶段：,1）,第一阶段是指19世纪末以前的漫长的历史时期，称早期管理阶段；,2）,第二阶段是指19世纪末到达20世纪30 年代，称古典管理阶段；,3）,第三阶段是20世纪40年代末日，称早期行为科学阶段；,4）,第四阶段是指从第二次世界大战至今，称现代管理阶段。,1.心理学的含义,心理学是研究心理现象发生、发展和活动规律的科学。,2.心理的本质,1）,心理是脑的功能，脑是心理活动的器官。 2)心理是客观现实的反映。,3）心理是以活动的形式存在,。,3.心理现象,心理现象可以分为两大类，即心理过程和人格两大类。,个体心理系统是指个人所具有或在个人身上所发生的心理现象。可分为：,1）,心理倾向。,2） 心理过程。心理活动的过程包括知、情、意三个过程。,3） 心理特征。,在人的心理活动中,心理过程、心理倾向和心理特征是既有区别而又密切联系的。,1.3 管理心理学的学习意义与研究方法,学习管理心理学的意义,1）有助于管理者树立以“人”为中心的管理理念,2）有效的提高生产效率,3）适应知识经济时代对管理的具体要求,4）提高决策的科学性,管理心理学研究的原则和具体方法,1.管理心理学研究的原则,：,1）,客观性原则,2）联系性原则 3）发展性原则,2.管理心理学的研究方法,1）观察法。也叫自然观察法，是在日常的不作任何人工干预的自然和社会情况下，观察者以感觉器官（眼、耳等）为工具，有目的、有计划地系统的直接观察组织中人的行为，并通过对外在行为的分析推测人们的心理状态。,2）实验法。实验法是研究者有目的地严格控制或创设的条件，通过有效因素的变化来分析发现被试者的行为变化，从而进行研究的方法。,3）谈话法。谈话法是研究者根据预先拟好的问题向被调查者提出，以一问一答的方式进行调查。,4）问卷法。问卷法是研究者根据研究课题的要求，设计出内容明确的问卷量表，让被试者根据个人情况自行选择回答，然后通过分析这些回答来研究被试者心理状态的方法。,5）测验法。测验法就是用标准化的量表或精密仪器来测量被试者的智力、性格、态度以及其他个性特征的方法。,6）个案法。也叫案例法，是对某一个体、团体和组织在较长时间连续进行观察、调查、了解，全面系统的分析研究，并探索其心理发展变化全过程的研究方法。,1.4 管理心理学的发展历史,1.4.1我国管理心理学的历史发展及现状,中国古代就有丰富的管理心理学思想。中国古代管理心理学思想已经受到管理心理学家的广泛重视，中国的有关古籍也成了一些国家培养管理人员的必读书目。,经过历史曲折之后，管理心理学终于在20世纪70年代获得恢复和重建。近30年来，我国管理心理学已取得了以下几方面的成就。,1）建立了学术组织和教学的研究机构,2）翻译和编写了一批管理心理学著作,3）各管理院校多数开设管理心理学课程，并为企业管理人员举办了各种讲习班,4）培养出一批专业人员,5）开展了多方面的研究工作,1.4.2西方管理心理学的人性假设及借鉴意义,在心理学的发展史上出现过：,1.“经济人”的假设 2.“社会人”的假设,3.“自动人”的假设 4.“复杂人”的假设,案例,巨人的困境,1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的,IBM，,东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：,一、管理虚弱,二、缺乏科学决策体系和权力约束机制,巨人集团的危机，一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。,评点：,1、没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，最终使企业陷入了经营困境。,2、管理是企业生存和发展的重要基础，不少企业发展到一定规模，管理水平却与企业的发展不相适应，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。,3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。决不能“一个人说了算”。,第2章 个性差异与管理,u,个性、气质、能力、性格,u,个性差异在管理中的应用,2.1 个 性,个性的概念,个性是指一个人在其生活、实践活动中经常表现出来的、比较稳定的不同于他人的特点，它能反映一个人的精神面貌并影响个人的行为。个性包括两方面的内容：,个性倾向性指人对社会环境的态度和行为的积极特征，包括需要、动机、理想、信念和世,界观等；它较少受生理、遗传等先天因素的影响，主要是在后天的培养和社会化过程中形成的。,个性心理特征,指人的多种心理特点的一种独特结合，是在人的个性中经常的、稳定的特征和品质，其中包括完成某种活动的潜在可能性的特征，即兴趣、能力、气质、性格等心理成分，它决定着个性的差异性。,个性的性质,1）独特性 2）整体性,3）稳定性,4）倾向性,5）自然性和社会性的统一,个性的形成和发展,1）儿童时期,家庭所处的经济地位和政治地位、父母的教育观点、教育水平、教育态度和方法、家庭成员之间的关系、儿童在家庭中的位置等，对儿童个性的形成都有很大的影响。,2）学龄时期,学生在学校不仅掌握一定的科学文化知识，也接受一定的政治观点和掌握一定的道德标准，学会了为人处世的方式，形成着自己的个性。,3）走向社会,社会最终决定人的个性形成。,2.2,气 质,2.2.1 气质概述,气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。,气质的类型与特征,1.气质的类型,1）体液说,人的气质可分为4种类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。,2）体型说,人的气质可分为肥胖型；瘦长型；筋骨型；虚弱型。,3）血型说,人的气质可分为,A,型、,B,型、,AB,型和,O,型。,4）激素说,人的气质可分为甲状腺型、垂体腺型、肾上腺型、和性腺型。,2.气质的特征,1）气质具有典型的、稳定的心理特点 2）气质具有先天性的特征,3）气质具有可塑性,4）气质类型无好坏之分,2.2.2 高级神经活动类型与气质,1.高级神经活动类型,巴甫洛夫运用动物条件反射实验建立了高级神经活动学说，,根据神经过程的强度，均衡性和灵活性，巴甫洛夫把动物和人类的高级神经活动类型划分为四种，强而不均衡的为兴奋型；强的、均衡的、灵活的为活泼型；强的、均衡的、惰性的为安静型；弱型的为抑制型。,2.神经类型和气质的关系,兴奋型相当于胆汁质，活泼型相当于多血质，安静型相当于粘液质，抑制型相当于抑郁质。,2.3 能 力,能力概述,1.能力的概念,能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理条件，是个体的一种心理特征。,2.能力和知识的关系,知识是人类社会历史经验的总结和概括；能力是一个人比较稳定的个性心理特征，能力的形成和发展远较知识的获得要慢。,3.影响能力发展的因素,1）素质 素质是能力形成和发展的自然前提，离开了这个前提就谈不到能力的发展。,2）环境、教育和实践活动,能力的分类与特征,1.按能力的构造可把能力分为一般的能力和特殊的能力。,2.按能力发展的高低程度，可以把能力分为能力、才能和天才。,3.按能力所涉及的领域，可把能力分为认知能力、操作能力和社会交往能力。,4.按创造的程度，能力可分为模仿能力、再造能力和创造能力。,5.按能力的测验观点，能力分为实际能力和潜在能力,2.4 性 格,2.4.1性格概述,1.性格的概念,性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式中所表现出来的心理特征。,2.性格与气质的关系,性格和气质都是人格的组成部分。但性格不同与气质，气质更多的体现了人格的生物属性，性格则更多地体现了人格的社会属性,。,3.性格与情感、情绪的关系,情感、情绪与人的性格有着密切的关系,4.性格与能力的关系,性格和能力也是既有区别又密切联系、相互制约。,2.4.2性格的类型,1.按心理机能性格可划分为理智型、情绪型和意志型,2.按某种或某些典型的性格特征，性格可划分为优越型和自卑,3.按心理活动的某种倾向，性格可划分为外倾型和内倾型,4.按思想行为的独立性，性格可划分为顺从型和独立型,5.按人的行为模式，性格可划分为,A、B、C、D、E,五种类型,2.5 个性差异与管理,2.5.1 影响个性形成的因素,1）个性形成的生物学条件,2）后天的环境因素与个性,（1）家庭因素在个性形成中的作用 （2）学校教育在个性形成中的作用（3）文化、社会因素在个性形成中的作用 （4）社会阶层在个性形成中的作用,2.5.2个性差异在管理中的应用,1）知人善用 2）选择有效的领导方式和管理方法,3）,配备合理的领导结构,案例,管理要因人而异,沈经理是中部地区的销售经理，对于员工的销售方式他通常都不会干涉。沈经理手下有两个区域的销售组长完全是相反的类型。阿昌是军人出身，而且很习惯军队的管理方式，而且他固执地认为，抢先下手肯定有好处。工作效率很高。,跟阿昌性格不同，阿国是个典型的夜猫子。 阿国虽然早上到得晚，但是经常加班到深夜，他的销售人员很少变动，都对他忠心耿耿。他有自己的一套高效率的工作方法。,其他八个组也是各有各的工作方式，,A,组最循规蹈矩，按正常时间上下班，组长很和善可亲，组员也都认真工作，完成任务。,D,组组长经常要求组员加班，但每过一个月组员就可轮流休假。,F,组喜欢不定时地跟客户联谊，社交关系极好对这些，沈经理从来不加以干涉，他说：管理就像打高尔夫，它计较的不是怎样打，而是打多少杆。,沈经理在任期间，销售额一直高居业界榜首。,第3章 知觉的差异与管理,u,知觉的重要性和特性,u,知觉的影响因素,u,自我知觉的形成与管理,u,社会知觉的类型与管理,u,社会知觉的偏差,3.1 知 觉,3.1.1 知觉的概念,知觉是对作用于感觉器官的客观事物的直接反映，是对事物各种属性和各个部分的整体反映，是人对感觉信息的组织和解释的过程。,3.1.2 知觉的基本特征及重要性,1）知觉的整体性 2）知觉的选择性 3）知觉的理解性 4）知觉的恒常性,3.1.3 影响知觉的主要因素,1）客观因素,知觉是知觉者对客观事物的反映，因此，作为知觉对象的客观事物的特点必然影响人的知觉。,2）主观因素,人的知觉不仅受客观因素的影响，也会受主观因素的影响。影响人知觉的主观因素主要有 ：,（1）兴趣（2）需要和动机（3）过去的知识和经验（4）定势（5）期待,3）情境因素,3.2 自我知觉,3.2.1 自我知觉的构成要素,自我知觉指个体在社会实践中，对自己的生理、心理、行为状态以及自己同周围关系的认识。,自我知觉的构成要素,物质自我、社会自我和精神自我,。,自我知觉的形成和管理,1.自我知觉的形成,1）能意识到自己的身体特征和生理状况,2）能认识并体验到内心进行的心理活动。,3）能认识并感受到自己在社会和集体中的地位和作用。,2.自我知觉发展的途径,1）通过认识别人，把别人与自己加以对照来认识自己,2）通过分析别人对自己的评价来认识自己,3）通过考察自己的言行和活动的成效来认识自己,4）通过自我观察来完善自己,3.3 社会知觉,社会知觉是个人对他人的心理状态，行为动机和意向作出推翻与判断的过程。,社会知觉的类型与管理,1）对人知觉 2）人际知觉 3）角色知觉 4)自我知觉,社会知觉的偏差,所谓知觉错误指的是由于受知觉规律的影响，社会知觉可能产生的偏差。也称知觉效应，效应即作用的结果。主要有知觉防御、晕轮效应、首因效应和近因效应、定型效应等。,案例,企业家：技术创新的主角,浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于1957年的国有企业,企业缺乏发展朝气。1981年白桦走马上任，坚信企业要发展必须走技术创新之路。,1987年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，经过45年的努力，终于批量生产出阿霉素，,海正公司非常重视科技开发工作，重视科技人员。极大地调动了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。从而赢得时间，获得竞争优势。,企业家是企业的经营者，能够预见投资机会和创新项目，并且把设想付诸于行动。一个优秀的企业家不仅要有对个体、群体和周围环境的预见性，还要有对自己角色的深刻认识,人们都是通过一定的角色知觉去工作生活，同时也会按角色模式去知觉他人。优秀的企业管理者应通过一定的方式，特别是以身作则，使员工产生更多的自我角色知觉，从而更好的发挥一个员工应有的角色作用。,第4章 价值观、态度差异与管理,u,价值观的分类,u,价值观的功能,u,态度的形成与改变,u,态度与员工工作满意感,4.1.1价值观的分类,1.什么是价值观,价值观是人们用来区分好坏标准并指导行为的心理倾向系统。,价值观具有下列主要特征：主观性 选择性 稳定性 社会历史性,2.价值观的分类,1）施普兰格根据社会文化生活方式把人的价值观区分为：,经济价值观，理论价值观，审美价值观，社会价值观，政治价值观，宗教价值观,2)根据人员的不同对象把人的价值观区分为,个人价值观，集体价值观， 社会价值观，,3）根据人员的不同行为方式把人的价值观区分为,反应型，忠诚型，自我中心型，顺从型，权术型，社会交往型，现实主义型,，,4.1 价值观与管理,4.1.2价值观的功能,1) 价值观是组织行为规范的内在约束。,2）价值观是组织制度创新与经营创新的理念基础。,3）价值观是组织活力的内在源泉,4.2 态度与管理,4.2.1态度的特性和机能,1.什么是态度,态度是个体对某一特定的客体做出反应时所持有的稳定性的心理倾向，它具有评价性。,2.态度的特性,1）态度的社会性,2）态度的内潜性,3）态度的稳定性,4）态度的方向性,3.态度的机能,1）适应功能。2）,自我防御功能。3）,价值表现功能。4）认识或理解功能。,4.2.2态度的形成与改变,1.态度的形成,1）态度形成的条件2）态度形成的阶段3）影响态度形成的因素,2.态度的改变,态度的改变，广义指由于内部因素或外部因素使某一定时期内持续的、稳定的态度发生变化；狭义指的是由于社会的影响，特别是由于说服性沟通使以前的态度向相反的方向发生变化。,1）态度改变的制约条件,2）态度改变的理论,（1）平衡理论,1958年，海德提出。,（2）认知不协调理论,菲斯廷格在1957年提出的。,（3）信息传播理论。霍夫兰德等,（4）心理抗拒理论，,3）改变态度的方法,（1）组织员工参与决策 （2）建立与员工沟通的渠道,（3）促进员工的学习 （4）改变员工的需要,4.2.3态度与员工工作满意度,工作满意度是员工对自己的工作抱有的一般性的满足与否的态度。工作满意度的本质是态度。,案例,英特尔：用价值观协调行动,英特尔科技（中国）有限公司李敏达总经理认为，企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业所有行动。,英特尔公司的6条价值观包括：,客户至上、纪律严格、质量为本、冒险精神、良好的工作环境和注重结果。,价值观中最核心的就是注重结果和良好的工作环境。,塑造良好的工作环境最重要的是要对员工信任和尊重。有了尊重，就会开放，就会听取员工的意见。在英特尔公司，员工随时可以找上司沟通。,随着周围的社会和经济环境不断变化，价值观也需要不断发展。英特尔公司的价值观一开始是3个，后来发展为6个，最近又在调整6个价值观中的具体解释条款。通过这样的调整，企业始终能在市场中保持正确的航向。,第5章 个体行为与激励,u,需要、动机与激励的相关概念,u,激励的策略与方法,u,激励的理论及其应用,5.1 需要、动机与激励,5.1.1动机与需要,1.动机的概述,动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活动，并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。,动机的功能,（1）激活功能,（2）指向功能,（3）调节与维持功能,动机的分类,（1）生理性动机和社会性动机。,（2）内在动机与外在动机,（3）主导动机和从属动机。,动机的产生的原因,2.需要的概述,需要是有机体内部的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。, 需要的分类,（1）生理需要和社会需要,（2）物质需要和精神需要,（3）间接需要和直接需要, 需要的基本特征,（1）需要与人生存发展密切相关,（2）需要具有个体性,（3）需要具有多样性与层次性,（4）需要有动态性,（5）需要具有社会制约性,3.需要与动机,5.1.2动机与行为,1.行为的概述,广义的行为是由客观刺激通过人的心理活动而引起的内部与外部的反映。而狭义的行为年仅指外显的行为。,行为的影响因素,（1）外在因素,（2）内在因素,行为的分类,(1),目标导向行为 （2）目标行为 （3）间接行为,行为的特点,（1）,自觉性和主动性,（2） 持续性和连续性,（3）,稳定性和可塑性,（4） 行为的目标性,2.动机与行为,5.1.3激励策略与方法,激励就是指激发人的动机、使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理活动和行为的进程。,2.激励在管理中的作用,1)可以吸引所需要的人才加入组织，壮大组织的力量。,2),可以使员工最大限度地发挥其技术和才能，实现组织的目标，提高生产率。,3)可以进一步激发员工的创造性，提高在竞争中的优势。,3.现代组织中员工的特点,1）创造性强 2）独立性强 3）成就欲强 4）自我完善欲望强,4.激励策略与方法,1）精神、物质相结合 2）长期、短期相结合,3）个人、组织相结合 4）合理的薪酬、分配相结合,5）及时性、渐进性相结合,5.2 激励理论及应用,5.2.1早期的激励理论及应用,1.需要层次理论,马斯洛,由低到高需要层次。,（1）生理需要,（2）安全需要,（3）,归属和爱的需要,（4）自尊需要,（5）自我实现的需要,主要观点：,（1）,需要层次是一种动态理论。,(2）人类的需要是一种似本能需要。,(3）人类的需要可分为高级需要和低级需要。,（4）低级需要直接关系到个体的生存（也称匮乏性需要）。,2.,X,理论和,Y,理论,麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：,X,理论和,Y,理论。,3.激励-保健理论,赫兹伯格提出了工作动机的激励-保健理论（也称双因素理论）。,5.2.2 当代的激励理论及应用,1.,ERG,理论,奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，,提出了,ERG,理论。他的这一理论认为人有三种核心需要：即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要，因而这一理论被称为 “,ERG”,理论。,2.三重需要理论,麦克里兰提出了三重需要理论，,1）,成就需要：2）权力需要：,3）归属需要：,3.目标设置理论,洛克认为目标本身就具有激励作用，,4.强化理论,斯金纳,认为，,强化有四种类型：积极强化（正强化）、消极强化（负强化）、惩罚和忽视（消退）。,5.公平理论,亚当斯,公平理论的模式（即方程式）:,Qp,/,Ip,=,Qo,/Io,其中，,Qp,代表一个人对所获报酬的感觉。,Ip,代表一个人对其所做投入的感觉。,Qo,代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。,Io,代表这个人对比较对象所做投入的感觉。,6.期望理论,弗鲁姆（,Victor HVroom）,率先提出了形态比较完备的期望理论模式。,5.2.3 激励理论在实践应用中的问题,案例,安利制胜的另类法宝人性化的激励制度,安利（中国）有着先进的销售人员激励制度，,安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，安利施行的“旅游研讨会”激励法。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。,安利公司认为，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。,安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。,激励的目的是追求利润的最大化和建立一个具有凝聚力的团队以吸引并留住优秀的人才。优厚的福利等方法只是满足人性最初期、最原始的本性。能唤起人最有价值的是包容与信任。,第6章 群体心理与管理,u,群体的概念与特点,u,群体的凝聚力、士气与高效率,u,群体的人际关系的障碍与克服,u,群体的冲突与调适,6.1 群体的概念与特点,6.1.1群体的一般概念及分类,群体也称团体。指人们彼此之间为了一定的共同目的，以一定方式结合在一起，彼此之间存在相互作用，心理上存在共同感并具有情感联系的两人以上的人群。,特点：,1）,群体成员之间具有一定的共同目标。,2）,群体是组织化的人群，具有一定结构。,3）,群体成员具有群体意识和归属感。,4） 群体是一个开放的系统，,群体的分类,1）正式群体和非正式群体。,2）命令型、任务性、利益性、友谊性群体,3）大团体、小团体和小小团体,4）隶属团体和参照团体,6.1.2群体的心理特点及行为特征,1.群体的心理特点,对个体的影响产生的四种心理特点：,1）群体的归属感 2）群体认同感,3）群体角色感 4）群体的力量感,2.群体规范及其作用,1)群体规范指群体中每个成员认同和必须遵守的言行的标准。,2）群体规范的形成和功能,第一，,群体支柱功能。,第二，评价标准的功能。,第三，行为导向功能。,第四，惰性功能，即群体规范有保守的功能,3.群体的行为特征,1）助长倾向 2）顾虑倾向 3）标准化倾向 4）服从行为,6.1.3非正式群体,非正式群体是相对于正式群体而言的。正式群体指为了达到与组织任务有明确关系的特定目标、根据编制、章程或其他要求正式成立的群体,。,非正式群体形成的原因,1）兴趣爱好相同 2）利益和态度观点一致 3）地理位置相近 4）生活背景、经历、年龄相近,非正式群体的特点,1）自发形成。2）依靠情趣、情感、共同的需要等因素来维持。3）具有强有力的群体规范。4）具有自卫性、排他性和相对不稳定性。,非正式群体的作用,从管理者的角度出发，相对于正式群体来说，非正式群体的作用有积极的一面，也有消极的一面。,对非正式群体的管理,6.2 群体的凝聚力、士气和高效率,6.2.1群体的凝聚力,1.什么是群体凝聚力,群体凝聚力是指群体对个体成员的吸引力，或使群体成员愿意留在群体内的力量，也指成员之间的吸引力。,2.群体凝聚力的影响因素,1）群体成员在一起的时间 2）加入群体的难度 3）群体规模 4）群体成员的的性别构成 5）外部威胁 6）以前的成功经验,6.2.2群体的士气,群体士气是指群体所具有的一种高昂意志状态，表明群体为完成工作任务时的积极进取态度和顽强奋斗的精神。,群体士气的影响因素：,1）目标相同 2）合理的经济报酬 3）工作满意感 4）管理者良好的品质和风格 5）群体和谐 6）好的工作环境,6.2.3群体凝聚力、士气与高效率,1.群体凝聚力与工作效率的关系,2.群体士气与工作效率的关系,6.3 群体人际关系,6.3.1人际关系的含义,人际关系是指人与人在相互交往过程中所形成的心理关系。,人际关系的形成,群体中人际关系的表现,1）管理与被管理之间的关系,2）员工与员工之间的关系,3）管理者与管理者之间的关系,人际关系在管理中的重要作用,1）人际关系影响群体凝聚力和工作效率,2）人际关系影响员工的自我发展和自我完善,3）人际关系影响精神文明的建设,6.3.2人际关系的类型,1）和谐稳定类型 2）互需互补型 3）互酬互惠型 4）僵持排斥型 5）冲突类型,6.3.3群体人际关系障碍与克服,1.常见的人际交往障碍主要表现在以下三个方面 ：,1）认知障碍 2）情感障碍 3）人格障碍,2.常见人际交往障碍的克服,1）提高认识，掌握技巧。,2）充分实践，改善交往措施。,3）培养良好的交往品质,6.4 群体冲突,6.4.1冲突的概念,冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。,群体冲突是组织行为的正常表现形式，引起冲突的原因是多种多样的，如：,1）目标的设置不同 2）群体行为规划时间上的不同 3）信息掌握和理解的不同 4）群体成员的构成不同（主要指人力资源） 5）价值和利益认识上的不同 6）组织权利的分配与均衡,7）沟通障碍 8）变革造成的结果 9）组织气氛与组织文化 10）组织结构不合理 11）对资源的竞争和分配,6.4.3群体冲突的调适,1.群体冲突的解决方式,1）回避法 2）内省法,3）各部门争取“双赢” 4）促成合作法,5) 权威解决法 6）第三方参与法 7）轮换培训法,2.良性冲突的激发,6.4.2 群体冲突的原因,案例,架起组织内部员工沟通的金桥,摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。,一是每月召开的员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办的员工大会（平行沟通）。,除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通。如，不定期的举办野餐会，了解熟悉没一个员工。沟通是协调和处理人际冲突的一种重要而有效的方法。在该案例中，作为通信行业的佼佼者，摩托罗拉公司的沟通体系建设得非常好，通过该沟通体系的建设，在制度上实现了上行沟通、下行沟通和平行沟通的顺利通达，为避免冲突的发生起到了积极的预防作用，也为企业的发展奠定了重要的基础。,第7章 组织与组织结构理论,u,组织的概念,u,组织的分类,u,组织的结构,u,组织的功用,u,有关组织的古典、近代和现代理论,7.,1 组织概述,7.1.1组织的概念与分类,1.组织的概念,传统的组织理论组织看成是与外界隔绝的封闭系统结构，认为组织是为了达到特定目标，通过分工合作、行使权力与职责的制度化，有计划地协调一群人的活动。,现代的组织理论把组织看成是一个开放的社会技术系统。,组织是无形的，是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。,2组织的类型,1）根据组织的目标分类：互益组织、工商组织、服务组织、公益组织,2）根据人为设定还是自发形成对于组织的分类。,正式组织,非正式组织,3）根据个人与组织的关系分类。,其一，从运用权威和权力的程度来说，可分为：功利性组织；规范性组织和强制性组织。 其二，按个人参与组织活动程度分类，可分为：疏远型组织；精打细算型组织和道义型组织。,4）根据组织的性质分类。,政治组织、经济组织、文化组织、群众组织和宗教组织等。,7.1.2组织的功用,1）组织结构是组织运行的基础。,2）组织不仅要有合理的结构，更要能有效的运行。,7.1.3组织结构,1.组织结构的含义,组织结构是组织中各成员为实现组织目标，进行分工协作，在职务范围、职责、权力等方面形成的结构体系，也称为组织中的各因素相互联结的框架。,2.组织结构的形式,常见的组织结构形式有：,直线式 职能式 直线职能式 矩阵式 事业部式结构,多维立体组织结构,模拟性分散结构,团队结构,3.有效组织结构的特点：,1）责任制的落实,2）集中控制分权管理,3）良好的心理契约,4）组织成员角色结构,5）有效的信息沟通,7.2 组织理论,7.2.1古典组织理论,韦伯（,MWeber）,这一模型主要有7个特点：,1）明确规定的职权等级制度 2）分工明确,3）规范化 4）将“德才”作为选择和提升职员的标准。,5）摒弃个人情感因素 6）管理权与所有权分离。,7）各项决定、法规都有法定公式及程序系统，并以书面形式记载。,总之，古典组织理论强调劳动分工、等级以及结构正式等方面，侧重于组织管理的基本原则的分析，是一种封闭的模式。,7.2.2近代组织理论,也称之为行为科学组织理论，其主要代表人物是斯科特（,WGScott）,近代组织理论特点：在组织形态上，倾向于扁平形的组织结构以更好地推行分权，主张部门化和部门专业化，在集权与分权的关系上，主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性。,7.2.3现代系统和应变的组织理论,1.霍曼斯（,G,Homans,）,的模型,外部环境 所要求的行为 新的行为 结果,物理系统,技术系统,文化系统,活动,相互 感情,作用,外部系统,新的互 新的,相作用 行为,规范,新 的 感 情,内 部 系 统,生产率,满意,个人的发展,反 馈,图表71 霍曼斯的社会系统模型,三种环境：,1）物理环境,2）文化环境,3）技术环境,组织是由具有相互依存关系的内部系统和外部环境系统构成的，内部系统表现在群体中形成的新规范、态度和活动方式，由非正式组织引起。两个系统任何一个发生变化都会引起另一个系统的变化。,五个关键成分：,1）活动 2）相互作用 3）情感,4）所要求的行为 5）新的行为,2.卡恩（,RLKahn）,的“角色组”模型,整个组织就可以看成是一个由许多重叠相连的角色组构成的集合体。,角色组成员的行为可能会发生下述状况：,1）角色冲突 2）角色不清,3）角色负担过重,3.其他组织理论,总体生态理论,交易费用理论,流程再造概念,案例,布瓦蒙多是一家生产表壳的工厂，马赛尔巴布是其创办者。1940年法国战败后，巴布到街上招募了许多人，年龄都在30岁以下，他主动提出教他们制造表壳。创造了布瓦蒙多工作公社。,公社的最高权力集中在全体成员大会，大会每年召开两次，只有一致通过的决议才对成员有约束力。全体成员大会选举一名公社主席，他拥有全部行政权力，任期3年，主席对全体成员大会有行使否决的权力。,全体大会选举议事会委员，其任务是给公社主席提建议，委员任期一年，在议事会内，部门经理和8名委员及公社主席一起组成管理委员会，委员会每周开会一次。全体成员每周举行一次碰头大会。,布瓦蒙多有两大部门：社会部和工业部。后者的组织结构如下：（最多）10人组成技术组；几个组构成一个科，一个车间；几个科或车间组成一个部。每组的成员都一致对科（车间）负责，几个科（车间）对部负责。而社会部处理技术性问题之外的一切活动。,公社最主要的特色之一是成立了邻居小组，由五六个住处邻近的家庭构成，选举产生组长，不定期地在某一家庭聚会，会议细节全部记录，送交公社主席，由他进行汇总归纳，然后由各个部门的负责人来回答。,第8章 组织设计与组织文化,u,组织设计的影响因素,u,组织设计的原则及程序,u,组织文化的特征,u,组织文化的内容、意义、创造等,8.1 组织设计,组织设计的对象是组织活动和组织结构，它是为了有效地实现组织目标，把责任、权力、利益等进行合理配置和组合的过程。主要解决管理组织纵向的层次划分和横向的部门划分；任务、职责、权力的确定；人员的配备、分工；具体的结构形式等等问题。,8.1.1影响组织设计的因素,1）组织战略,2）组织技术,3）组织规模,4）组织环境,8.1.2组织设计的基本原则,1）任务目标原则,2）分工协作原则,3）权责对等原则,4）指挥统一原则,5）精干高效原则,6）层幅适当原则,7）部门化原则,1）明确组织目标,2）工作的划分。,3）确定管理组织结构。,4）确定职责权限。,5）决定人事配备。,6）检测和评估反馈。,8.1.3组织设计的基本程序,8.2 组织文化,组织文化是一个组织在长期发展过程中所形成的组织成员共同具有的价值观、信仰和道德规范的总合。,8.2.1组织文化的特征及意义,1.组织文化的特征,1）组织文化具有鲜明的民族特色。,2）组织文化作为一种精神和心理状态而存在。,3）组织文化具有相对的稳定性。,4）组织文化具有整体性。,5）组织文化具有独特性。,6）组织文化具有非强制性,。,2.组织文化的意义,1）组织文化具有强烈的渗透性，,2）组织文化对组织信誉、组织形象等会产生质的影响。,3）组织文化使组织运行具有时代性。,8.2.2组织文化的内容与分类,1.组织文化的内容,1）显性的组织文化,包括组织的制度文化、行为文化、物质文化三部分。,2）隐性的组织文化,是一种精神文化，主要包括组织哲学、价值观念、组织目标、道德规范、组织精神等几个方面。,2.组织文化的分类,对于组织文化的分类，不同的分类标准，有着不同的结论。桑南菲尔德（,J,Sonnenfeld,）,提出的组织文化类型理论，四种类型的组织文化如下：,1）学院型：,2）俱乐部型,3）棒球队型,4）堡垒型,8.2.3组织文化的创造与维系,1.组织文化的创造,“以人为中心”；通过组织习惯的培养,2.组织文化的维系,1）甄选,2）管理者,3）组织的社会化,案例一,绿叶服装公司是一家私营服装企业，业主李叶担任公司经理。开业之初，公司招聘了六名员工，除了一人当秘书兼会计、李叶兼任设计师外，其余五人并没有严格的分工，,公司经营开展得非常顺利，规模也迅速地扩大。,三年后，公司员工增加到120名。却没有建立正式的组织结构，公司的运行明显不如开业之初有序了，,她请来了管理咨询公司的张博士。张博士帮助李叶设计、构建了适合本公司特点的组织结构。不久，公司的运作又恢复了有序的状态。,设计、构建恰当的组织结构是一个组织发展过程中不可缺少的管理工作。,案例二,别具一格的文化个性,1975年，保罗艾伦和比尔盖茨合伙创建微软公司。产品是微软,BASIC，,雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推,BASIC。1982,年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在,NASDAQ,上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了,PC,软件市场中最重要的部分操作系统的80%85%。,微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。,微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。,面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出 色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。,微软公司的成功之道中，很重要的就是企业的文化创新，比尔盖茨如一堆永不消竭的能源，不断地释放着个人的魅力，随着时代的发展，时代对文化的要求在发生变化，企业文化也应按照时代的需求赋予新的内容，或更新成变革或重塑，否则，只有死路一条。,第9章 组织变革与发展,u,组织变革的目标、特点、措施,u,组织变革与员工心理的相互作用,u,组织发展的含义,u,团队的概念、特点及建设,9.1 组织变革概述,9.1.1组织变革的目标与特点,1.组织变革的目标,1）通过组织变革，实现组织与环境的适应,2）通过组织变革，完善组织结构，优化管理能力，增强组织社会心理效应，提高组织效能。,2.组织变革的特点,1）组织变革是一个“承旧起新”过程,2）组织变革是一种手段。,3）现代社会组织变革的新特点,9.1.2组织变革与员工心理,员工心理对组织变革的促进作用和阻碍作用,9.1.3组织变革的措施,1）通过改变结构来实现自己变革 2）,改变人的行为态度,3）改变技术 4）改变外部环境,9.2 组织发展,9.2.1组织发展概述,1.组织发展的含义及其与变革的关系,组织发展是指，为了有效实现组织目标，根据组织内外环境的变化，通过长期的规划和努力，运用管理科学和行为科学的知识，改善和更新人的行为，人际关系，组织结构及组织管理方式等的过程。,变革侧重在“手段”，而发展是一种“过程”。,2.组织发展的特点,1）组织发展是一个动态系统。,2）目标和计划是组织发展的重要内容。,3）组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。,9.2.2组织发展趋势团队,1.团队的概念,所谓团队，是指为了实现组织目标，由一些志向相同、团结和谐并负有共同责任的人组成的群体。,2.团队的特点,1）团队目标具有高度的一致性和可行性 2）团队具有集合性,3）团队具有凝聚力,4）团队行为具有统一性,5）短小精悍，反应迅速,3.团队的类型,组织管理中，根据目标及任务的特点，可以将团队划分为问题解决型团队、自我管理型团队和跨功能型团队。,9.2.3如何建设高绩效团队,要建立一支高绩效的团队，需要把握和控制以下几个相关方面，这对建立高绩效团队有很大帮助。,1）团队的规模,2）团队成员的能力,3）对共同目标的认同,4）统一的规则,5）合理分配角色，培养信任感,6）建立绩效评估体系,案例,BS,公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国市场经济的发展，该公司面临市场竞争的严峻挑战，为了应对这种挑战，公司领导决定移植美国,BS,母公司的团队模式。,公司领导客观分析了美国,BS,公司当年所面临的内外环境，发现与今天的,BS,中国公司有十分相似之处。,今年,BS,中国公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的7项先决条件，在小范围内试点推行团队模式。,两个月后，生产部,C,生产线工作管理小组正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员，有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员。他们通过定期的会议首先围绕如何降低,C,产品的损耗问题展开专题研讨。,由于东西方在管理上的差异等影响因素，团队的实效与管理者原先的预想有一定的差距。但是，这种尝试对公司的发展积累了经验，为公司的变革和发展奠定了基础。,为了适应环境的不断变化，组织必须不断地进行变革。,u,领导的含义、类型与职能,u,领导的素质与影响力,第10章 领导概述,10.1 领导的内涵,10.1.1领导的含义,1.什么是领导,一般认为，领导是一种行为和影响力，是指引和影响个人或组织，在一定的条件下实现组织目标的行动过程。,2.领导与领导者的关系：,3.领导与管理,10.1.2领导的类型与职能,按照领导的广义和狭义分类，有领导个体和领导团体；,按照领导的权威基础分类，有正式领导和非正式领导；,按照领导活动的层级分类，有高层领导、中层领导和基层领导；,按照领导活动领域分类，有政治领导、行政领导、业务领导和学术领导等等。,领导的职能归结起来主要是处理“三大关系”，即与人的关系、与事的关系以及与时间的关系。,1）处理与人的关系。,2）处理与事的关系。,3）处理与时间的关系。,将领导职能细化于领导者的身上，可以具体表现在以下几方面，它们切实地体现了上述三种关系：,1）制定组织经营战略。,2）建设领导集体。,3）进行组织设计。,4）处理各种关系。,5）应对临时重大危急事件。,10.2 领导的素质和影响力,10.2.1领导的素质,1）政治思想素质,2）法律道德素质,3）知识能力素质,4）组织管理素质,5）身体个性素质,10.2.2领导的影响力,1.什么是领导的影响力,影响力是指领导者影响他人心理与行为的能力。,2.影响力的构成,影响力由权力性影响力与非权力性影响力构成。,图表101 领导影响力及其构成,分类,构成因素,性质,被领导者心理影响,特性,权力性,传统因素,观念性,服从感,强制性影响,职位因素,社会性,敬畏感,资力因素,历史性,敬重感,非权力性,品德因素,本质性,敬爱感,自然性影响,才能因素,实践性,敬佩感,知识因素,科学性,信赖感,高情商,精神性,亲切感,3.影响力的合理运用和提升,案例,哪种领导类型最有效,ABC,公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。,一、安西尔,强调对生产过程、产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。,通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及 完成期限。,安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。,二、鲍勃,鲍勃重视每个员工的人权，,他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。,他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。,他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。,三、查理,查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。,查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。,查理主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。,第11章 领导理论及其实践,领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论,最新领导变革理论等,领导者的考评,领导者的培训,11.1 领导有效理论,11.1.1领导特质理论,领导特质理论着重研究领导者的人格特质，认为个体生来就具有某些特质，领导者的特质当然也是固有的，与生俱来的，就是这些特质使得他们脱颖而出成为领导。,现代领导理论提出，领导是一个动态过程，领导者的特性品质是可以通过实践活动培养和造就的。,11.1.2领导行为理论,1.领导系统模式,利克特（,Likert,）,两种单方面划分的领导行为方式：一为员工导向（,employer orientation）,二为生产导向（,production orientation）。,领导方式归结为四种体制：,1）专制独裁式。,2）温和独裁式。,3）协商式领导。,4）参与式民主领导。,2.领导行为四分图理论,两大维度的因素：即关心工作组织的领导与关心人的领导。,高,低关心组织,高关心人,高关心组织,高关心人,低关心组织,低关心人,低关心人,高关心组织,关心组织,图表111 领导行为四分图模型,高,低,关心人,3.管理方格理论,罗伯特布莱克（,Robert RBlake）,和简莫顿（,Jane SMouton）,9.1,1.1,5.5,9.9,1.9,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,图表112 管理方格模型图,工作为中心,员工为中心,该图型每一个小方格代表一种领导类型。取其四角和中心方格（即1.1；1.9；9.1；9.9；5.5）代表五种典型的领导行为类型。,“1.1”定向表示贫乏型管理。领导者对员工关心最少，对工作要求也最低。“