(徐芳)人力资源开发与管理(学员)

,*,2024/9/16,118,118,118,人力资源开发与管理,中国人民大学劳动人事学院,徐 芳博士、副教授,摩托罗拉大学顾问培训教师,美国管理学会会员,徐芳简介,中国人民大学副教授、经济学博士,美国管理学会会员，中国管理问题研究国际协会,（,IACMR）,创始会员。,澳大利亚悉尼大学访问学者。,著有团队绩效测评技术与实践、中小组织人力资源开发与管理、雇员培训与开发（译著），以及学术论文数篇。研究方向为绩效考核与管理、人力资源培训与开发技术。,1995年2001年期间兼任摩托罗拉大学,培训顾问教师。,并参与了三星中国组织文化培训体系设计、,TCL,公司等数家组织的人力资源开发体系建设课题。,培训目标,这是专门为企业管理者设计的旨在理解人力资源开发与管理的新概念、新趋势，掌握人力资源管理技术与实践的课程,。,日期,时间安排,主题,9月4日,上午,第一单元,：,人力资源管理与企业竞争优势,第二单元,：,人力资源规划,下午,第三单元：组织结构设计与变革,第四单元：工作分析,9月18日,上午,第五单元：人员招募、甄选与录用,第六单元：绩效考核与管理,下午,第七单元：有效的培训体系的建立,第八单元：薪酬管理,课程的时间安排,第一单元,人力资源管理与企业,竞争优势,本单元学习目标,通过本单元的学习，能够掌握：,1.人力资源和人力资源管理的概念,2.人力资源管理的角色与衡量标准,3.人力资源管理的基本职能,4.人力资源管理的内容,5.人力资源管理的基本原理,6.人力资源管理对于企业成长与发展的意义,第一节 人力资源与人力资源管理,一.管理者运用绩效管理追求什么,三效（笑）：,1.,效率,:资源的有效利用, 资源成本的最小化,2.,效果,:在满足效率的前提下,追求结果的最大化,3.,笑容:,良好的组织氛围,手段：效率 结果：效果,资源利用,目标实现,目标,低浪费 高成就,二.管理者五项基本职能,大多数管理专家都认为，任何管理者都要执行这样五项基本职能：,计划、组织、人事、领导和控制,。,计划：,确立目标和标准；制定规则和程序；拟定计划及进行,预测。（,SMART,目标）,组织：,设立工作部门；给下属分配特定的任务；向下属授权；,协调下属之间的工作。,人事：,确定人员录用标准；招募雇员；挑选雇员；确定工作,绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；对雇,员进行培训和技能开发。,领导：,激励下属员工：激发下属人员的士气；促使他们完成,本职工作。,控制：,制定标准（如销售定额、质量标准、生产水平）；对,照标准检查工作绩效；对待偏差采取适当的行动措施。,人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。,伊万伯格,Ivanberg,人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关的人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。,内贝尔,埃利斯,Nabil,Elias,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。,郑绍廉（1995）,三.学者关于人力资源的若干概念,四.人力资源管理的概念,人力资源管理的概念,人力资源管理是,在组织活动范围内,针对人这一特殊资源,进行科学管理,有效利用和合理开发的活动.,人力资源管理作为一门科学是二十世纪,50,年代作为行为科学提出，正式作为一门学科是在1956年。,五.人力资源管理的背景,第二节 人力资源管理的角色、功能、基本原理,一 人力资源管理的四大功能,吸纳功能,维系功能,激励功能,开发功能,二.人力资源管理的增值角色,行政专家(,operation expert),人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务,天平桥梁(,Balance/ Bridge),员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生涯规划,变革的代理人(,Change agent),组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与开发,业务合作伙伴(,Business partner),人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理,三.有效的人力资源管理衡量标准,高工作效率,高员工满意度,合理的人工成本,四.人力资源管理的原理,同素异构,要素有用,动态适应,公平竞争,主观能动,能级层序,互补增值,激励强化,信息催化,文化凝聚,第三节 人力资源管理与企业竞争优势,请思考：为什么人力资源管理对于企业的可持续生存和发展有着至关重要的意义？,第四节 人力资源管理的基本内容,人力资源管理的主要内容,战略性人力资源管理,人,力,资,源,规,划,工,作,分,析,招,募,甄,选,培训与开发,薪,酬,管,理,绩,效,管,理,员,工,关,系,公司绩效,学习本课程的参考书目,与人力资源管理相关的网址指南,网址 网址描述,www.,astd,.org,美国培训与开发协会主页,www.,trainingsupersite,.com,培训资源与沟通信息,www.,shrm,.org,人力资源管理协会主页,www.,siop,.org,工业和组织心理学协会主页,www.,workteams,.,unt,.,edu,/,工作团队研究中心主页,www.,funderstanding,.com,培训技术和学习理论,www.,irl,.org/,学习研究学院的主页,www.,multimediatraining,.com/,培训信息和网络培训,www.,ccl,.org,创新领导中心主页,www.,tmreview,.com,多媒体业务培训课程概览,www.,careermosaic,.com,职业生涯主页,www.,adams,-,利用互动媒体和虚拟现实手段,开展培训,人力资源开发专业组织,美国人力资源管理学会,（,The Society Human Resource Management）,美国培训与开发学会（,American Society Training and Development）,人力资源认证协会（,The Human Resource Certification Institute）,美国员工报酬协会（,The American Compensation Association）,国际人事管理协会（,International Personnel Management Association）,世界人事管理协会联合会（,World Federation of Personnel Management,Association）,香港人力资源管理学会（,Hong Kong Institute of Human Resource,Management）,亚太人力资源管理联合会（,Asian Pacific Federation of Human Resource,Management）,第二单元,人力资源规划,一、为什么要制定人力资源规划,1、人力资源规划,定义：,预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人力资源的过程。,二、人力资源规划的内容,1、晋升规划：,晋升规划 = 晋升政策,表达方式：晋升资格、年限、晋升率等,2、补充规划：,补充规划 = 补充政策,内部优先还是外部优先；,能力优先还是资历（经验）优先；,本地优先还是外地优先；,忠于“企业”优先还是忠于“职业”优先；,培养优先还是外聘优先；,填补职位空缺优先还是未来发展优先；,用一流的人还是用称职的人等。,3、培训开发规划：,培训开发规划 = 培训开发政策,企业开发为主还是个人开发为主；,培训开发的阶段性和层次性；,满足当前工作执行能力还是满足组织未来发展；,与补充规划和晋升规划的连接性等。,4、调配规划：,调配规划 = 调配政策,当某种职务需要执行人员具备其他类型职务的知识、经验和技能时，要规划后备人员的职务轮换；,通过职务轮换，提升组织内员工的全面才能；,重新分配工作负荷；,抵消晋升受阻的心理不平衡等。,5、人工成本规划：,人工成本规划 = 人工成本政策,根据可预测的利润增长，制定未来的薪酬分配政策；,控制人工成本的增长速度；,支持其他人力资源规划（政策），形成有效的人力资源激励体系；,在人工成本支付限度内，有目的地调整组织结构，在提高组织效率的基础上重新分配职位的分布等。,（二）人力资源需求预测的特定技术（113）,趋势分析（,Trend analysis),比率分析(,Ratio analysis),散点分析(,Scatter plot),计算机预测(,Computerized forecast),管理人员判断(,Managerial judgment),1.趋势分析,首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。,2 比率分析,该预测方法是以以下两种因素的比率为依据的：,（1）某些原因性因素（如销售额）,（2）所需要的雇员数量（如销售人员数量）,3 散点分析,散点分析实际上是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。,如果两者是相关的，那么你一旦能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人员需要量。,4 计算机预测,利用计算机系统来进行人员的需求预测。,人事专家与直线管理者可以将所需要的信息综合起来，建立起一套人员需求的计算机预测系统。,5 管理人员判断,影响管理人员判断的因素有：,提高产品质量或服务质量的决定,进入新市场的决定,技术和管理变革导致生产率的提高,可能获得的财力资源,（三）影响人力资源供给的因素,1）现有人力资源状况；,2）职位空缺；,3）劳动力的供应状况；,4）企业的吸引力；,5）国家和社会政策。,（,四）计算机信息系统,一个计算机化的人力资源技能信息库，应包括以下几个基本的组成部分：,工作代码,产品知识,行业经验,正规教育背景,培训课程,外语水平,职业兴趣,工作绩效评价,案例：某公司的人力资源配置与接替模型,人员分析（九格工具）,利用下列模型分析目前人员配置情况：,执行新工作计划的潜能,高 高 低,已,往,的,工,作,业,绩,低,1,2,3,4,5,6,7,8,9,第三单元 组织设计与变革,本单元学习目标,通过本单元的学习，学生能够掌握：,组织结构的影响因素,组织结构的基本类型,组织诊断,科学的组织变革程序,一 组织结构的影响因素,P242,组织战略,组织规模,技术,组织环境,1.组织战略与组织结构,组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标是依据组织的总体战略而制定的，因此必须使组织结构服从于组织战略。,如果管理者对组织的战略进行了重大调整，那么就必须要调整组织结构，以适应变革的要求。,2 组织规模与组织结构,组织的规模对其结构有明显的影响作用。,一般来说，大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分工，规则条例也更多。,技术与结构,技术是组织将投入转换为产出所使用的过程与方法。,一般而言，越是常规的技术，组织就越需要标准化的；反之，非常规的技术，则要求组织具有更大的灵活性，实行分权化。,环境与组织结构,机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。,机械式组织与有机式组织的对比,P242,机械式组织,严格的层级关系,固定的职责,高度的正规性,正式的沟通渠道,集权的决策,有机式组织,合作,不断调整的职责,低度的正规性,非正式的沟通渠道,分权的决策,二. 组织结构设计的程序,确定组织目标,确定业务内容,确定组织结构,配备职务人员,规定职责权限,联成一体,三. 组织结构的基本类型,常见的组织结构的类型有:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制结构等。,四 组织结构变革,掌握组织变革的征兆：,1.企业经营成绩下降,2.企业生产经营缺乏创新,3.组织结构本身病症的暴露,4.职工士气低落,科学的组织变革程序,三个阶段：,1.诊断阶段,2.计划和执行阶段,3.评价阶段,程序：,确定问题 组织诊断 提出改革方案 制定改革方针,信息反馈 评价效果 实施计划 制定改革计划,组织诊断,包括组织调查和组织分析两个阶段,一.组织调查,1.系统收集现成资料,职位说明书,组织系统图,组织手册,管理业务流程图,组织诊断,2.组织问卷调查,3.个别面谈和小型座谈会,二.组织分析,1.职能分析,2.决策分析,3.关系分析,4.运行分析,人们反对组织改革的主要原因,1.变革会威胁某些人的职务、地位和权力。,2.改革会冲击人们已经掌握的和习惯的工作方法和已有的业务知识，担心改革会威胁他们的工作安全。,3.因循守旧的心理在作祟,求稳怕乱,求全求美,依赖现成,怕担风险,排除改革阻力的主要措施,1.组织职工参加组织改革诊断调研和计划工作。,2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。,3.大胆启用年富力强具有开拓精神的经理人才。,4.采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作和生活出路。,5.工资分配政策向鼓励组织变革的方向倾斜。,第四单元,工作分析,Job analysis,工作分析是,HRM,中一项重要的常规性技术，可以说是整个,HRM,工作的基础。,工作分析的定义,全面收集、分析和整理有关工作信息，将各项工作的性质、责任、任务和任职资格要求进行系统描述与说明的人力资源管理活动。,一 什么是工作分析,二 工作分析要解决的问题,1.员工为什么要做这项工作。 目的,Why,2.,员工要做什么。 内容,What,3.,从事这项工作如何做。 程序和方法,How,4.,从事这项工作所需技术、知识、能力,SKAs,工作分析的结果：,工作说明书,(,job description),工作规范,(,job specification),工作性质和责任 人员任职资格条件,三、工作分析在人力资源管理中的作用,职位分析,人员招募与甄选决策,工作绩效评价,培训与开发,薪酬管理,职业安全与卫生,工职位描述,对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述,任职资格,职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求,绩效标准,员工工作绩效的评价标准,报酬要素,作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征,工作族,根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作,分析,成果,在,HRM,中的应用,五.工作分析的基本程序,计划、准备阶段。,设计阶段。,分析与评价的实施阶段。,结果表达与应用阶段。,评价与反馈阶段。,一.计划、准备阶段,1.确认工作分析的目的。,2.确定信息收集的类别和范围。,3.选择工作分析人员。,4.建立工作分析的组织系统。,5.制定工作分析规范。,二.设计阶段,1,.信息来源的选择：,工作执行者、监督管理者、下属、顾客和用户,管理专家及工作分析者,现有的工作说明书与工作规范,有关设备仪器的说明,企业内部有关培训资料,报刊杂志及书籍等。,2.工作分析所使用的技术方法,访谈法,职务问卷调查法(,Position analysis questionnaire) PAQ,观察法,工作日记法(,Participant diary/logs),三.信息分析与评价实施阶段,1.工作名称分析,2.工作规范分析,工作任务分析,工作职责分析,工作关系分析,劳动强度分析,3.工作环境分析,工作物理环境：温度、噪音、污染、高空、野外作业,安全条件：工作危险性、事故频率、职业病,工作心理环境：企业声望、职业声望、工作孤独感,4.任职资格条件,必备知识分析,必备经验分析,必备心理素质分析,四.工作分析结果的表达与应用,1.工作说明书,2.工作规范,五.工作分析的评价与反馈,第五单元,人员的甄选与录用,Recruitment and selection,招募广告的制作原则,AIDA,Attention Interest Desire Action,必须能够引起求职者对广告的注意,引起求职者对工作的兴趣,引起求职者申请工作的愿望,鼓励求职者积极采取行动,测试的信度与效度,测试信度,测试的一致性程度。指用同 样的测试或等值形式的测试对同一个人重复施测所得到的分数的一致性。,如体称的信度、智力测验的信度。,测试的效度,在人员甄选测试中，效度通常是证实测试与工作相关的证据。即测试中的表现是随后实际工作绩效的有效预测因子。,效标效度与内容效度,效标效度通过测试分数（预测因子）与工作绩效相关来证明测试是有效的一种效度类型。,内容效度通常指一项测试是工作内容的一个很好的样本。,如甄选打字员、同声翻译、主持人的测试,面试的基本程序,1、面试前的准备,（1）面试方式的选择：,A、,集体面试：,座谈方式： 适合候选人比较多的初选,无领导小组讨论方式：适合,人员素质需要仔细进行比较,考察人员整体能力,B、,一对一面试,适用于各种情况的初选和复选,主试人可以是一个，也可以是多人,时间一般为45分钟（初选可以20分钟）,提出的问题一般在15个左右,候选人的面试时间应错开安排,（2）面试场所的安排,选择宽敞、安静的场所，避免被打扰,亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对,压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。,有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。,（3）面试问话提纲的准备,需要有一个统一的问话提纲；,根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；,提纲的问题顺序应为：,需要证实的问题,统一确定的问题,引伸性的问题,2、面试进程的控制,（1）面试过程的自然导入,（2）证实需要证实的问题,（3）了解其他资格方面的问题,（4）引伸提问，由候选人自由发挥,（5）回答候选人关心的问题,（6）轻松地结束面试,面试技巧,1、自信心的判断,2、应变能力的评价,3、分析判断能力评价,4、工作经验的证实,5、创造性评价,6、个人修养评价,录用决策,重在工作能力,优先工作动机,不要用超过职务要求过高的人,当对候选人缺乏信心时不要将就,限制参加决策的人数,谁用人谁决策,第六单元,绩效考核与管理,一. 绩效管理的含义,绩效管理,就是,管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法,。,二.为什么要对员工的工作绩效进行评价？,绩效评价所提供的信息有助于企业作出有关晋升或工资支付等方面的决策。,能够为企业管理者和下属提供一个沟通和交流的机会。,绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。,有助于帮助员工制定职业生涯发展规划。,三.绩效考核的基本程序,一.制定工作要项根据工作说明书,二.确定绩效标准根据工作要项,三.考核实施根据考核标准,四.实施考绩面谈根据考核结果,五.制定绩效改进计划根据绩效面谈,六.绩效改进指导根据绩效改进计划,四.绩效考核的基本方法,1.生产记录法,2.图尺度评价法,3.配对比较法,4.序列评定法,5.强制分布法,6.目标管理法,7.关键事件法,8.行为锚定等级评价法,绩效评价的几种方法,1. 图尺度评价法,列举出绩效构成要素,以及工作绩效等级。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。,图尺度评价法,一般性工作绩效果评价要素,评价尺度,评价事实依据或评语,1 质量：,所完成工作的精确度、彻底性和可接受性,2 生产率：,在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率,10090,9080,8070,7060,60以下,分数,10090,9080,8070,7060,60以下,分数,2. 配对比较法,将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。,3 交替排序法,根据某些工作绩效评价要素将雇员们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。,操作方法：,将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来。,在被评价的某一特点上，哪位雇员的表现是最好的，哪位雇员的表现是最差的,再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的,依次类推，直到所有必须被评价的雇员都被排列到表格中为止。,交替排序法的工作绩效评价等级,评价所依据的要素：,评价等级最高的雇员,1._,2._,3. _,4. _,5. _,6. _,7. _,8. _,9. _,10. _,11. _,12. _,13. _,评价等级最低的雇员,4 .强制分布法,要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。,绩效最高的 10%,绩效较高的 20%,绩效一般的 40%,绩效低于要求水平的 20%,绩效很低的 10%,强制分布法,关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，管理者应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。,5 关键事件法,这是一种常见的用一篇简短的书面,鉴定来进行的评估方法,6 评语法,7 目标管理法,MBO,步骤：,（1）确定组织目标,（2）确定部门目标,（3）讨论部门目标,（4）对预期成果的界定（确定个人目标）,（5）工作绩效评估,（6）提供反馈,绩效考核要素权重分配原则,1.考核内容侧重,2.要素的重要性,3.考核期的工作重点,绩效考核要素评价原则,1.可量化的要素以数量、数据为依据。,2.不可量化的要素以事实或行为为依据。,绩效考核的信息资料收集,生产记录,定期检查记录,考勤记录,4.典型事例记录,5.主管备忘录,6.事故报告,工作绩效评价中常见的问题,1.缺乏明确的工作绩效评价标准,2.工作绩效评价标准不贴切或主观性太强,3.工作绩效评价标准不现实,4.工作绩效评价标准的可衡量性太差,5.评价者的失误,6.反馈不良,7.工作绩效评价数据的使用有误,六.绩效面谈,绩效面谈:主管与下属员工之间,共同针对绩效考核结果所作的面对面的沟通与交流。,绩效面谈,工作绩效评价面谈的类型 工作绩效评价面谈的目标,（1）令人满意：可以提升 （1）制定开发计划,（2）令人满意：不能提升 （2）维持现有绩效,（3）不令人满意：可以改善 （3）绩效改善计划,不令人满意：无法改善 解雇或放任自流,（不需再面谈）,绩效面谈要点,面谈时可涉及以下内容:缺勤率、迟到次数、质量记录、残次品率、废品率、使用和消耗的原料、任务的按时完成情况、成本控制水平、差错率、顾客投诉、定货处理时间、库存精确度、事故报告等。,绩效改进计划,计划要切合实际,计划要有明确的时间性,计划要具体,计划要获得认同,第三单元有关绩效管理的最新研究成果及其实践,KPI,指标,综合平衡记分卡,胜任力模型,第七单元,人力资源培训与开发,一.人力资源培训与开发的定义,人力资源培训：给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。,人力资源开发,是指由组织设计的一系列系统性和规划性的活动，旨在为组织中的成员提供学习必要技能的机会，从而满足当前或将来工作的需求。,二.培训与开发的作用,1、提高工作绩效,2、提高员工的满足感和安全水平,3、建立优秀的企业形象,三.有效培训体系（,ETS）,的建立,分析,绩效,评价,战略,设计,实施,开发,五.培训与开发的方法,个别指导,案例研究,行为示范,工作轮换,有计划的教学,仿真模拟培训,管理游戏,开会研讨,角色扮演,职务实习,OJT,培训,计算机辅助培训,六.培训需求分析,（一）组织分析,公司的战略导向,管理者和同事对培训活动的支持,培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识,培训成果转化,培训成果转化,要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中,这被称作培训转化。,（,Transfer of training),八.培训效果评估,柯克帕特里克的四层次评估模型,标准,重点,1 反应 受训者满意程度,2 学习 知识、技能、态度、行为方式方,面的收获,3 行为 工作中行为的改进,4 结果 受训者获得的经营业绩,层次,培训效果评估,第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估）,第二层次：培训之后的考试,第三层次：学员的行为改变,第四层次：投资回报率（,ROI）,第八单元 薪酬管理,一.薪酬体系设计,内报酬,1.参与决策机会 2.工作自由度,3.工作职权 4.工作责任,5.有趣的工作 6.发展机会,7.员工辅导,外报酬,(,一)直接报酬,1.基础薪资 2.绩效奖金 3.津贴,4.分红 5.股票期权,(二)间接报酬,1.保险 2.带薪休假 3.服务和额外津贴,4.成就奖励,(三)非货币报酬,1.办公设备 2.配备秘书 3.表彰 4.满意的工作分工,5.和谐的工作环境,二.薪酬管理的框架,基本政策,内部公平性,外部竞争性,激励性,可行性,薪酬管理的有关技术,薪资调查 薪资水平,工作评价 薪酬结构,分享报酬制度 福利 经营者报酬,薪酬管理的有关技术,目标,效率,绩效,导向,客户,驱动,成本,控制,公平,三.薪资调查,一.什么是薪资调查,薪资调查是收集并判断有关其它雇主薪资支付状况的系统过程。,二.薪资调查的作用,根据外部薪资水平的变化及时调整内部的薪资水平,为建立薪酬结构并确立薪点单价提供信息,有助于分析与薪资相关的人事问题,帮助企业估算竞争对手的劳动力成本,五.工作评价的目的,工作评价,的目的在于判断一个职位的相对价值。,它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较。并最终确定该职位的工资或薪水等级。,Thank you,徐 芳 中国人民大学,联系电话：13901326811,62511305,E-mail:,xufang,ruc,.,edu,.,cn,