LKPI管理系统介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,31,此报告仅供中国平安保险公司内部使用，未经集团战略发展中心书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,PAI-SD-20000621-LKPI,LKPI,管理系统介绍,2000年寿险系统年中工作会议,二年七月十八日,概述,LKPI管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的LKPI指标体系和管理系统。通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。,LKPI管理系统改革 从1999年10月开始，经过理念宣导、理论研究、实际调研和指标设计四个阶段，已完成产险二级机构和寿险二级机构个险LKPI指标体系和考评系统的设计，从下半年开始推广实施。本报告对LKPI管理系统的寿险部分进行介绍，内容包括如下四部分：,LKPI,指标体系概述,以,LKPI,为核心的管理系统,寿险二级机构个险,LKPI,的建立过程,寿险,LKPI,管理系统改革推广下一步工作计划,LKPI,指标体系概述,以,LKPI,为核心的管理系统,寿险二级机构个险,LKPI,的建立过程,寿险,LKPI,管理系统改革推广下一步工作计划,长期关键业绩指标（,LKPI,）的意义和作用,LKPI：,引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系；,主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效；,应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。,制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。,平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。,建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是,LKPI,改革的重要目标。,价值最大化,使 命,抱 负,经营理念,战略规划,经营计划,LKPI,SKPI,衡量战略驱动因素的落实,目标及衡量方法来源于使命、抱负、经营理念和战略规划,是连接长期战略规划和短期经营计划的纽带,是一个战略管理系统,衡量过去短期经营的结果,目标及衡量方法来源于年度以内的短期经营计划,是追踪落实经营目标的诊断工具,是一个经营诊断系统,LKPI与SKPI的定位,具体实施,关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，LKPI是SKPI的引申和发展，SKPI强调短期经营目标的达成，LKPI强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高经营管理水平，改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。,LKPI的分析框架,LKPI提供了一个把战略变成可操作内容的框架,LKPI的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长。这四个方面为LKPI提供了分析框架。 LKPI一方面通过经营业绩视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。,经营业绩,“要在经营业绩方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”,客户,“要实现我们的使命，我们应向客户展示什么？”,学习与成长,“要实现我们的使命，我们将如何保持创新和提高的能力？”,使命,与,战略,内部经营流程,“要让股东和客户满意，我们应擅长哪些业务流程？”,LKPI四个方面的战略目标和内在联系,客户：,长期忠诚客户群,经营业绩：,业绩持续成长,学习与成长：,员工能力发挥,经营流程：,核心流程完善,根据平安的使命和战略，可以确定LKPI四个方面的战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准。,寿险二级机构个险LKPI指标体系,FYP,年增长率,客户满意度,市场占有率,人力资源管理评分,销售管理评分,业务管理评分,财务管理评分,内控管理评分,质量管理评分,根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险LKPI,客户：,长期忠诚客户群,经营业绩：,业绩持续成长,学习与成长：,员工能力发挥,经营流程：,核心流程完善,寿险二级机构个险LKPI考评权重,LKPI,指标体系概述,以,LKPI,为核心的管理系统,寿险二级机构个险,LKPI,的建立过程,寿险,LKPI,管理系统改革推广下一步工作计划,明确战略,分解战略,战略执行,战略检讨,以LKPI为核心的战略管理框架,以LKPI为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外环境的变化，确定不同的战略重心和战略目标，通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。,根据公司内外环境，明确长期战略目标,对战略实施的关键因素达成共识,根据公司战略目标制定,LKPI,分解确定各层级战略目标,根据各层级战略实施关键因素制定,LKPI,评估指标,制订,LKPI,评估细则和考评办法,根据,LKPI,制定各层级中短期发展目标,将,LKPI,纳入机构评估和干部考评系统,资源配置以追求长期价值为原则,每年对各层级,LKPI,进行考评,围绕,LKPI,向上提供战略反馈，向下进行战略指导和审查,根据内外环境的变化，每年对,LKPI,进行必要的调整,LKPI,寿险二级机构个险LKPI管理组织体系,人事行政部,财务部,业务管理部门,营销、市场部,二 级 机 构,负责,LKPI,管理系统在寿险系统的推广和落实,LKPI,测评数据的汇总、分析和总评，,LKPI,数据库的建立和维护,完善,LKPI,整体方案，对各部门,LKPI,的修订进行审核,各职能部门负责本部门,LKPI,在分支机构的推广和落实,各职能部门负责本部门,LKPI,的测评、统计和分析，并报给企划部汇总,各职能部门负责本部门,LKPI,的修订和完善，并报给企划部审核,寿险公司,总经理室,企划精算部,系统会检讨,二级机构LKPI考评管理流程,建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程，,LKPI,数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据,每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构,LKPI,的三年目标和年度目标,将机构,LKPI,的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标,每年一月定为,“,提高经营管理品质达标月,”,，集中对二级机构,LKPI,进行评估,产、寿企划部牵头，专业部门派人组成若干,LKPI,考评小组，有关领导带队，分区对二级机构进行实地考评,各专业部门对本部门,LKPI,考评结果的准确性负责，并及时报给专业公司企划部汇总排名,专业公司人力资源部根据各机构,LKPI,评估结果对机构班子进行考评,将检讨,LKPI,列为产、寿系统会及各专业部门系统会的重要议程,专业公司系统会以检讨经营业绩,LKPI,为主，结合公司内外环境的分析，研究制定专业公司下一年度的业绩目标和经营策略,各部门系统会以检讨本部门,LKPI,为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略,年度考评,目标制定,根据,LKPI,对负责人进行任期考核,LKPI,是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标,将机构上一年度的,LKPI,指标定为新任负责人任期,LKPI,的初始值,机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和,LKPI,三年目标,根据机构,LKPI,三年目标制定机构负责人的任期考核目标,任期中,任期初,任期末,根据每年机构,LKPI,的评估结果，并与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核,机构负责人年度,LKPI,考核结果与其当年的年终奖和评优挂钩，,LKPI,得分作为机构负责人参与评优的基本条件,将机构,LKPI,的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构,负责人进行任期考核,机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，,LKPI,得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标,LKPI,指标体系概述,以,LKPI,为核心的管理系统,寿险二级机构个险,LKPI,的建立过程,寿险,LKPI,管理系统改革推广下一步工作计划,经营业绩,经营流程,类 别,名 称,指标数据来源,寿险二级机构个险LKPI指标体系的组成,FYP,年增长率,FYP,市场份额,客户满意度,销售管理评分,业务管理评分,财务管理评分,内控管理评分,质量管理评分,人力资源管理评分,企划精算部,企划精算部,企划精算部、市场部,营销部、培训部,核保核赔部、客服部、保费部,财务部,总公司稽核部,企划精算部,人事行政部,客户,学习与成长,业绩持续成长,战略目标,战略实施关键因素,经营业绩LKPI的确定,收入增长,利润达成,LKPI,FYP年增长率,中高收入客户增长,长期忠诚客户群,FYP市场份额,客户满意度,战略目标,客户LKPI的确定,LKPI,战略实施关键因素,客户忠诚度提高,战略目标,经营流程LKPI的确定,LKPI,战略实施关键因素,核心流程完善,销售管理完善,财务管理完善,销售管理评分,内控管理评分,业务管理完善,内控管理完善,业务管理评分,财务管理评分,质量管理评分,质量管理完善,销售管理评分评估指标的分解和确定,评估指标,战略实施关键因素,战略目标,建设专业高效的,寿险营销队伍,个人寿险营业部,星级达标评级,建立以营业部为核心,的寿险营销管理体系,业务管理包括后线的两核、客服和保费,业务管理评分,两核管理评分,保费管理评分,客服管理评分,1、最具竞争力的核保体系，确保整体契约品质,2、迅捷、准确、便利的理赔系统及优良品牌,3、国际先进、快捷高效的新契约作业系统,契约流程系统,核保体系,理赔管理系统,作业流程管理,契约品质管理,新契约业务考核,培训与满意度,核保管理,核保统计,核保作业制度,理赔作业系统,案件时效管理,核赔人制度,电脑作业管理,两核管理评分评估指标的分解和确定,战略目标,战略实施,关键因素,评估指标,核赔人考核制度,险种赔付数据库,理赔信息管理库,理赔作业系统,以专业化契约保全及分层次附加值服务，维护保单持续有效，建立忠诚客户群,人员素质,业务执行,业务管理,保全作业时效,保全作业差错率,附加值服务执行情况,保全人员达标率,大专以上学历占比,资深人员占比,退保原因分析,投诉原因分析,主动服务执行情况,反馈跟踪体系,客户资料管理,战略目标,战略实施,关键因素,评估指标,客服管理评分评估指标的分解和确定,客服中心工作执行情况,区域经营、开拓市场,区域制完善,贯彻收费基本法,收费作业流程改善,区域代码,区域合理划分,收费人力成本,组织架构,工资制度,晋升制度,培训制度,风险防范,活动管理,自动转帐流程,客户自缴流程,上门收费流程,单证管理流程,战略目标,战略实施,关键因素,评估指标,保费管理评分评估指标的分解和确定,加强财务管理、规范会计核算,规范会计核算,加强资金管理,改善单证管理,支票、收据急印章管理,会计帐务处理,会计报表编制与报送,帐户管理,资金收入及上划,资金回调与使用,日常资金管理,财务制度建设,财务分析预警,预算管理,资产管理,单证报表报送,单证管理效果,资金收付,提高财务管理水平,财务管理评分评估指标的分解和确定,战略目标,战略实施,关键因素,评估指标,财务队伍建设,单证印刷管理,加强内部控制、防范经营风险,单证管理控制,业务管理控制,有价单证遗失率,作废注销有价单证回收的不完整率,有价单证实物与 记录的差异率,有价单证超期 未回销率,财务业务数据 差异率,系统佣金财务发放佣金差异率,内控管理评分评估指标,战略目标,战略实施,关键因素,评估指标,核保抽样差异率,财务管理控制,质量管理评分评估指标的分解和确定,两核 质量管理,客服ISO9002贯标率,保费ISO9002贯标率,战略目标,战略实施,关键因素,评估指标,保费 质量管理,客服 质量管理,共同资源质量管理,两核ISO9002贯标率,共同资源ISO9002贯标率,建立质量体系，实施质量管理,提高经营管理品质,战略目标,战略实施关键因素,学习与成长LKPI的确定,LKPI,员工能力发挥,人力资源管理评分,提高人力资源管理质量,提高人力资源管理质量,人力资源保值增值,保持员工高昂士气,三级机构管理达标,本科以上（含）人员占比,核心岗位人才配备达标率,核心岗位人才流失率,制式化培训课时完成率,员工满意度调查,人力资源管理评分评估指标的分解和确定,战略目标,战略实施,关键因素,评估指标,二级机构管理达标,LKPI,指标体系概述,以,LKPI,为核心的管理系统,寿险二级机构个险,LKPI,的建立过程,寿险,LKPI,管理系统改革推广下一步工作计划,寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划,具体工作,机构深入宣导改革内容,机构对自身,LKPI,进行自评，自评结果和分析报告报给企划精算部,三年规划编制要求下发给机构,机构按要求编制三年规划并报企划精算部审批,机构根据三年规划和年度计划制定,LKPI,三年目标和2001年目标,对机构进行首次,LKPI,测评，结果作为机构,LKPI,的初始值,8,月,11月,2000,年,责任者,12月,各机构,各机构,企划精算部,各机构、 企划精算部,各机构,9,月,10,月,1,月,2001,年,企划精算部及有关部门,总结与回顾,LKPI,是一个战略管理系统，通过经营业绩、客户、经营流程和学习与成长这个四维的分析框架，将公司战略层层分解，与具体的经营管理工作相联结，从而有效地促进战略措施的贯彻执行；,以,LKPI,为核心的战略管理是一个动态循环的过程，包括明确战略、分解战略、战略执行和战略检讨四个部分；,公司在,LKPI,四个方面的战略目标是：,经 营 业 绩 ：业绩持续成长,客 户 ：建立长期忠诚客户群,经 营 流 程 ：完善核心流程,学习与成长：员工能力发挥,LKPI,不是专门用来考核的，它是一套具体的管理工具和工作指南，用来引导公司各层级更注重于根据战略目标来制订日常工作。,