8S推行与现场改善培训讲座课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,P,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,P,*,*,主讲人：黄奎,2016-6-4,8S推行与现场改善培训,一、,8S,推行的目的和意义,8S,关系图,学习,素 养,整理,整顿,清扫,清洁,安全,节约,8S,是企业管理的基础,8S,C,成,本,D,交,期,S,服,务,T,技,术,M,管,理,Q,品,质,企业战略、方针、目标,8S,的目的和作用,8S,活,动,的,目,的,缩短作业周期，,确保交期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善,员工精神面貌,改善和提高企业形象,提高管理水平，,改善企业的经营,状况,形成自主,改善的机制,培养员工的主动性,和积极性,创造人和设备都,适宜的环境,培养团队精神,和合作精神,8S,的八大效果,亏损为零,！,不良品为零,浪费为零,故障为零,切换产品时间为零,事故为零,投诉为零,缺勤为零,二、,8S,解析,1S,整理的定义,对自己的工作场所（范围）进行全面检查，,包括看得到和看不到的；,制定“要”和“不要”的判别基准；,将不要的物品清除工作场所；,对需要的物品调查使用频度，,决定日常用量及放置位置；,制定废弃物处理方法；,每日自我检查,整理执行技术,整理,未定期整顿、清扫。,整理前找出现场零乱的根源：,未及时舍弃无用的物品；,未将物品分类；,未规定物品分类标准；,未规定放置区域、方法；,未对各类物品进行正确标识；,不好的工作习惯；,整理的地方及对象,存物间、框、架；,文件资料及桌箱柜；,零组部件、产品；,工装设备；,仓库、车间、办公场所、公共场所；,室外；,室内外通道；,门面、墙面、广告栏等。,全体员工达成共识,规定整理要求,确认不需要的东西，多余的库存会造成浪费,向全体员工宣讲，取得共识,下发整理的措施,对工作现场进行全面检查,办公场地（包括现场办公桌区域）,办公室抽屉、文件柜的文件、书籍、档案、,图表、办公桌上的物品、测试品、样品、,公共栏、看板、墙上的标语、月历等,检查内容：,制定判别基准表,项目,内容,处理方式,责任者,不用,已经被淘汰的旧品,已经无法使用的东西,报废或移往呆滞区,经营层,很少使用,半年以上到一年使用,1-2,次；一年没用过的物品,归还原保管部门或放在较远的地方；放入暂存仓,管理干部,偶尔使用,一周到半年用一次的物品,放在使用地附近,放在职场附近,基层管理干部,经常使用,每小时,-,每周用到的物品,放在不要移动就可以取到的地方,使用者,说明：此基准为包含整理和整顿在内的基准例，各企业应针对整理的内容，制订反应企业制度的基准,非必需品的处理方法,非,必,需,品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移为其他用途,涉及机密、专利,普通废弃物,影响人身安全、,污染环境物,另作他用,作为训练工具,展示教育,特别处理,分类后出售,特别处理,不要什么,C,、墙壁上的：,1,蜘蛛网,2,过期海报、看板,3,无用的提案箱、卡片箱、挂架,4,过时的月历、标语,5,损坏的时钟,D,、吊著的：,1,工作台旁老旧的指示书,2,不再使用的配线配管,3,不再使用的老吊扇,4,不堪使用的手工挂具。,5,更改后的部门指示牌,A,、地板上的：,1,纸箱、灰尘、杂物、烟蒂,2,油污,3,不再使用的设备治、工、模具,4,不再使用的办公用品、垃圾筒,5,破垫板、纸箱、抹布、破篮框,6,呆料或过期样品,7,呆人,B,、桌子或橱柜的：,1,破旧的书籍、报纸,2,破椅垫,3,老旧无用的报表、帐本,4,损耗的工具、余料、样品,物料寻找百态图,寻,找,所需物品,没有了,寻找后没有,找到,好不容易,找到了,立即找到,急忙订货,订货,下班了,不良品不能使用,数量不够,立即能使用,数量太多,合格,后来又找到,糟糕,可惜,我最好！,太多了！,案例,1#,开展整理活动应注意事项,为什么别人可以留下来，而我不行，太不公平了,一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办， 谁来承担这个责任,好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事,虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬又留在现场,2S,整顿的定义,定点：放在哪里合适,定容：用什么容器、颜色,定量：规定合适的数量,放置方法,置放的方法有框架、箱柜、塑料篮、袋子等方式,在放置时，尽可能安排物品的先进先出,尽量利用框架，经立体发展，提高收容率,同类物品集中放置,框架、箱柜内部要明显易见,必要时设定标识注明物品,“,管理者,”,及,“,每日点检表,”,清扫器具以悬挂方式放置,案例,1,案例,2,定位方式,标志漆（宽,7-10cm,）；,定位胶带（宽,7-10cm,）。,一般定位方式、使用,一般定位工具,长条形木板；,封箱胶带；,粉笔；,美工刀等。,定位颜色标准,不同物品可用不同颜色定位，以示区分，但全公司范围必须统一,待判定、回收、暂放区,黄色,绿色,红色,蓝色,工作区域，置放待加工料件,工作区域，置放加工完成品件,红色：不合格品区域,案例,3,整顿活动中应注意事项,),刚开始大家摆放很整齐，可是不知是谁，从什么时候开始慢慢又乱了；,),识别的手法只有自己看得懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样；,),摆放位置转移今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道；,),一次搬入现场的物品太多，在摆放的地方都没有。,3S,清扫的定义,建立清扫责任区（室内、外）；,执行例外扫除，清理污垢；,调查污染源，予以杜绝或隔离；,建立清扫基准，作为规范；,开展一次全公司的大清扫，,每个地方都清洗干净,清扫细微的地方,洗净地面油污；,清除机械深处的端子屑；,日光灯、灯罩或内壁之擦拭；,擦拭工作台、架子之上、下部位；,窗户或门下护板；,桌子或设备底部；,卫生间之地板与壁面等。,建立清扫准则共同执行,),规定组别或个人,“,清扫责任区,”,并公布说明；,),责任区域的划分定期进行轮流更换，以示公平；,),建立,“,清扫准则,”,供清扫人员遵守。,清扫活动中应注意事项,只在规定的时间内清扫，平时见到脏物也不当一回事；,清洁保持是清洁工或值日人员的事，与自己和其他人无关；,不把所有废弃东西立即清扫掉，扫干净这个地方，会异脏另一个地方；,清扫对象高度过高、过远，手不容易够着的地方，于是就不清扫；,清扫工具太简单，许多脏物无法除去。,4S,清洁的定义,落实前三项工作；,制定目视管理基准；,制定,5S,实施办法；,制定考核、稽核方法；,制定奖惩制度，加强,执行；,高级主管经常带头巡查，带动全员重视,5S,活动,建立视觉化的管理方式,),物品整顿之定位、划线、标示、彻底塑造一个场地、物品明朗化之现场，而达到目视管理的要求；,),如一个被定为存放,“,半成品,”,的地方，放了,“,不合格品,”,或是一个被定为放置,“,垃圾筒,”,的地方，而放了,“,产品箱,”,都可以视为异常；,),除了场地、物品的目视化管理之外，对于设备、设施则同样要加强目视管理，以避免产生异常。,设定“责任者”加强管理,“,责任者,”,（负责的人）必须以较厚卡片的较粗字体标示，且张贴或悬挂放在责任区最明显易见的地方。,简单停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净,就是清洁化，结果除了干净之外，并无其他改善,为了应付检查评比搞突击，当时效果不错，,过后谁都不愿意继续维持，称,“,一阵风,”,清洁活动应注意事项,清洁化对象只考虑现场的材料和设备方面,5S,素养的定义,制定服装、臂章。工作帽等,识别标准；,制定公司有关规则、规定；,制定礼仪守则；,对员工的教育训练（新进员,工强化,5S,教育、实践）；,推动各种精神提升活动（晨,会、例行打招呼、礼貌运动,等）,推动各种激励活动，遵守规,章制度,建立共同遵守的规章制度,),共同遵守的规章制度,厂规厂纪,各项现场作业准则,操作规程、岗位责任,生产过程工序控制要点和重点,工艺参数,安全卫生守则,安全、文明生产,服装仪容规定,仪表、仪态、举止、交谈、公司形象。,2 ),各种规则或约束在制订时，要满足下例条件,对公司或管理有帮助,员工乐于接受,实施各种教育培训,借以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识。,新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；,对老员工进行新订规章的讲解；,各部门利用班前会、班后会时间进行,5S,教育；,违反规章制度的处理,强调因事纠正，而非对人有偏见而指责,身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，,否则部属因没有纠正，而一错再错或把错误当作,“,可以,做,”,而再做下去,在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情,素养活动应该注意事项,以为教育的责任在于学校，家庭和社会与工厂不相干，工厂只管,生产。,只培训作业上具体操作，对,“,规章制度,”,不加任何说明或只是把,规,章制度,贴在墙上，看得懂的人看，看不懂的人拉倒；,急于求成，以为三两天的培训教育就能改变人的思想认识；,没有鲜明的奖励制度，或执行过程中因人情因素而大打折扣，,人们对,规章制度,视而不见，好坏不分；,6S,学习的定义,团队,学习,全员,学习,终身,学习,知识型员工,卓越企业文化,创建学习型组织的理由,变化中的工作性质,个人的学习天性和对学习的渴望,知识的重要性与快速更新,全球经济一体化所带来的竞争挑战,企业面临日益剧烈、飘摇不定的变化,合作与竞争,组织学习特别重要,学习是组织的一项基本职能,组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好的契机,组织学习是组织生存与发展的前提和基础,成为学习型组织的理由,价值,核心竞争力,学习定位,知识获取,知识分享,知识利用,知识创新,学习驱动力,转化驱动力,分享驱动力,发展驱动力,搭建学习平台,搭建运用平台,搭建交流平台,搭建创新平台,学习型组织实践模型,学习驱动力：,组织发展远景,创新文化,环境与变化审视,标杆学习,创新小组与环境,坦率的交流氛围,学习驱动力：,组织发展远景,运用的平台,多重支持,组织创新制度与文化,学习驱动力：,组织发展远景,团队文化,文件化管理（制度与管理）,坦率的交流氛围,学习与发展小组（正式与非正式）,内部交流平台（主题会,/,期刊,/,活动）,学习驱动力：,组织发展远景,任职资格建立,/,评价,/,任用,职业生涯,创新文化（共识的价值、制度与行为）,环境与变化审视,绩效差距与标杆学习,目标度量,假设基础的改善,学习目标,与,学习定位,知识获取,知识分享,知识利用,知识创新,学习驱动力,转化驱动力,分享驱动力,发展驱动力,发展学习型组织驱动力,企业培训应该服务于战略与业务发展的需要，应该成为战略,发展的工具，所以培训应该系统全面化管理,知识获取,建立平台、制定有效计划并有效组织与执行、,鼓励自发学习,知识分享,强调课程中的交流与联系业务实际的研讨，,建立机制与制度：培训后交流、实习作业、,定期业务交流、标杆经验交流等,知识利用,鼓励团队建立学习小组与大胆尝试机制与环境、,最佳行为模式探讨,知识创新,创新奖、革新奖、改善奖等,全过程管理学习,7S,安全的定义,识别险情,防范险情,杜绝事故,险情辨别,可能产生危害,人身财产安全的源头,险 情,例 子,转动或移动的机械、物体,机器、车辆、流水线、滑动的物体,储存化学品、溶剂的地方,化学品仓库、生产地点或运输过程,电源,高压线、变压器、电源开关、裸露的电线,高空,高空作业及下方、堆高的物品,火源,明火、烘烤、砂轮磨削或切割、,地坑,地池、地沟、下水道,热源,/,冷源,锅炉、蒸汽管道、热处理炉、冷库,禁止吸烟,禁止放易燃物,禁止烟火,什么是事故,意外发生的人身、财产的伤害或损失,例如：,撞击、切割、化学品泄漏、倒塌、中毒、腐蚀,窒息、烧伤、冻伤、灼伤、压伤、扭伤、烫伤,摔伤、割伤、挤伤、扎伤、触电,当心落物,当心塌方,当心车辆,危害控制方法,移去,/,替代,工程控制,行政控制,PPE,移去,/,替代法,移去法,移去危害源：火源（明火、砂轮切割、氧焊氧割、电焊、氩弧焊等）、热源（电烙铁、电熨斗、热处理炉、烤箱烤房等）、电源（变压器、电器开关等）、化学品容器、喷漆、清洗等,移去危害源旁的物资：易燃物资、易爆物资、易腐蚀物资,替代法,材料替代：硫酸、汽油清洗改为清洗剂清洗、瓷砖地板改为防滑地板,设备替代：热弯改为冷挤、氧割改为线切割,加工方法替代：手工操作改为机器操作、工艺方法改进（铸造,VS,精密铸造）,当心坠落,当心炕洞,当心弧光,行政控制法,轮班作业,定期体检,有病治疗,工程控制法,安装防护装置,围圈危害源,通风排气,PPE,法,PPE,的种类,头部防护用品,眼和脸防护用品,听力防护用品,呼吸防护用品,手防护用品,足防护用品,防护服装,其他,PPE,8S,节约的定义,降低成本,提高效率,增加效益,7,种浪费现象的识别方法,增值业务活动,VA,必须的非增值业务活动,NNVA,非增值业务活动,NVA,过量生产,等待,运输,不当的加工,不必要的库存,不必要的动作,瑕疵,5S,管理,看板管理（拉动式生产控制系统）,准时生产（,JIT,）,库存管理（,ABC,法）,一个流生产,七种浪费现象,经济生产批量,Q=,2RS,CK,Q:,产品投产经济批量,R,：产品的年计划产量,S,：每批产品投产生产准备费用,C,：产品的单位成本,K,：在制品存储保管费用率,例子：某种产品的年需要量为,160000,件，每次产品投产准备费用为,3200,元，该种产品单位成本为,160,元，储存保管费用为库存平均值的,10,。则经济批量为：,Q=,8000,（件）,2,1600003200,160,10,三、,8S,的推进,8S,推进原理图,整理,整顿,清扫,清洁,修养,形式化,行事化,习惯化,行为,态度,学习,安全,节约,结果,8S,推进的,11,个步骤,获得高层承诺和做好准备,成立,8S,推进小组,拟定推行方针及目标,拟定工作计划,说明与教育,活动前的宣传造势,8S,活动试行,8S,导入实施及查核,评鉴公布及奖惩,检讨及改善修正,纳入定期管理活动,8S,活动推行组织,主任委员,(,经营层,),推行委员,(,经理,/,主管,),执行干事,(,管理干部,),员工代表,(35,人,),执行代表,(,经营层委派,),8S,推行委员会组织结构,负责人,工作内容,备注,主任委员,1.,负责推行计划的核准,2.,负责实施活动过程中工厂整体效果的确认,3.,负责奖惩制度的审核,4.,负责对后续方案计划的核准,执行代表,1.,负责执行计划和目标的制定,2.,负责各部门各层管理干部的宣传和培训工作,3.,负责推行期间各部门绩效的评审,4.,负责实施过程中检讨及追踪措施结果的确认,5.,负责对后续计划的规划,执行干事,1.,理解和实施,8S,规划,2.,负责对本部门的员工宣传和教育培训,3.,负责对本部门,8S,活动的具体实施,4.,参与活动的评审工作,5.,对本部门的缺失追踪改善,6.,负责对本部门,8S,活动的日常维护工作,员工代表,1.,参与,8S,活动的评审工作,推行委员会职责表,8S,活动推行组织职责,8S,活动竞赛办法,1.,实施办法,a.,由评鉴小组派人对各区域检查评分,b.,检查过程有不符合标准之处,当场通知单位主管改善,c.,比赛采用每月统计检查评分一次,并公布各区域当月,总平均分数及名次于布告栏,及复印各区域评审结果,缺失之处供各部门改善,2.,实施对象与区域划分,8S,活动属全厂性的活动,规划为现场与办公室两组竞赛,3.,奖励办法,每月成绩最优秀的单位,由,李总,于次月在适当时机颁发奖金以资鼓励,8S,推行步骤流程图,短期,长期,说明与宣传培训,8S,活动试行,8S,活动的评鉴,8S,活动导入实施及查核,评鉴公布奖惩实施,持续执行,习惯,(,素养,),红牌作战,纳入日常管理活动,检讨及改善修正,制定推行方针及目标,制定工作计划,成立推行组织,制定,8S,活动实施办法,整理、整顿,清扫、清洁,素 养,学习,安全、节约,轻松小游戏,游戏名称：蒙眼作画,教具：眼罩、纸、笔，所需时间10-15分,人人都认为睁着眼睛要比闭着眼画得好，因为看得见，是这样吗？在日常工作中我们自然是睁着眼的，但为什么总有些东西我们看不到？当发生这些问题时我们有没有想过借助他人的眼睛，试着闭上眼睛，也许当我们闭上眼睛时，我们的心敞开了。,目标：,1使队员明白单向交流方式和双向交流方式可以取得的效果不同。,2说明当我们集中所有的注意力去解决一个问题时，可以取得更好的效果。 规则：用眼罩将所有队员的眼睛蒙上，每人分发一份纸和笔，要求蒙着眼睛将他们的家或指定的其它东西画在纸上，完成后让队员摘下眼罩，欣赏自己的杰作。,讨论：,1为什么当他们蒙上眼睛，所完成的画并不像他们期望得那样？,2怎样是这些工作更容易些？,3在工作场所中，如何解决这一问题？,四、,8S,推进工具,也称：,看得见管理,一目了然管理,用眼睛来管理的方法,目视管理,就是将企业各种,信息,利用形象直观、色彩适宜的各种,视觉,感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。,目视管理的定义,目视管理的基本要求,简约,严格,鲜明,实用,统一,目视标志,禁止明火作业,警报灯,显示灯,图表,班组目视板,管理板,样本,标贴,工作服,标示牌,彩色纸,彩色油漆,上限 报警器,下限报警器,目视管理的工具,红牌作战,序号,项 目,内 容,1,红牌作战的目的,通过醒目的红色标志标明现场存在的问题，使所有人都能一目了然地知道管理上的缺点在哪里，对培养员工的问题意识，督促员工快速改善具有重要意义,2,红牌作战的对象,工作场所中不需要的东西,需要改善的事、物,有油污、不清洁的设备,卫生死角,3,实施要点,以“冷眼”观察事物,不要贴在人身上,贴的时候，要像“魔鬼”一样严厉,有犹豫的时候，请贴上红牌,4,挂牌对象,设备、搬运车,工具、夹具、模具、刀具,备品、材料、产品,桌、椅、资料,墙、地面、天花,项目,查检内容,配分,得分,缺点事项,整理,1.,是否定期实施红牌作战,?(,消除不必要品,),？,5,2.,有无不用或不急用的夹、工具？,4,3.,有无余料等近期不用的物品？,4,4.,是否有不必要的隔离间影响现场视野？,4,5.,作业场所是否明确的区别清楚？,3,小计,20,整顿,1,库、储存室是否有规定？,4,2,料架是否定位化，物品是否依规定放置？,4,3,治、工具是否容易取用？,5,4,治、工具不颜色区分？,4,5,材料有无配置放置区，并加以管理？,5,6,废弃品或不良品放置是否规定？,3,小计,25,清扫,1,作业场所是否杂乱？,3,2,作业台上是否杂乱？,3,3,产品、设备有无脏污？,3,4,配置区域划分是否明确？,3,5,作业区或下班前有无清洁？,3,小计,15,检查表法,标准化主要特征,代表最好、最容易与最安全的工作方法,保存技巧和专业技术的最佳方法,是衡量绩效的基准和依据,是改善的基础,作为目标及训练的依据和目的,防止问题发生及变异最小化的方法,标准化推进三问,有没有标准,按标准执行没有,现行标准是当前最好的吗,“,五现主义”,现场：事情发生的场所,现物：变化的或有问题的实物,现实：发生问题的环境、背景、要素,现象：问题发生时的情况,现做：马上就做，及时跟进,合理化提案,合理化提案是把全体员工好的创意、好的想法实现在公司经营活动中，使员工在为公司创造价值的同时，自身也获得技能、素质的提高并从中获得充实感和成就感的一种活动,合理化提案实例,活 动 前,活 动 后,发生现象,日期：,2016,年 月 日,实施内容,日期： 年 月 日,内容：文件散乱找寻时间浪费,内容：用文件托分开即解决问题,8S,的真谛,人造环境 环境育人,心态变则意识变，意识变则行为变，,行为变则性格变，性格变则命运变。,五、现场改善,改善的思考,第一要素：更容易地,第二要素：更便利地,第三要素：更安全地,第四要素：更稳定地,第五要素：持续不断地变化,改善的七大指标,质量,生产效率,在制品数量,面积,周转时间,零件品种,安全,改善的优先顺序,人,方法,物料,设备,改善时主要考虑成本和是否容易达成来决定优先顺序。,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未达到效果,达到效果,找到浪费,/,收集数据,/,确定目标,/,分析原因,/,制定方案,实施方案,评估效果,防止再发生,/,标准化,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未达到效果,达到效果,1,、该项管理工作的目的是什么？,2,、现状如何？,3,、确立什么样的目标？,4,、确立如何做、哪个部门做、期,限如何、工作如何分派？,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未达到效果,达到效果,1,、工作说明与教导；,2,、任务分派；,3,、依计划执行；,4,、排除各种困难与障碍。,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未达到效果,达到效果,1,、工作进度如何？,2,、工作成果怎样？,3,、存在何种缺陷？,4,、值得推广的事例。,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未达到效果,达到效果,1,、将成功部分标准化；,2,、形成后续行动的准则；,3,、对不足点提出修正并实施；,4,、尚待解决的问题；,5,、下一步工作选题；,6,、必要的奖惩。,改善与,PDCA,循环,现场,水平,标准化,改善,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,谢谢大家！,