绩效辅导培训(ppt课件)

,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,IBM,人力资本管理咨询服务, Copyright IBM Corporation 2007,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,*,是否存在这样的问题与困惑：,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,绩效只有在要考核打分时才被想起来,管理者不知应如何做绩效辅导，辅导面谈效果不理想,认为或担心辅导员工是增加了工作量和管理压力,定期的绩效回顾流于形式,本次培训的目的,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,了解绩效辅导的意义,掌握绩效辅导的流程与方法，成为员工合格并优秀的教练与伙伴,掌握绩效辅导的工具与关键技巧，避免陷入误区，轻松、成功地辅导,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,目 录,绩效辅导概述,绩效辅导方法,2,1,绩导沟通技巧,3,什么是绩效管理、绩效考核,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,绩效管理,：,通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业目标的循环往复的过程。,辅导,计划,评价,激励,绩效管理流程,绩效考核,：,一种正式的评估制度,。,通过系统的方法、原理来评定员工的工作行为和工作效果，是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。,评价,辅导,计划,激励,绩效管理流程,计划,激励,绩效管理流程,评价,辅导,绩效管理的目的,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升。,企业战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标。,通过绩效管理不断审视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金分配、晋升、职业发展）,发展目的,管理目的,战略目的,高层：,制定企业战略目标，审批经营计划、绩效制 度、激励政策与措施,人力资源部门：,制定绩效管理制度组织、监督和协调绩效实施,各级管理者：,实施所管辖部门绩效管理（计划、辅导、考核、改进）,员工：,共同实施个人绩效管理,管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者,绩效管理中的角色与职责,Mercer Human Resource Consulting,什么是辅导,“,辅导就是激发人的,潜力,并使其绩效最大化。辅导是,帮助,人们学习，而不是教育他们。,”,Coaching for Performance John Whitmore,辅导是一种,行为意识、沟通方式、管理风格,它是,问,而非说，是,倾听,而非诉说，是,授权,而非命令,Mercer Human Resource Consulting,什么是绩效辅导,管理者与员工,共同跟踪绩效结果,，通过,持续不断的沟通,，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。,Mercer Human Resource Consulting,为什么要进行绩效辅导？,这种？,负面反馈,绩效,时间,正面反馈及强化,绩效,时间,或这种？,绩效辅导对管理人员和员工的作用,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,对管理人员：,帮助下属提升能力；,了解下属的工作情况和进展；,客观公正评价下属的绩效；,提高考核工作的有效性和下属的认可度。,对员工：,得到自己绩效的反馈信息；,及时了解组织的重要信息；,及时得到相应的资源和帮助；,发现不足，确立改进点。,提高员工满意程度,建立信任,建设更有效率的团队,管理者的角色,管理者应当是,教练,启发思路，判断,正误，职业导师,管理者应当是,合作伙伴,解决难题，提供帮助，鼓舞士气,管理者应当是,协调人,加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,目 录,绩效辅导方法,绩效辅导概述,1,2,绩导沟通技巧,3,情景模拟,吴总与小李的绩效辅导,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,是否有问题？,如果你是小李，会怎么想？,问题在哪里？,Mercer Human Resource Consulting,绩效辅导流程,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,做好绩效辅导应了解企业人力资源相关制度,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,绩效辅导,人力资源规划,绩效管理制度,能力素质模型,培训管理体系,岗位管理制度,薪酬福利制度,职业发展管理体系,绩效辅导的渠道,书面报告、总结,会议,一对一面谈,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,工作之中经常性肯定、鼓励、指导,走动式管理,电话,/,电子邮件,/,网络通讯,工作之余的各种交流活动,绩效辅导沟通渠道,正式渠道,非正式渠道,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,绩效辅导的时机,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、,PBC,结果为,C,与,D,级的员工、业绩下滑员工每月进行辅导沟通。,管理者应该,根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地,地向员工提供反馈指导，正式和非正式的反馈兼用。,基于事件,/,任务,/,项目的辅导,定期辅导,新员工入职辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,阶段性回顾辅导,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,结合员工成熟度实施绩效辅导,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,被领导者主导,领导者主导,被领导者准备度,领导者的行为,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,一对一绩效辅导沟通的环境,安静，避免干扰因素,明亮,恰当的座位,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,充分的准备，开放的心态,明确,您对下属的工作期望与绩效,目标,准备好,谈话所涉及的具体,信息,了解您下属的岗位职责，明晰您对他具体行为的期望。,针对给下属的评价，准备好具体的事件行为去说明。,对于下属存在的问题，有初步的提升建议。,以专注和关心的态度给员工以绩效指导,信任您的员工,关心员工的职业发展,从帮助员工成长获得满足,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,绩效辅导的内容,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,明确沟通期望,倾听并且使员工积极参与,描述员工行为,要给予积极的,反馈,指出员工需要改进的方面，达成,一致,以鼓励结束谈话,G.R.O.W.,（目标、现实、选择、意愿）辅导模式,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,目标（,Goal）,现实（,Reality）,选择方案（,Options）,意愿（,Will）,在这次任务中我们究竟达成什么样的目标？,心里的长期目标是什么？,现状是怎样的？,目前为止你做了哪些事情？,还有谁参与了？,采取行动的承诺,你要做什么？,什么时候做？,需要什么样的协助？,你会怎样做？,还有哪些备选方案？,还有哪些新的可能性,建立目标,今天主要想谈些什么事？,你希望谈出什么样的结果？,我们应该如何确定目标？你怎么看？,目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？,您想何时达到？,您对目标的个人控制力有多大？,有什么样的里程碑,？,了解现状,现在情况怎样？发生了什么？,为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？,请举出例子来证明你的判断、想法。,还有谁也涉及到了？,你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？,讨论方案,我们该怎么解决这个问题？,有什么选择吗？更多的选择是哪些？,你觉得别人会怎么做？,我提个建议好吗？,我以前见过别人在这种情况下,，你觉得对你有启发吗？,还有谁能帮忙？,达成意见,接下来你打算怎么办？,在这些方法中，你倾向于哪一种？,什么时候开始？什么时候做完？,除以你以外，还需要和谁的帮助？,你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？,我们之间需要如何沟通跟进？,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,Mercer Human Resource Consulting,有效的辅导包括对于工作进展和结果的适时跟踪和检查,提供给员工所需要的培训,对出色的表现进行认可或奖励；对不足之处及时给出改进意见,适当调整行动计划以满足绩效目标的要求,提供你的观察并积极地肯定工作进展,持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作,绩效辅导之后的事项,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,建议,应在日常工作中根据需要提供绩效辅导,对员工的表现作记录或存档相关资料,采取角色扮演的方式准备辅导沟通,与其他管理人员分享绩效辅导中的经验,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面,没有对员工日常表现作相应记录,在辅导中，不给员工讲话的机会,对对方的情绪表达予以不恰当的评论,借助公司的政策为由,在与员工辅导后没有后续措施,建 议,避 免,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,贵在坚持！,情景再现,吴总与小李的绩效辅导,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,目 录,辅导沟通技巧,绩效辅导方法,2,3,绩效辅导概述,1,辅导沟通技巧,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,赞赏,建设性批评,言辞,聆听,询问,肢体语言,赞赏,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,要具体,谈论相关事项,善始善终,记录备案,当众赞赏,向对方传达,寻找机会赞赏员工,建设性批评,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,迅速、面对面、私下进行,就所犯的错误事实达成一致,询问与倾听,对事不对人,说明某项工作的重要性,就补就工作达成一致,以褒奖的言辞结束批评,“,我认为你不具备团队精神,”,练习,“,我注意到有一次，我们团队里一个低级别的同志向你寻求帮助时。你叫他去找别人帮忙。,”,“,你的工作真棒,”,“,我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间。,”,“,你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。,”,“,我感觉你这个人有点保守，你很,少,与其他人沟通信息。,”,“,你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。,”,“,如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。,”,1.,使用“,我们,”代替“你”,“你没有把这个表格做好”,“在这表格上,我们有一些地方需要完成”,2.,使用“,我,”代替“你”,“你没有听清,/,你听错了”,“我没有讲清楚”,3.,使用“,也,”代替“但是”,“你说的很有道理，但是,”,“你说的很有道理，我也有一个好的建议，你看如何”,4.,负起责任,“这不是我的责任”,“让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这方面的专家,.,我替你找找他。”,改变错误的习惯用语,你必须这样做,你不能这样做,命令,/,指挥,避免说出这样的话,你最好这样做，否则的话,如果你不这样做，那么,那件事你还是不去试为好,我警告你，如果你那样做,警告,/,威胁,这样做是你的责任,这样做是你的义务,但愿你会这样做,说教,你的举动太愚蠢,你考虑问题没有条理,你这人太反常,你做得不对,你这人工作太邋遢,你头脑糊涂,攻击,/,责怪,画图,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,规则,：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。,表述人只重复一次，不能提问,不允许互相讨论,再画一次,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,规则,：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。,可以提问，表述人回答,不允许互相讨论,不正确的聆听,选择性的聆听,/,分心,打断,/,插话,/,中途干扰,缺乏耐心,/,催促,加之个人的感受,/,忽视对方感受,快速做出结论,缺乏信任,/,受其他言论的影响,正确的聆听,专注地倾听,设身处地,听取真实讯息,倾听回应,重复确认,表达感受,记录笔记,询问方式,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,封闭式问题,开放式问题,“是”,/,“不是”,“对”,/,“不对”,“好”,/,“不好”,“行”,/,“不行”,What?,什么？,When?,什么时候？,Who?,谁？,Where?,什么地方？,Why?,为什么？,How?,怎么？,封闭式问题开放式问题,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,“,你知道公司在这方面的要求吗？,”,“,你有没有按要求去做？,”,“,你有困难吗？,”,“,你是否可以更好地完成工作？,”,“,你对自己的表现满意吗？,”,“,公司在这方面的要求你了解多少？,”,“,这样去做的效果如何？,”,“,你遇到了什么样的困难？,”,“,你认为如何能更好地完成工作？,”,“,你如何评价自己的表现？,”,浅坐，身体前倾,目光交流,微笑的表情,点头、附和,手用来记录,积极的肢体语言,海尔集团人力资源管理转型,|,保密文件,真诚第一，,技巧第二！,欢迎指正交流,Thank you,！,Q & A,IBM,业务咨询服务部,人力资本管理咨询,