ERP培训讲义——ERP系统建设与实施课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,ERP,系统建设与实施,建设企业信息系统的 步骤,企业初始评估,ERP,导入教育,前期准备：立项与可行性研究,企业管理现状分析,项目总体规划,软件和供应商选择,系统培训与实施,系统日常管理,Benchmarking,自1980年代以来，在发达国家的企业管理活动文献中，越来越频繁地出现,Benchmarking,这一词汇。它的基本内涵是：以行业中的领先企业为基准（或标杆），通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进企业实践和业绩，赶上并超过竞争对手，成为强中之强。,Benchmarking,据美国麻省理工学院及美国生产率与质量中心统计，至1995年，美国的绝大多数 大 公 司 都 开 展 了 不 同 类 型 的,Benchmarking,活动。而且是占美国国民生产总值1/4的大公司所唯一一致表示将来还要继续加强的一项管理活动。,Benchmarking,Benchmarking,起源于美国施乐（,Xerox）,公司。,第一次使用,Benchmarking,方法是在1979年。他们发现日本的复印机价格低，于是进行了分析和借鉴。,什么是,Benchmarking？,Benchmarking,是一个针对各类制造企业的管理方法，旨在帮助企业从多方面的对比中认清自己在竞争中的位置格局、分享不同企业的优秀的管理经验、鉴别需要改进和提高的方向和方法。,什么是,Benchmarking？,Benchmarking,活动将帮助企业度量当前的业绩水平，了解企业的行为和文化，为提高客户满意程度和取得卓越的经营成果提供保证。还将帮助企业决策者了解企业运作能力和应当改善的领域。,什么是,Benchmarking？,作为企业继续发展的战略管理工具，,Benchmarking,帮助企业瞄准自己的全球竞争者，了解、学习并应用其先进的管理经验 ，提高和改进自己的管理系统，从而提高自己的市场竞争力。,最佳实践,Benchmarking,业务过程细节,企业样本大小,过程,Benchmarking,调查,最佳实践,Benchmarking,竞争的要素,生产制造能力,基础设施,创新及设计,竞争,投资,“,最佳实践,”,企业组织模型,全面质量,工程,与,制造系统,创新,产品开发,物流管理,精益,生产,同 步,工 程,工,程,同,步,经营业绩表现,顾客满意,组 织 与 文 化,企业进步的不同认知阶段,表,现,实 践,未受控制和,不可预测的,过程,控制及预测能力,效率及效能,弹性及灵敏,性,过程,改善目标,企业实践,业绩表现分类,表,现,实践,不能坚持太久,有潜力竞争者,尚需改善,被动挨打,有希望的,世界,级,Examples of the Questions,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,没有,指定位,置，大量,在,制品库存,拉式,的,生产,进行了一些,看板的实施,有,证据显示,看版的数量,减少并持续,改进,看板,问题举例,表,现,实践,产,品,在使用中的,可靠性,不合格的部份,多,于,2%,不合格的部份,介乎0.1%至1%,不合格的部份,少,于,0.01%,走向国际竞争及最佳实践,表,现,实践,世界,级,四分,图,实践/表现位置相对于全部样本,指,數,公司,X,行业平均数,品,质,实,践,品,质,表,现,后,勤,实,践,后,勤,表,现,精,益,的,生,产,实,践,精,益,的,生,产,表,现,组,织,与,文,化,实,践,整,体,实,践,整,体,表,现,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,最弱要素表 -,实践与表现,%,高,分,数,的,样,本,业,绩,度,量,制造业实践 对 国际样本,战,略,共,识,管,理,风,格,批,量,规,模,供,应,商,B,N,C,H,M,R,K,质,量,战,略,产设,计,过,程,接,订,单,投,入,生,产,内,务,管,理,看,板,Benchmarking(Probe),是,连续,改善,过程,的一部份,改善程序,改善程序,改善程序,改善程序,改善程序,企业改善的战,略,步骤,通过与,“,最佳,实践,”,作,比较,得到,关于企业竞争地位,的,准确信息,建立关于企业战略,、,价值观,和,领导风格的共识,简化业务过程,，,专注于顾客的满意,使,用,现有,最好的,资源和方法、工具,(人和技,术的,结合,) 在,竞争潜力,上,获得,突破,2. MRP,导入教育,使高层领导了解,MRPII/ERP,管理思想,系统的工作原理和组成部分,成功实施后的效益,企业需具备的条件,必要的准备工作,3. 前期准备：立项与可行性研究,企业的愿景规划和目标,技术可行性分析,经济可行性分析,管理可行性分析,企业愿景规划和目标,工作基础:,企业管理现状和问题,企业的发展方向,外部市场环境,竞争所需具备条件,初始评估报告的建议,MRPII/ERP,管理思想,技术可行性分析,本公司的技术力量和可以委托、借用的,技术力量,系统运行后操作、运行、维护的技术人,员的来源、培养,计算机硬件设备、通信设备方案和软件 的技术性能,系统建设中的各种技术手段,经济可行性分析,投资的可能性和规模,系统运行后所带来的经济效益（直接,经济效益和间接经济效益）,投资回收期,管理/操作可行性分析,是否从人力、物力、组织工作等方面保,证工作的实施,系统能否被用户接受和有效地管理,现有的管理水平经过有效的培训和提高,后能否适应新的系统,4. 企业管理现状分析,物流情况分析,资金流分析,企业业务流程分析,主要业务过程,基础数据,企业当前问题与需求,讨论,传统的管理模式与,ERP,管理模式的主要区别在哪里？谈谈你的看法。,5. ERP,系统总体规划,企业目标,管理现状与需求分析,业务流程概况,需改进之处,突破点,项目目标,初步计划,组织、人员,硬件,软件,集成,项目管理,新老管理模式的转换措施,6. 软件和供应商选择,ERP,软件功能考查,软件技术方面考查,系统运行时间和响应时间,供应商实力与支持能力考察,供应商文档质量考查,走访典型用户,7. 系统培训与实施,培训,管理思想和概念培训,ERP,软件应用概述,软件功能专题培训,功能集成培训,实施,正确的实施途径,具体实施,步骤,各种培训课程,制造管理方法和,ERP,概念培训,ERP,应用软件概述,软件功能专题培训,实施现场培训,管理思想和概念培训,高层领导先进的集成管理思想和,ERP,概念培训.,项目小组,ERP,概念和企业管理信息系统建设详细培训,ERP,软件应用概述,系统纵览,基于企业整体物流、资金流、信息流理解系统全貌,软件功能专题培训,深入理解每个功能模块、主要屏幕和,主要字段。,了解,ERP,系统具体管理概念,功能集成培训,全面理解,ERP,系统,了解,ERP,概念在软件系统中的体现,正确的实施途径,愿景,初始评估,前期教育,成本效益分析,项目组织,业绩目标,教育培训,继续教育,计划与执行,数据管理,流程优化,软件,模拟试点与切换,阶段检测/业绩度量,审查/后评估,销售/,物料,管理/,制造,流程,整理,0,时间：月,具体实施,步骤,ERP,项目实施包括六个阶段:,第一阶段 ：项目组织,第二阶段 : 培训 & 测试原型,第三阶段 : 建立新系统管理环境 （规范化）,第四阶段 : 整体模拟,第五阶段 : 系统转换,第六阶段 : 运行管理,第一阶段: 项目组织,实施研讨,建立项目实施指导委员会和项目小组,建立项目公约,制定项目计划,硬件、软件和设施准备,初期教育,Materials,物料副总,Sales/Marketing,销售/市场副总,Finance,财务副总,Mfg.,生产副总,Eng./Quality,技术/质量副总,Executive,Steering Committee,实施指导委员会,CEO/COO,总裁/总经理,Core Project,Team,实施项目组,Technical Support,技术支持,Project Manager,项目经理,Materials/,Purchasing,物料/采购经理,Mfg.,生产经理,Finance,财务经理,Engineering,技术经理,Customer,Service,客户服务经理,Key Person in Every Function Area,各部门的关键人员,第一阶段项目产出,项目内部立项书,-项目目标,-项目范围,-实施方法,-各阶段项目产出,-项目组织机构与各类人员职责,-项目概要计划,-项目资源需求(预算,人员,设施),-项目风险分析与对策,项目实施计划,项目培训计划,第二阶段: 培训 & 原型测试,系统功能/技术培训,企业业务流程整理,业务原型测试,接口/客户化/报表定义,培 训 层 次,概念培训,系统应用概观,模块功能培训,整体功能培训,现场培训,最终用户培训,第二阶段项目产出,企业现行业务流程图,原型数据准备标准（如：编码原则、参数定义、原型数据选择标准）,新系统业务活动原型测试报告,-部门,-业务名称,-业务描述,-所需资料,-测试步骤,-预期结果,-测试结果,-问题记录,拟采用的解决方法,管理流程优化,制定一系列规范化的管理标准,组织机构与管理职能规范化,第三阶段:建立新系统管理环境,第三阶段项目产出,规范化的企业管理标准,-管理准则,-管理规程,系统整体模拟计划与方案,第四阶段: 整体模拟,整体模拟的目的,模拟方案/计划,模拟脚本,模拟数据库,整体业务模拟,第四阶段项目产出,模拟跟踪记录,调整后的管理准则与规程,实际数据准备计划,系统切换计划,第五阶段: 系统转换,最终用户培训,实际数据准备,现场模拟,切换准备情况审查,实际数据录入,执行系统转换计划,关闭老系统,使用新系统,第五阶段项目产出,准备情况全面审查报告,系统转换记录,第六阶段 系统运行管理,定期系统性能检测,各种报表分析,发现管理上的问题,提出解决方案,系统效益评价,企业绩效总结,员工继续教育,I,项目组织,III,建立新系统,管理环境,II,培训 &,原型测试,V,系统转换,IV,整体模拟,VI,系统运行管理,实施各阶段的关系,讨论,ERP,项目实施的难度在哪里？请列出一些具体方面。,实 施 策 略,所有功能集成实施,先实施生产管理，然后财务管理功能,先财务管理，然后生产管理,先实施除,MRP,之外所有模块，然后,MRP,模块,有步骤集成,基础数据管理，财务管理，生产管理,各种实施咨询服务,企业初始评估,高层领导,ERP,实施研讨,项目小组实施研讨,项目实施咨询指导,系统切换准备情况审查,系统运行情况审查,企业绩效评估,企业初始评估,企业管理目标及规划,了解企业管理现状,物流,资金流,信息流,企业各项管理指标,企业改进的机会,项目实施突破口,高层领导,MRPII,研讨会,ERP,管理概念,项目实施步骤,高层实施计划,项目公约,项目小组实施研讨,详细介绍,ERP,思想及管理技术,制定详细实施计划,分配人员职责,讨论具体实施技术,系统切换准备情况审查,全面审查实施过程,预见可能出的问题,提出系统切换前的建议,企业绩效评估,了解企业使用系统的情况,管理人员如何使用系统完成日常工作,了解企业各项量化管理指标，通过与前,期对比了解企业管理改进情况,提出建议使企业取得最大的经济效益,总经理和副经理的职责,批准项目资金,指派、授权项目经理,审批实施方案,审批各项管理规程,授权、支持计算机系统在各部门的应用,扫除实施阻力,教育各级人员接收新事物,部门经理的职责,关心、参与项目实施,在人员、时间上对项目提供支持,定期听取项目小组关于项目进展的报告,审查本部门数据和业务管理规程,教育本部门人员接收新事物,授权、支持,ERP,系统在本部门的应用,一般管理人员的职责,接收先进管理思想的教育和培训,从最终用户的角度积极参与项目,提供准确的数据,积极接收、实践新的管理规程,积极参与最终用户的培训,ERP,项目成功的因素,高层领导的直接参与和有力推动,全公司上下一致的承诺,明确的目标和远景规划,解放思想，勇于变革,合理的项目组织和管理,严密的项目计划,高质量的教育培训,ERP,实施风险,把项目简单地看作计算机程序开发项目,总经理和高级管理人员缺少承诺/不直接介入,项目经理经验不足,项目失控,目标改变使项目进程混乱,缺少资源/项目组人员流动,项目进度受阻,技术上简单的依赖他方,无足够的的技术支持,基础数据不完善,无必要的项目文挡,对教育培训重视不够,供应商不能为企业培养一只内部专家队伍,对变化抗拒,为什么有些项目会失败,缺乏高层领导的支持和直接介入,前期准备工作(如:关于先进管理思想的大规模的教育培训)不充分,对教育培训投资不够,对最终用户和一般管理人员培训不够,缺乏完善的实施方法作指导,对实施的方向性问题把握不好,盲目修改软件,把,MRPII,实施看作计算机项目,忽视人的因素和管理问题,外部问题的干扰,企业信息系统建设的误区,前期工作和软件选择的误区,系统实施的误区,运行管理的误区,前期工作和软件选择的误区,简单的认为前期工作就是选择软件,过多地把注意力放在企业外部,忽视对企,业内部情况的分析,单纯地从功能和技术上而忽略从实施和,使用上 选择软件,对企业的需求分析不透彻而使所选软件,功能不完全,影响使用,没有从企业发展的角度考查软件功能,系统实施的误区,系统实施是计算机和软件技术项目,领导和中层管理人员不介入,不重视教育和培训,系统实施后的误区,认为,ERP,能解决企业的一切问题,认为,ERP,是目的地,ERP,实施应用十大忠告,1.,领导全面支持，始终如一,2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度,3.目标明确，不断检测，不断改进,4.不要将没有经验的人放到关键岗位上,5.不要压缩人员培训的费用,6.寻求专家的帮助,7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统,8.既要从容，又要紧迫,9.树立全员参与意识,10.,ERP,不能医治百病,ERP,实施应用十大忠告,1.,领导全面支持，始终如一,ERP,系统统筹安排企业的物料、资金和人力，与生产和经营息息相关。它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解,ERP，,全面支持，始终如一，并期待利用,ERP,系统的成果。,ERP,实施应用十大忠告,2.,高度重视数据的准确性，建立 必要的责任制度,无论手工系统或自动系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保证。,ERP,实施应用十大忠告,3.,目标明确，不断检测，不断改进,建立,ERP,必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性能，不断改进。即使是世界级的制造企业，其管理也需要改进。否则，就不知处于何处、走向何方，就要招致失败。,ERP,实施应用十大忠告,4.,不要将没有经验的人放到关键岗位上,在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现,ERP,系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间、无经验的,“,南郭先生,”,参加,ERP,项目,的关键工作。,ERP,实施应用十大忠告,5.,不要压缩人员培训的费用,要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。,ERP,实施应用十大忠告,6.,寻求专家的帮助,事实上，一切自己干将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，作出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘请专家的费用。,ERP,实施应用十大忠告,7.,不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统,应该准备按,ERP,系统的逻辑改变现行工作方式或其中的某些环节。切不可修改,ERP,系统去适应现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞ERP 将是浪费资金。,ERP,实施应用十大忠告,8.,既要从容，又要紧迫,实现,ERP,系统可以分解为一系列具体的工作。有些工作枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成。否则，欲速不达。而另一方面，为避免实现过程拖长，紧迫感也是十分必要的。,ERP,实施应用十大忠告,9.,树立全员参与意识,ERP,的运行需要计算机，但这绝不意味着ERP 只是数据处理部门的事情。ERP 属于使用它进行有效工作的每一 个员工。只有全员参与，才能充分发挥ERP的效益。,ERP,实施应用十大忠告,10.ERP,不能医治百病,ERP 可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP 用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。,8. 系统运行管理,定期系统性能检测,各种报表分析,发现管理上的问题,提出解决方案,系统效益评价,企业绩效总结,员工继续教育,ABCD,四级用户的定性描述,A,级用户：,企业全面使用系统的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间作业交货和控制、订货和供货管理，形成闭环系统，并把生产系统和财务系统集成起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用系统处理企业的各项业务。95以上的人员了解,E,RP，,各部门和人员之间按,E,RP,的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。,ABCD,四级用户的定性描述,B,级用户：,企业使用了,E,RP,的计划与控制的部分功能，基本形成闭环系统。企业的高级管理人员批准使用,E,RP,系统，中级管理人员使用,E,RP,系统处理企业的大多数业务。80以上的人员了解,E,RP，,取得了明显的经济效益。,ABCD,四级用户的定性描述,C,级用户：,将,MRP,作为库存订单编制技术，而不是作为计划与控制工具。车间的排产计划仍是根据缺料单来作，没有形成闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用,E,RP,系统，高级管理人员不重视，60以上的人员了解,E,RP，,取得了有限的经济效益（在库存减少方面）。,ABCD,四级用户的定性描述,D,级用户：,实际上只在数据处理部门运行,E,RP,系统（例如，用于进行数据统计）。库存记录准确性很差，如果有主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用,E,RP,系统，只有60以下的人员了解,E,RP，,基本上没有经济效益。 但是，除了教育和培训方面，他们已花了几乎和,A,级用户同样多的钱。,