第三部分组织行为

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三部分组织行为,1,领导,2决策,3激励,领导,领导概述,领导理论,领导方式,领导内容,领导过程,领导主体,结论,领导概述,定义,封闭性定义：动员别人实现组织目标的过程（,领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体成员认为这种影响是合理的。）,开放性定义：为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。,关键词：间接性,领导活动与其他社会活动的区别是什么,？,领导的四个维度,道德维度,关怀维度,结构维度,发展维度,问题：希特勒是领导者吗？,领导与管理的区别,领导的对象是人，管理的对象是物。（,you lead people，you manage things）,领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。（,leaders who do right things，managers who do things right）,领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的工作。,关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。,凝聚性领导与强制性领导的区别,凝聚性领导（,leadership）,强制性领导（,headship）,关键词：社会距离（行政距离）,领导学产生的两大标志,决策工作专门化：决策从日常的生产和管理中独立出来,咨询工作专业化：咨询从决策工作中独立出来,领导活动的构成要素,领导者（,leader）,追随者（,follower ）,情境（,situation）,组织目标,（,common goal）,关键词：下属（,subordinate）,追随,者（,follower）,领导理论,伟人论：20世纪初30年代,特质论： 20世纪30年代40年代,行为论： 20世纪40年代60年代,权变论： 20世纪60年代80年代,最新发展： 20世纪80年代至今,特质论,进取心,领导意愿,诚实,自信,智慧,与工作相关的知识,社交,自我监控能力,行为论,关怀维度：关心人,结构维度：关心任务,权变论,领导者成员关系,任务结构,职位权力,最新发展,魅力领导理论（,charismatic leadership）,交易型领导与变革型领导（,transactional leadership vs. transformational leadership）,领导的抵消器（,neutralizers for leadership）,领导的替代品（,substitute for leadership ）,领导的放大器（,enhancers for leadership ）,自我领导（,self-leadership ）,领导方式,定义：领导者对待下属的态度与行为模式。,问题：为什么要关注领导方式？,领导方式的类型,以领导活动的侧重点为标准：任务取向型领导方式（,task-orientated leadership）,与人员取向型领导方式（,membership-orientated leadership ）,以领导者组织活动的方式为标准：命令式、说服式、示范式,以领导者与下属的关系为标准：,自决型（,autocratic leadership）,放任型（,laissez-faire leadership）,参与型（,participative leadership）,领导方式的中间形态,领导连续模型,领导模式,领导四分图,方格理论,雷定的有效领导方式与无效领导方式,生命周期理论,情景理论,师傅型、指挥型、育才型的领导方式,豪斯的路径目标理论,弗洛姆杰戈的决策模型,领导者如何选择有效的领导方式,与上级关键领导者的联盟程度,组织的性质与类型,下属数量的多少与成熟度的高低,工作对结构化和非结构的需求程度,与个人利益相关性和与组织利益相关型的对比,工作专业化程度与领导者个人素质的关系,领导内容,引导：远景目标的制定,维持：实现远景目标的保障,（1）战略-系统-结构原理,（2）人员-过程-目的原理,变革：实现远景目标的动力,变革组织文化,变革组织结构,领导者,定义：在社会共活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。,领导者的能力要素结构,技术能力或专业能力（,technological skill）,人文能力或交际能力（,human skill）,概念形成能力（,conceptual skill）,领导者类型,以领导特质为标准：仁人型领导者与能人型领导着,以领导者与职位的关系为标准：正式领导者与非正式领导者,女性领导者,女性能够成为领导者吗？,女性领导者与男性的领导者的领导方式是否存在差异？,为什么如此稀少的女性成为高层领导者？,女性如何成为高层领导者？,领导者的权威基础,权威基础：权力（影响力）,职位/角色权力（,power of position and role）,合法权（,legitimate power）,强制权（,coercive power）,奖赏权（,reward power）,个人权力（,personal power）,专长权（,expert power）,参照性权力（,referent power）,魅力权,背景权,感情权,如何获取权力,如何获取职位权力,完成关键工作,正常的晋升,通过与上级关键领导者结成联盟,如何获取个人权力,提高专长,强化修养,特殊关系,领导集体（领导班子）,职能型领导班子,跨职能型领导班子,领导集体的结构,梯形的年龄结构,协调的气质结构,合理的知识结构,互补的智能结构,追随者,追随者的内涵,既看到树木又看到森林,具有合作能力,在追逐个人目标与集体目标之间保持心理和道义上的平衡,积极参与团队工作,追随者的类型,异端型追随者,顺服型追随者,实用型追随者,被动型追随者,榜样型追随者,领导者与追随者的关系,等级关系组织体系,认同关系领导魅力,互惠关系双方交易,伙伴关系平等合作,领导方法,危机领导法,会议领导法,目标领导法,危机领导法,危机的三个条件,突发性,关键性,首发性,会议领导法,咨商型会议,研究决策型会议,责任交付型会议,专制型责任交付型会议,民主型责任交付型会议,仪式型会议,目标领导法,保持最高目标的导引功能,“纵向到底、横向到边”的目标分解,有效选择挑战性目标,使组织目标成为下属自己的目标,结论,领导是第二生产力,领导是富有挑战性的行动,领导是引发社会变革的行动,领导跨越组织便捷、超越时空的行动,领导是提供希望的行动,领导是展示崇高道德的行动,