杰出班组长研修班讲义(成亚明)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,杰出班组长研修班,讲 师：成 亚 明,目 录,1.班组长在企业中的角色,2.现场管理,3.员工教育培训,4.机器设备管理,5.物料管理,6.作业方法管理,7.沟通与人际关系,8.自我成长和提升,杰出班组长,班组是企业的细胞,班组管理是企业管理的基础,班组工作是企业一切工作的落脚点,一、班组长在企业的中的角色,一、班组长的定义,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场、车间主管指派或由群众选举经现场、车间主管批准产生。,二、班组在企业中的地位与作用,1、班组是企业生产经营活动的基本单位,2、班组是企业管理的基础,3、班组是提高职工素质的基本场所,4、班组是激发创意、解决问题的团队,班组长的基本职能,三、杰出班组长的基本职能,认知教育,认识企业,认识管理,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,班组长基本职能,班组长的基本职能,日常管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,班组长基本职能,班组长的基本职能,问题排除,分析问题,发掘问题,领导统御,问题员工处理,团队沟通能力训练,改善问题,人际关系,提案改善与小组活动,自我成长与前途规划,对企业的正确认识,一、认识企业,1、企业的含义：其愿意是指具有冒险与进取及创造的精神，英文是Enterprise。是工业（INDUSTRY）和商业（BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货物（GOODS）或劳务（SERVICES），以满足消费者的需求。,2、管理大师,彼得/杜拉克（PETER R DRUCKER）：企业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和创新。,3.,现代企业具备的要素：,A）经营企业必须有计划,B）经营企业必须有组织,C）经营企业必须讲求效率,D）经营企业要创造利润,E）经营企业是要承担风险,对企业的正确认识,4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商、以及社会；吾人称之为：,“,企业生存共同体,”,。,5.,综上所述，必须对企业有正确的认识,：,1.企业不是顺风车：,2.企业不是收容所；当员工不能为企业创造利润时，他就 失去了利用的价值；,3.企业不是福利园-企业以业绩的多少来恒量管理者工作的优劣。,认 识 管 理,1.何谓管理,：它是一种方法、也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。,方法：,运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。,制度,：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。,科学,：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地取得预期的目标。,艺术,：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。,认 识 管 理,2.管理循环：PDCA与SDCA,PLAN,计划,CHECK,查核,ACTION,措施,DO,执行,DO,执行,CHECK,查核,ACTION,措施,STANDARD,标准,认 识 管 理,3.管理的五项工作,计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。,组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。,协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。,控制。控制生产的进度、目标。,监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,认 识 管 理,4.管理的五项内容,对人。也就是对员工的管理。,财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。,物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。,信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。,时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。,班组的管理原则管理无小事,认 识 管 理,5.企业的纵向管理层次：,在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。,经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。,管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。,执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。,角色认知和素质要求,一、角色与自我认知,阶层名称,功能/职能,管理模式,经营层,创业精神与经营理念,远景/愿景（VISION）规划,方针/目标的拟定,策略/战略策划,企业诊断与审查（REVIEW）,PCP,管理层,作业模式/流程规划,部门职责与权责划分,机能规划,作业活动稽核,PDCA,SDCA,监督层,作业教导；任务贯彻；异常排除,D-CAPA,作业层,作业执行；自我检查,CDC,角色认知和素质要求,二、,班组长的立场,班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场。,面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；,面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，,“,麻雀,”,虽小，责任不小,角色认知和素质要求,三、班组长使命,是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。,提高产品质量,提高生产效率,降低成本,防止工伤和重大事故,有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故。包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成,角色认知和素质要求,四、班组长的作用,班组是企业的,“,细胞,”,，班组管理是企业管理的基础。,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；,班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；,班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手 。,角色认知和素质要求,五、班组长的职责,劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。,生产管理职责,生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。,辅助上级,班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。,角色认知和素质要求,六、班组长的权力,奖励：,“,哄着朝前走,”,。,惩罚权：,“,打着朝前走,”,。,法定权：厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。,非权力因素,非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作,角色认知和素质要求,七、班组长水平现状,1生产技术型,：,往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人,。,2盲目执行型：,他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。,3大撒把型,：,在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。,4劳动模范型,：,一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。,5哥们义气型,：,对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。,总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。,角色认知和素质要求,八、班组长必备,扎实的专业知识基础,丰富的现场管理经验；,正确的作业管理方法；,良好的交流沟通能力；,健康的育人用人理念；,卓越的组织协调能力；,敏锐的再学习再提高的意识和能力,班组长日常工作,1.正常情况下的日常管理；,2.班组长周期性管理；,3.异常情况的管理；,4.员工训练，为此班组长必须具备二种知识（工作知识和职责知识）、三种技能（教导技能、待人技能、改善技能,二、现场管理,一、现场管理的金科玉律：,1.当问题（异常）发生时，要先去现场；,2.检查现场（有关的物件）；,3.当场采取暂行处理措施；,4.采取纠正措施；,5.标准化。,二、现场管理,二、生产活动的6条基本原则,1.后工程是客户；,2.必达生产计划；,3.彻底排除浪费；,4.作业的标准化；,5.做有附加值的工作；,6.积极应对变化。,工厂中常见的八种浪费的,1不良、修理的浪费,2加工的浪费,3动作的浪费,4搬运的浪费,5库存的浪费,6制造过多?过早的浪费,7等待的浪费,8管理的浪费,造成等待的浪费的原因,1,.生产线的品种切换；,2.每天的工作量变动很大；,3.时常因缺料而使机器闲置；,4.上游工序延误导致下游工序闲置；,5.机器设备时常发生故障；,6.生产线未能取得平衡；,7.存在劳逸不均的现象。,动作的浪费,1.两手空闲、,2.单手空闲、,3.作业动作突然停止、,4.作业动作过大、,5.左右手交换、,6.步行过多、,7.转身的角度太大，移动中变换,“,状态,”,、,8.不明技巧、,9.伸背动作、,10.弯腰动作以及重复动作,11.不必要的动作,二、现场管理,三、现场的日常工作(QCD),1.现场的质量管理,：大部分的质量问题可以用现场，现物，现实的原则，以底成本、常识性的方法来解决。确保优良品质,避免失误的5个原则 :,1.取消此作业；,2.不要人做;,3.使作业容易化；,分解、合并、删除、简化,4.检查;,5.降低影响。,二、现场管理,判断现场的品质控制水平四级水准,二、现场管理,2.现场的成本管理,：是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。,为了降低成本，必须同时实施下列各项活动：,1.改进质量,2.提高生产力以降低成本,3.降低库存；,4.缩短生产线；,5.减少机器停机时间；,6.减少空间-一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货时间。,二、现场管理,3.交货期,是指及时送达所需求数量的产品或服务。交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。,精益生产 (JIT),二、现场管理,四、现场实际作业应把握的内容,1.生产计划,：是否明确合理；计划与实际困难，能否完成计划；计划调整对人、设备等其它方面的影响；,2.人,：出勤、变动的壮况；员工精神状态、士气；工作技能（速度、能力、程度）；,3.料：,零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；,4.机：,工装夹具、设备是否适宜；,5.方法：,工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处；,6.停产,：缺料、设备故障等引起的停产时间；,7.不良：,发生的原因及对策，不良品的善后处理；,二、现场管理,五、现场管理的基本方法和注意事项：,基本方法,1.经常深入生产第一线；,2.确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；,3.了解生产能力(单位时间产量)；,4.注意员工的精神状态、情绪、工作表现；,5.利用秒表等工具进行时间研究。,注意事项：,1.如有异常，及时处理，并报告；,2.通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；,3.对员工应明确说明这样做的原因和必要性；,4.安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；,5.跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,二、现场管理,六、作业报表的管理,虽然很多人都明白工作日报的重要性，但是却漠不关心，有时连正确书写也做不到。作业日报的常见问题：,1.需要描述记录的地方太多，写起来很费时间；,2.需思考、回忆和判断的事项太多，很异常，所以马马虎虎填完就算了；,3.自己不愿意写而让他人代劳；,4.没有人指导过怎样填，所以随便填就行了；,5.工作日报只是当资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。,二、现场管理,1.作业的设计要求,因为作业日报设计时要考虑填写的便利性，所以作业日报的设计有以下要求：,1.必要的事项齐备，但是项目尽量精简；,2.项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；,3.尽量减少文字描述或数量填写，用符号或线条代替记人；,4.采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。,二、现场管理,2.作业日报的填写,1.向相关人员说明作业日报的作用，让人认识到其重要性；,2.班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公室人员填写，其它作业者填；,3.生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者记录；,4.要养成写完后再度确认的习惯；,5.管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协 助解决问题，形成良好的互动局面。,6.现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。,二、现场管理,3.作业日报的管理要点,(1)应把握内容,每人的工作日报是否准确;,材料、作业、产品有无异常;,每位员工的作业效率是否达到预期目标;,作业效率是提高还是下降了，为什么?,整体效率能否反映每个人的工作效率?,不良状况及相应的工时损失;,实际工时与人员配置是否合理;,哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何;,是否严守生产计划（交货期、数量）;,生产效率与设备效率的变化情况。,二、现场管理,(2)基本方法,确认作业报表(工时、产量、异常现象);,使用统计手法对作业能力进行管理(均衡情况、变化推移、计划与累积、异常说明);,使用图表统计分析效率、成果的变化情况;,调整计划或目标参数;,(3)注意事项,1.发现不准确的日报要调查凋查原因，并对当事人进行批评指导，直到基掌握为止;,2.掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导;,3.总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键问题.,二、现场管理,日常管理的要点,(1)重视所有管理项目,(2)决定重点管理项目,(3)管理的习惯化,日常管理的进行方法,P(计划)：要达成生产,D(实施)：实行计划,作业设定,C(检查)：调查目标和实际的差距,A(行动)：采取对策或改善,二、现场管理,生产准备,:生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。,生产准备的分工：,NO,部门,工作内容,1,营业部,客户、市场需求的把握，客户资料(图纸、样机)的接收窗口,2,设计部,设计满足客户要求的新产品(设计、开发、出图),3,工程技术部,研究如何经济合理制造出新产品(工艺设计、工装设计),4,制造部,综合人、机、料、法：环五要素，制造新产品,5,采购部,零部件、辅助材料、设备仪器的购买,6,品质部,原材料、工程内、成品的品质控制(设计品质管理体系、制定检查基准、实施检查),二、现场管理,班组长在生产准备中的任务,(1)培训员工；,(2)制定作业指导书；,(3)预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品；,(4)生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。,(5)人员岗位的安排和产能设定。,(6)物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。,二、现场管理,目标：,是在一定时期内必须要达成的成果。目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。,目标管理,：为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。,二、现场管理,工厂中常见的管理项目,效率,项目,计算公式,生产率,产出数量总投入工时 实数值,每小时包装数,包装总数总投入工时,日均入库数量,实数值,日均出库数量,实数值,日均检查点数,实数值,日均装车数,实数值,日均卸车数,实数值,总标准时间,各工序标准时间之和,流水线节拍,(品种不变),二、现场管理,工厂中常见的管理项目 ：品质,项目,计算公式,工程内不合格率,工程内不合格数总数,一次合格品率,一次合格品数总数,批量合格率,合格批数总批数,进料批量合格率,合格批数总批数,客户投诉件数,实数值,不良个数率,返品个数来料个数,内部投诉件数,实数值,内部投诉数量,实数值,二、现场管理,工厂中常见的管理项目 交期、设备,延迟交货天数,实数值,完成品滞留天数,完成品平均在库金额月平均销售金额,按期交货率,按期交货批数应交货批数,总出货量,实数值,各品种出货量,实数值,生产计划完成率,按计划完成批数总批数,时间稼动率,(负荷时间一停止时间)负荷时间,运行利用率,有效运行时间运行时间,故障件数,实数值,平均故障间隔时间,运行时间合计停止次数,平均故障时间,实数值,故障件,实数值,二、现场管理,管理项目和目标的关系表：,二、现场管理,抓住重点 80/20原则：,1.影响后序工作的事务；,2.有牵连影响的跨部门工作；,3.影响指标指数的事务；,4.上司特别强调的方面；,5.员工、下属关注的工作。,以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非是不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排,。,二、现场管理,管理中具有重要的位置晨会是：,人员点到的场所,活动发表的场所,作业指示的场所,生产总结的场所,唤起注意的场所,培训教育的场所,信息交流的场所,因为晨会在现场管理中占有重要的位置，所以即使占用了工作时间也要坚持实施。,二、现场管理,晨会是：,人员点到的场所,活动发表的场所作业指示的场所,生产总结的场所,唤起注意的场所,培训教育的场所,信息交流的场所,晨会的六大好处：,1.有利于团队精神的建设,2.能产生良好的精神面貌,3.培养全员的文明礼貌习惯,4.提高干部自身水平(表达能力、沟通能力),5.提高工作布置效率,6.养成遵守规定的习惯,二、现场管理,晨会的内容,(1)发出号令，集合人员,(2)人员报数点到(通过报数声音确认人员精神状态),(3)总结昨天的工作,(4)传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项,(5)公司指示事项的转达,(6)人员工作干劲的鼓舞,(7)宣布作业的开始,如果班组内有轮班或上班时间不一致，就特别有必要把晨会事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱，发生问题。,二、现场管理,晨会的主持人:,主持,要求说明,利,弊,班组长主持,班组长具备一定的权威性，表达,能力好,能够针对班组特性、现状进行，,针对性强,班组长的能力差距将造成班组差,距,主持部门主管,全盘工作非常清楚了解,人员重视，方针政策能够得到贯,彻,管理人员得不到应有的锻炼，会,议容易过长,管理人员轮流,管理人员了解他,人的工作，有全,局观念,管理人员的才干得到锻炼和施展,焦点分散，行动方向较难统一，,团队塑造慢,管理人员和员工轮流,信息通畅，协商式的风气已经形成,形成民主协商的工作气氛,推行有一定难度，,效果难预测,员工轮流主持,对员工的素质,、责任心、问题意,识要求高,员工参与管理，,提高责任心,员工放不开时，可能草草结束,二、现场管理,一、标准化,：就是对一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化,特征,：代表最好、最容易与最安全的方法；,保存技巧和专业技术的最佳方法；,是衡量绩效的基准和依据；,是改善的基础；,作为目标及训练的依据和目的；,防止问题发生及变异最小化的方法；,特点,：简化统一化通用化系列化,二、现场管理,二、标准发展的阶段,1.简单化就是一个从无到有的过程,2.系统化是一个完善的过程,3.简便化是从效率方面来考虑，本着高效有利，安全的原则来改善业务，必要时导入网络技术,二、现场管理,三、标准化的作用,降低成本：,标准是现场人员多年的智慧和经验的结晶，代表了最好最容易最安全可操作性最强最实用最方便最快捷的作业方式或方法;,减少变化,：变化是工厂的大敌;,便利性和兼容性;,累计技术,：或叫累积技术;,明确责任：,明确是采取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确定问题的责任,二、现场管理,四、标准化的要点,抓住重点戴明环80/20原则,语言通俗简洁,目的和方法要明确-要具体明确地描述目的和方法,就能保证预期的目标能够达到.,要注重内涵,明确各部门的责任,容易遵循,彻底实施,修订完善(不能全盘地委托别人来做,指示做法,适度最好),五、标准化 的误区,一、标准化过于抽象而难以明白或是难以给予具体量化;,二、标准不切实际难以或不可能做到;,三、与员工的切身利益不挂钩,做不做都一样,无关痛痒;,四、标准太多,执行者疲于奔命;,五、标准不详细,仅有目的和结果,员工不知道究竟该怎样做.,二、现场管理,标准化的误区图,误区图,标准太困难,与他人无关系,难以理解,繁琐复杂,都是理论,责任不明确,只有目的和结果,光说不做,抽象,不明确,没有报酬,没有方法,没有理由,二、现场管理,六、如何让员工按标准化作业,1.灌输遵守标准的意识;,2.全员要理解标准化的意义按标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况为零的三零工程.,3.班组长要现场指导跟踪确认-作什么?如何做?重点在哪里?,4 .宣传的揭示标准作业方法让所有的员工都知道.,5.标准作业方法要显示在很显眼的位置.,6.接受别人的质疑,7.对违反的行为要严厉地指责,8.不断地完善,9.要定期地检查修正,10.向新的作业标准挑战,二、现场管理,八、标准化和改善的关系,：改善是标准化的基础,标准化是改善的巩固,标,准,化,预测问题,及早预防,活用技术,经验等,业,务,改,善,日常,的,管理,查明原因,从原因着手,查明原,因,改善,防止再,发生,发现一个,消灭一个,不让自己再摔,不会再摔,第二次,摔倒之后,纠正姿势,改 善 提 案的回报,调查项目,日本,调查公司数,559,员工数,197万,年度人均件数,24,年度参加率,60%,采用率,82%,每件经济效果,17670,每件奖金,500日元,倍率,35.5,二、现场管理,二、现场管理,一、问题改善的作用,改善对员工个人的作用,可以使员工充分地发挥他的潜在能力以及想象力、创造力.,增强每一个员工的自信心和责任感,使员工的性格朝着积极的、正面的方向发展,改善能扩展员工的视野,从而全盘地去考虑问题,增加了作为未来管理人的基本素质,提高员工对工作的满意及成就感,使他对这个企业产生越来越大的向心力和凝聚力,改善对上下级之间的关系的影响,经过改善、沟通、对话之后,改变了员工对公司的反抗,或敌视的态度,同时管理人员能进一步了解员工,使他能够知人善用;,使员工理解到管理人员在工作上的困难,做到积极配合.,对公司的好处,改善上下级关系;同时,产品质量和效率不断地提高,成本自然会相应地降低,而且不会造成浪费,很多不良情况慢慢减少,从而提高了公司的竞争力.,二、现场管理,二、改善提案和合理化建议区别,比较项目,改善提案,合理化建议,活动目的,促进员工参与,改善经济效益,奖励方式,金额底、奖励面广,金额高、奖励面窄,推进方法,持续的推进,非持续的推进,活动目标,追求提案数量,追求提案效果,提案格式,便于填写的格式,无指定格式,二、现场管理,三、改善的基本原则：,A、改善以不浪费为原则,B、放弃古板的作法与守旧的观念,C、失败应立即改善,D、不替失败找借口，应先研究成功之道,E、不要辩解，绝不满足现状,F、不良发生时，立即检讨改善对策,G、没有遇到困难，就不会想出好的对策,H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮,I、改善是无止境的-止于至善,J、从不可能的理由去探讨做法,K、有60分把握即要进行改善,L、注意日常生活细节，激发创意,二、现场管理,四、改善的基本思想,抛弃旧的一些观念或思想,绝对不说我不行或不能之类的话;,驱除那种负面的消极的言词,找寻可行的方法;,不要为失败找理由,能做的就要先做;,一旦发现错误,必须随时改正,多问几个为什么,找出真正的原因;,改善是永无止境的一种思想;,空谈误国,实干兴邦 ;,没有”想法”,就是没有能力.,-,经验之谈:三找哲学 找优点表扬;找缺点改进;找问题解决,没有,”,想法,”,也就是,”,没有能力,.,二、现场管理,排除法,:就是抓住重点,也即是为提高工作效率而抓住主要问题的一个简单实用的方法.,正与反:,任何事情都有正面和反面,对此您都要正确的对待.,普遍与例外,:应在寻找异常和例外的过程中去管理,尽可能作到简化事情.,恒定与变化,:用不同的方法来对待稳定的变化,减少管理的难度.,转化和适应:,转化是指功能或目的转移应用;适应是指改正,通过改善或修正使其符合预期效果或作为他用.,集中与分散,:既用一个特定的标准或角度将事物分类,成为某些项目,把相同的放在一起处理,不同的分别处理,这个法则有叫做统凑学原理.,增加和删减,:即有必要的都加上,把没必要的都删减.,并列和串联:,根据时序并列和串联的工作能缩短滞留的时间.,改变顺序:,即通过变更工作顺序来解决或减少发生的问题.,差异和共性,:即分析事物的差异和共性,根据其物质的特性来解决问题.,五、改善的方法,增加和删减,某工序为:,经过改善之后变更为:,压导拄,3,枚,翻转,贴标签,翻转,上导航,打紧固螺钉,1,枚,翻转,酒精清洁标签,压导拄,3,枚,上导航,打紧固螺钉,1,枚,翻转,贴标签,酒精清洁标签,改变顺序,收货流程,卸货,清点,待检区放置,IQC,验收,入库,退货,投入使用,卸货,清点,入库,IQC,验收,投入使用,退货,持续改善循环图,Plan分析现状,发现问题;,分析问题中的各种影响因素;,分析影响的主要原因;,针对主要原因采取,采取解决的措施;,Do执行;,Chack检查;,Action标准化;,巩固提高;,推行,S,的水平,A,反省,改善,P,策划,准备,C,检查,评价,D,运行实施,PDCA,循环,QC老七大手法,1.查检表,2.层别法,3.因果图,4.柏拉图,5.直方图,6.控制图,7.散布图,6S管理,1.整理：,2.整顿：,3.清扫：,4.清洁：,5.安全：,6.素养：,三、员工教育培训,一、新员工的训练方法,1.从友善的欢迎开始；,2.介绍同事及环境,3.使新进入人员对工作有一个初步认识。,4.与新进人员做朋友；,5.详细说明公司政策和法规；,6.给予安全训练；,7.解释给薪计划；,8.升迁计划说明,9.单独的岗前训练,四、如何有效的培育员工,新员工的特征,一般有以下特征：,1陌生的脸孔环绕着他。,2对新工作是否有能力做好而感到不安。,3对于新工作的意外事件感到胆怯。,4不熟悉的噪声使他分心。,5对新工作有力不从心的感觉。,6不熟悉公司法令规章。,7对新工作环境陌生。,8他不知道所遇的上司属哪一类型。,9害怕新工作将来的困难很大。,三、员工教育培训,二、指导新员工的基本步骤,1.消除新员工的心理紧张,2.解说和示范,a.重点说明危害人身安全的地方；,b.通俗易懂;,c.必要时多次示范.,3.一起做和单独做,4.确认和创新,三、员工教育培训,三、在职员工的提高训练的必要性,现场情况:,不遵守正确的工作方法;,工作质量未达到标准;,迟到;,常有做错的现象;,毁坏工具及设备;,废品及返工过多;,发生工伤;,没有使用正确地使用安全,装置;,通道和车间塞满了物品,;,员工对工作不感兴趣;,员工工作偷工减料;,工装器具和监视和测量装,置的使用方法不当;,浪费消费品;,员工不稳定,经常流失;,工作无计划性;,对客人的接待不好.,通常来说:“,不了解工作,知识不足,不能胜任工作,技,能不够,态度不够好,”等等是,发生问题的主要原因.,三、员工教育培训,四、OJT优点和注意事项,OJT训练,:是上司对部下所担负的工作内容进行培训指导,使部下掌握工作上所必须具备的能力.,优点:,可以针对部下个人要求设定目标使其对指导感兴趣;,可以通过具体工作进行指导,便于把握结果;,可以经常性、连续性地进行；,由于是上司指导，部下容易接受。,三、员工教育培训,运用OJT指导部下时的注意事项,1.又基础到运用；,2.从简单到复杂；,3.让其动手看看；,4.让其积极地提问；,5.不停地关心、鼓励。,6.主管人员应该意识到,“,日常管理就是训练,”,;,7.对员工要充分信任,将失误视为培训过程中难免出现的问题;,8.在职训练是个日积月累的行为.,三、员工教育培训,五、,培养员工的要点,1.注重人格的培养；,“再笨的员工，肯学也有一门好技术；没有起码道德的员工，有多大才干就有多大危害”,-日本企业流传的一句话。,2.培养员工的专业知识和正确的判断能力;,3.训练员工的细心;,4.培养员工的竞争意识;,5.注重员工心理素质建设;,6.理论与实践相结合.,三、员工教育培训,六、员工教导四步骤,步骤,内容,要领与细分,步,骤,一,准备学习,1.保持轻松,2.说明如何进行操作,3.确认对操作了解的程度,4.使学员有一个想要掌握操作的心态,5.使之置于正确的位置,步,骤,二,说明作业,1.将主要的步骤讲给学员听，做给学员看写给学员读,2.强调要点,3.不厌其烦，亲身示范,4.不要超过理解能力加以强迫,三、员工教育培训,员工教导四步骤,步骤,内容,要领与细分,步,骤,三,让学员做做看,1.让学员做做看纠正错误,2.让学员一边做一边进行操作说明,3.要求学员进一步地重申要点并进行确认,4在知道学员明白以前,要确认学员是否明白,步,骤,四,查核培训效果,1.让学员实际操作,2.有不懂时随时提问,3.屡次检查,4.引导学员提出凝问,5.逐渐减少指导,6.学员没掌握就是自己没有教好,四、机器设备的管理,一、设备管理程序,1.设备的提供；,2.设备的验收、安装,3.设备的登记,4.设备的点检,5.设备的维修、保养,6.设备的目视管理,四、机器设备的管理,二、设备的使用、点检、保养,四、机器设备的管理,设备保养阶段水平图,级别,阶段水平,形式,基本方法,3,预防式,制度化定期维护保养,购入配件，设备万一发；生故障也有备件更换；谁都知道保养状况，明,白如何去做,2,蜻蜓点水,偶尔才维护保养,假期或工作不忙时才关,注一下,1,救火队,出现异常处理,紧急对应，往往造成生产停动,四、机器设备的管理,设备保养三级保养,四、机器设备的管理,点检表格的制定项目,：点检项目；点检方法、判定基准、点检周期、点检实施记录、异常情况记录,四、机器设备的管理,设备发生不良时的处理方法：,在日常点检或使用中如发现设备不良,点检者应记录不良内容,并立即向上司报告.途径:点检者班长-主管人员.,1.对设备的处理:,a.有备品对设备点检后使用备品替代;,b.可自行修复或排除故障的,由班组长处理,方法需得到主管人员的认可;,c.不能修复的,报主管按程序处理.,2.对产品的处理:,对使用了不合格机器生产出来的产品,应评价并采取响应措施.,四、机器设备的管理,三、设备的目视管理,在设备管理中的应用,安全注意事项明示,复杂，重要操作的明示,点检项目位置的标示,仪表正异常范围的标示,液位正异常范围的标示,阀们开闭状态的标示,正确流向，转动方向的标示,不同媒质管道的分色管理,维修备品，维修工具的形迹管理等,五、物料管理,一、库存的管理,降低库存量相关的两大要素,资金额;,占用的场地面积.,着手降低库存时,应先做到以下几个调查:,(1)哪一种材料最贵或占用金额最多?,(2)哪一种材料占地面积最大?,(3)这两种材料的调度周期有多长?,4)这两种材料的生产周期有多长,?,-通过调查,可以知道最低库存量是多少,现状库存量是否合理,从而进行改善.也可用,控制法,五、物料管理,降低库存的着眼点,零部件库存量减少,(1)对于零部件库存量的减少,我们要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料,以保证最低库存量.,(2)做好库存的管理就是控制,就是控制金额.,(3)经常性的定期盘店,减少半成品的滞留,半成品具有更大的隐蔽性,难于察觉.,降低成品库存的原则:,客户需要的才生产;,客户要多少生产多少;,客户什么时候要就什么时候生产.,五、物料管理,二、物料的搬运,据调查.仓库管理中出现的品质问题,70%是因为这个环节失控造成的.物料的搬运要点:,1.搬运工具的使用;,2.堆放高度的限制;明确动态堆放高度和静态堆放高度.,3.防护用具的使用;,4.搬运器具的管理;,5.异常和跌落品的处理,五、物料管理,减少搬运,搬运是不产生附加价值的活动,搬运活动越少,生产成本就相对地越低.,遵守搬运的原则:,1.机械化原则:,条件允许,考虑用机动车等,可以提高工作效率,降低劳动强度.,2.自动化原则:,使用电梯,传送带等方式进行输送.,3.标准化原则,:使用标准的包装箱,货架等,以减少装码时间.,4.均衡原则,:搬运距离尽量缩短,重复往返路线只会浪费时间,降低效率.,5.安全第一的原则:,作业要规范,对员工要做好安全培训指导,机动车一定要专人驾驶,员工要正确地使用头盔,防压瓦,安全带,作到人、物、事等方面的安全.,五、物料管理,物料的领取使用,1.物料的领取;,2.物料退库;多余的物料,不良物料,退货;,3.物料的紧急放行;,4.物料的借用;,5.物料的使用:,五、物料管理,物料不良的处理,不良严重程度的区分,:,不良品的处理：按不合格品处理程序执行。,缺点等级,严重,程度,判定标准,A类,缺点,致命,缺点,有可能导致人身不安全状况的缺点;令产品机能完全丧失无法使用的缺点.,B类,缺点,严重,缺点,由于性能不良会降低产品的实用性,导致难以完成初期目标的缺点;在使用时需改造和交换部件等导致多余麻烦的缺点;在使用初期尽管没有大的障碍,但能导致缩短产品寿命的缺点.,C类,缺点,轻微,缺点,几乎不会对产品的实用性或有效使用、操作等带来影响的缺点；例如：污点、标签的粘贴不正、不牢等。,五、物料管理,辅助材料的管理,辅助材料的存量控制-按ABC控制法中的C类物料控制。,库存管理：,1.安全库存警示;,2.合适的存放方法和场所;,3.确定保管期限。,使用管理:,1.使用量控制;,2.厉行节约;,3.简化领用手续。,六、作业方法的管理,一、作业方法：,一般通过作业指导书、保证工程流程图、一口标准等表现和固定下来。,作业方法的管理就是对以上三种指导书的制定、发放、修订的过程。,1.所有成品的重要工程应作成进行管理;,2.对组装作业、调整检查作业、包装作业须制订作业指导书进行控制；,3.部分作业重点、机种相异零件等须制订成一口标准进行管理。,一口标准,：为方便作业者理解和记忆，根据作业指导书制订的简要提示性指导标识，用一句话或图表来概括差异或重点，简洁明了，故称为“一口标准”。,六、作业方法的管理,二、过程切换的管理,切换效率的控制：着眼点是切换的时间，切换时间根据作业的不同分为：,1.内程序：指在切换时，如机器不停止，就无法进行作业的程序。,2.外程序；指在切换时，既使机器还在运转，也可以进行作业的程序。,3.调整；两个机种之间交换的过程，是切换的核心时间。,内程序改善的方法：1.机能的标准化推进；2.内程序明确化、标准化训练；3.同时并行作业；4.小组化作业；5.模具、工具、夹具改造。,六、作业方法的管理,程序作业切换改善步骤,步骤,基本内容,总切换时间=内程序A+内程序B+调整时间C+外程序时间D构成,第一步,把内程序作业A往外程序作业转移,第二步,改善缩短内程序B,第三步,将调整时间C改善缩短,第四步,将外程序时间D改善缩短,六、作业方法的管理,四、4M变更的管理,1.作业者变更的处理方法,：由车间工艺员按作业指导书要求安排员工训练，班组长每两个小时进行品质确认，直至培训合格；,2.工装夹具变更的处理方法,：由车间工艺员专责跟踪，确认首件用工装夹具控制的产品品质是否合格；小批量复检合格，方可批量生产。,3.材料变更：,由班组长对图纸设计变更；装配时，由工艺人员与班组长多变更后的组装性能年升毫年个 确认；发生异常通知相关部门。,4.作业方法的变更：,工艺员修改作业指导书，并指导员工按新的作业方法作业，直到员工熟练为止。,七、沟通与人际关系,一、如何进行协调,协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。,(1)要有高度的自信心,(2)避开拒绝的锋芒,(3)要有灵活多变的策略,(4)要解决他人拒绝时提出的理由,坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，但他们总是接过他人的拒绝话语，加以,“,软性,”,处理，化解他人的拒绝。,七、沟通与人际关系,坚持要求常见的错误,质问拒绝的原因，一个劲地问：,“,为什么你不同意呢?,”,我的要求不是很合理吗?为什么不答应呢?,”“,你完全可以答应我，为什么不呢?,”,；,抱怨自己，如说：,“,唉，我知道你不会答应我的。,”“,哼，我这个人你看不上眼呀!,”,；,攻击、埋怨他人，如,“,你这个人怎能这样?,”“,我与你这,么要好，这么点小小的要求都不能答应?,”,；,威胁、恫吓他人，如：,“,不行，这项任务一定要完成，不然就扣发奖金!,”“,如果你不答应我的要求，后果你看着办吧,”,。,七、沟通与人际关系,二、与下属的沟通协调,工作效率高的管理人员特点,：,1.邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。,2.激励员工，从而启发他们的潜能。,3.增加员工的自信，以激励他们努力工作。,4.做好总结说明，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。,5.确定跟进工作的日期，以监察工作进展。,6.专心聆听并作出适当反应，以表示关注员工和重视员工。,7.经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。,七、沟通与人际关系,班组长必须了解部下的一般心理：,1.谁都想支配自己的行为，不想被人像木偶一样任意操纵。,2.想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴。,3.想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。,4.自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笑柄。,另外向员工提出问题，然后耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。当然，你必须诚恳、耐心地发问、聆听和观察。,七、沟通与人际关系,与下属沟通的注意事项和原则,在与部下打交道时，作为上司要不恼怒、不苛求、不,偏袒，要有主动姿态。实际工作时要注意：,(1)率先表明自己的态度和做法；,(2)批人不揭,“,皮,”,；,(3)交流时间长不如短，次数少不如多；,(4)要想人服，先让人言。,原则：,1.维护自尊，加强自信；,2.专心聆听，表示了解员工感觉；,3.要求员工帮助解决问题。,七、沟通与人际关系,三、如何与上司相处,1.只接受一个上司的命令；,2.多倾听上司的看法和意见,3.了解上司的处境；,4.经常向上司报告工作,5.让计划和数据说话；,6.要改变上司不如改变自己,“,只可选择公司，不可选择上司,”,7.下属的天职就是协助上司工作。,七、沟通与人际关系,四、如何处理与员工的冲突,(1)引咎自责，自我批评,(2)放下架子，主动答腔,(3)不与争论，冷却处理,(4)请人斡旋，从中化解,(5)避免尴尬，电话沟通,(6)寻找机会，化解矛盾,（7）宽宏大量，适度忍让,七、沟通与人际关系,五、如何有效说服员工：,1.耐心,增加说服工作的时间和次数;,2.非常了解员工性格和特点,有针对性的展开;,3.从他人的立场出发,考虑说服时应用的态度;,4.不要一味地模仿他人,要发挥自己的长处和特点;,5.与其使用高压政策来强迫,不如从理解员工开始;,6.有效的说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的。,八、自我成长和提升,一、自我评价,“,知人者智，自知者明，胜人者力，自胜者强。,”,-老子,评价人生信念：,1.在工作中什么因素会直接影响你的决策和判断？（行为影响）,2.周边评价；,3.当你因为自己的信念而受到非难或惩处时，你还会坚持吗？（不利影响）,4.哪一天早晨醒来，你突然拥有了一百万元，不必为了生存而工作，你会坚持这个信念吗？（生存影响）；,5.当你进入一个完全陌生的行业或企业，在新的环境你还坚持原来的信念吗,？,八、自我成长和提升,二、危机意识,什么样的员工才不会被公司解雇？,1.快速成为多面手 ；,2.专家才有被雇佣的价值；,3.愿意超时工作；,“,工作是一种乐趣，工作必须投入。,”,4.热爱自己的工作；,5.不断进行智力投资。,八、自我成长和提升,三、如何作好时间管理,1.首先作好计划和全过程的策划；,2.工作上确立优先顺序，保证重点；,3.从容易的、自己会做的工作着手；,4.以一时一事，一日一事的集中办法，同时做相似的工作；,5.有效利用自己的最佳时间段以及有效利用零星时间；,6.有效利用电脑、互联网等先进手段；,7.采用平行处理的方法活用时间；,8.有效利用团队力量；,9.强化成本意识，随时检查工作进度，并予以反馈对应。,八、自我成长和提升,时间管理,就是时间活用的技术,1.做自己应该做的事;,2.通过一定方法有效使用时间;,3.让时间过的有价值，如何成为活用时间的高手?,（1）有计划地利用时间,利用备忘的形式记录预定日程安排,约定与对方会面的时间、地点,明确工作的完成时间,思考性的工作放在上午，机械性的工作放在下午,事先决定单位时间(一小时的会议、半小时观摩等),八、自我成长和提升,（2）改变工作方法,创造工作处理的,“,模式,”,尽快判断，哪怕这个决定多少还有些粗糙,今天的工作今天做，一日一清,信息收集时使用摘要版,八、自我成长和提升,（3）挤出自己的时间,只回答建议，不回答问题；,尽量把工作委托给部下；,将工作标准化，随时都能移交给别人；,要明确做到上意下达；,充分利用电话、备忘、内部网传达信息和解决问题；,一边工作，一边学习，两不耽误；,摆脱人际关系的纠缠，减少迎来送往。,八、自我成长和提升,（4）会议要重视效果,先讨论重点议题,事前要与各方充分地通气、打招呼,多开站着就可以进行的碰头会,参与人员提早5分钟到场,会而有议，议而有决，提高会议效率,八、自我成长和提升,四、如何面对上司的批评,1.批评是领导在履行职责；,2.进行换位思考；,3.不要过于计较上司的批评方式；,4.不可推卸责任；,5.知错既改；,6.力戒消沉。,八、自我成长和提升,五、开发自己的感情智力,专家认为：一个人是否成功，智商的影响只占20%，其他因素（包括感情智力）的影响占80%。,序号,状况,成功者,失败者,1,犯错时,我错了，要改进,这不是我的错,2,成功时,归功于幸运与全体努力,归功于自己,3,失败时,努力不够，方法不好,运气不好，别人配合不好,4,问题,面对它，找办法,逃避它，找借口,5,坚持与妥协,事情坚持，自己利益妥协,事情妥协，自己利益坚持,八、自我成长和提升,感情智力的几种主要品质：,1.自我认识能力；,2.自我激励；,3. 情绪调整；,4.控制冲动,5.良好的人际关系,八、自我成长和提升,六、职业发展规划,：是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展史的战略设想与计划的安排。,考虑的因素：,自己有什么优势？,自己想干什么？,自己能干什么？,公司有哪些机会？,自己的弱点在哪里？如何调整？,八、自我成长和提升,班组长职业生涯发展规划,班组长提升研修,目 录,1.班组长在企业中的角色,2.新任主管注意要点,3.怎样作好沟通管理,4.如何有效的培育员工,5.如何有效的解决冲突,6.如何从管理者向领导者迈进,7.善于表现，提升职业发展,8.前路无止境，怎样作好职业发展规划,一、班组长在企业中的角色,一、你曾经心目中的“理想的班组长”是怎样的？,二、你管理能力的强势和弱势因素是什么？,三、你的管理动机有多强？,一、班组长在企业中的角色,耐心,17分,16分,控制过度，应放松、心情平静；,在4分和5分处降低血压，需提高建立信任、得到服从的能力。,沟通技巧,15分,正失去与别人相处的机会；你可能心烦意乱；你可能对部下的话漠不关心；,道德风范,18分,15分,警惕自己判断是非的能力；,你暂时下课吧。,管理动机,722分,22-34分,35-49分,较底的管理动机；,中等的管理动机,教高的管理动机,一、班组长在企业中的角色,认识管理：泰勒的科学管理四原则,1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；,2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训)；,3.与工人们真诚地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；,4管理者与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承担过来(而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上)。,一