11组织力量整合

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一章 组织力量的整合,第一节 正式组织与非正式组织,第二节 几种常见的组织结构类型,1,第一节正式组织和非正式组织,正式组织：,体现企业目标所规定的成员之间职责关系的组织体系。其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成目标为行动的出发点和归宿点。,非正式组织：,在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。成员间有共同的信仰、经历、利益、观点、兴趣爱好、习惯或准则。,2,A,D,C,B,K,J,I,H,G,F,E,S,R,Q,P,O,N,M,L,上午喝咖啡常客,保,龄,球友,联谊会,非正式组织形成举例,3,正式组织与非正式组织比较,4,非正式组织的积极作用,成员可以在非正式组织中得到许多心理需要上的满足，从而有更好的工作情绪，有利于工作效率的提高,。,加强沟通：非正式组织可使员工在遭遇挫折或困难时有一个发泄的通道，从而获得安慰与满足。,纠正管理：非正式组织可促使管理者对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。,5,非正式组织的消极作用,抵制变革：非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。,滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强附会，使人信以为真。,操纵群众：有些人员成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。,6,积极发挥非正式组织的作用,首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。,通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织，引导他们积极为正式组织作贡献。,要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。,7,厦门灌口工业区的,YJ,有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。,而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。,8,第二节、几种常见的组织结构类型,1,直线制,2,职能制,3,直线职能制,4,事业部制,5,控股型,6,矩阵制,9,厂长,车间主任,班组长,班组长,车间主任,班组长,班组长,直线型,10,直线型组织结构是最简单、最原始的一种组织结构类型。“直线”在这里指，职权从组织上层“流向”组织的基层。,每个主管人员在其管辖的范围内，对直接下属有绝对的职权或完全的职权。每个下属只有一个上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。,11,优点： 结构简单，命令统一，责任明确； 信息沟通快，决策迅速，管理效率高。缺点： 管理工作简单粗放； 主管人员负担过重； 成员之间和部门之间横向联系差。适用范围：小型组织、企业初建阶段或现场作业管理。,12,经理,职能科室,职能科室,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,车间,职能型,13,职能制组织结构按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。,优点：能发挥专家的作用，对下级工作的指导较为具体，减轻了上层主管人员的负担。,缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。,适用于：任务较复杂的社会管理组织，如高校、医院、图书馆、设计院、会计事务所。,14,经理,职能科室,职能科室,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,车间,直线职能型,15,直线职能制组织结构结合了直线型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。,职能部门通常拥有参谋权，但在某些特殊的任务上可能被授予一定的指挥权。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。,16,优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各类专家的作用，大大提高了管理的有效性。,缺点：,协调工作量大、难以培养综合型管理人才。,适用范围：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。 我国大多数企业，尤其是生产制造企业均采用,这种组织结构。,17,公司,职能机构,事业部,职,能,部,门,车,间,职能机构,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,事业部,事业部,事业部制,18,总经理,财务处,人事处,计划处,供应处,设备处,研究开发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,汽车用电池事业部经理,销售服务部,19,事业部制是一种在国外大企业中普遍采用的组织结构形式。它是在总公司领导之下按产品分类,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。该结构是由20世纪20年代初美国通用汽车公司副总斯隆研究和设计出来的。,20,优点：,1)责权利明确；,2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；,3)通过事业部独立的生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。,缺点：,1),机构重,叠,，增加了管理成本；,2),相互支援性差；,3),易产生本位主义，引起内耗。,主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织。,21,母公司,子公司,关联公司,控股型组织结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即,通过企业之间相互控股、参股，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。,控股型,企业间的联合增强了参与竞争的实力,协调困难,22,经理,A,项目小组,职能,部门1,矩阵制,C,项目小组,B,项目小组,职能,部门2,职能,部门3,职能,部门4,23,优点：,加强了横向联系；,专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；,促进各种专业人员互相帮助，互相激发。,缺点：双重领导问题。,适应于外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况，如大型运动会组委会、电影制片应用研究单位 。,矩阵制组织结构综合了职能制和事业部制的优点，按职能和产品（项目）组合成一个双重结构。在矩阵制组织中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又隶属于一个或几个横向的产品（项目）单位。,24,联想1993,总裁,PMC,生产基地,进出口部,技服部,业务一部,财务部,国内业务部,行业一部,金融部,行业二部,评测部,25,总经理,销售部,市场部,技术部,生产部,软件部,综合部,联想1994,26,联想1995,总 经 理 室,市 场 部,综 合 管 理 部,技 术 部,生 产 部,物 控 部,商 务 部,软 件 部,销 售 部,27,联想1996,总 经 理 室,采 购 部,质 控 部,综 合 管 理 部,商 务 部,技 术 服 务 部,制 造 部,研 发 部,市 场 部,物 控 部,28,总经理室,企管办,发展规划部,客户关系部,综合管理部,信息管理部,市场部,商务部,技服部,财税部,研发部,采购部,制造部,物控部,质控部,运输部,产品部,联想1997,大区管理部,中央区,华东区,西南区,西北区,北方厂,中南区,国际业务部,29,总经理室,企管办,海外区,经营管理部,华南区,中央区,华东区,北方区,西南区,西北区,商用市场部,消费市场部,国际市场部,大客户市场部,技术服务部,商务部,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,北方,制造厂,南方,制造厂,发展规划部,客户关系部,公 关 部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,大区管理部,联想1998,30,总经理室,品牌推广部,商用市场本部,消费市场本部,技术服务本部,海外业务拓展部,商务部,大区管理部,台式电脑事业部,笔记本电脑事业部,服务器网络事业部,软件事业部,OEM,事业部,QDI,事业部,南方厂,北方厂,发展规划部,制造发展部,客户关系部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,海外平台管理部,华北区,深圳分部,华东区,东北区,西北区,西南区,( 美国 ),美洲区,大联想学院,秘书处,海外商务部,( 荷兰 ),欧洲区,( 香港 ),亚太区,深圳分部,QDI,中国市场部,联想1999,31,联想2000,总裁室,财务部,信息管理部,企划部,法务部,审计部,策略投资部,企划,人力资源部,文化培训部,行政后勤部,人力资源,供应链,采购商务部,销售商务部,供应链管理部,惠阳厂,北京厂,华北区,华东区,深圳分部,西南区,西北区,东北区,欧洲区,美洲区,亚太区,客户关系,海外市场部,海外商务部,品牌市场部,渠道市场部,大客户/应用集成部,企业应用集成部,市场发展部,区域发展部,客户服务本部,国内市场,海外市场,台式电脑事业部,笔记本电脑事业部,服务器网络事业部,软件事业部,信息服务事业部,QDI,事业部,手持接入事业部,外部设备事业部,宽带网络事业部,科惠线路板制造有限公司,联想专业系统有限公司,联想研究院,技术发展部,质量管理部,产品链,32,巴恩斯医院,一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧，这只是一件平平常常的事，像这样的事情每天都在发生。,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我，为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。还说一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？,分析：,1、 这家医院的组织结构是怎样的？2、 有人越权行事了吗？,3、 这个案例中，发现了什么问题？,33,请根据以下资料，给新新公司设计出两种组织结构模式，并用组织图表示。试分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。,新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：,1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。,2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。,3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。,4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。,5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。,6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。,34,课后作业,请每个小组选取一个你们感兴趣的公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计（组织结构图、管理幅度与层次的划分、集权与分权程度），该结构在公司发展过程中经历了怎样的变革。说明你们是如何得出这一结论的，然后与其他小组一起分享你们各自的成果。,35,