01-新QC七大手法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,78,品管,新七,大手法概述,一、品管新七大手法的来源：,1972,年日本科技联盟,整理,出七个新手法；,1977,年在日本开始在企业中,推行,实施；,1978,、,近藤良夫,教授召开研讨会,命名,为“品管新七大手法”；,1979,年日本科技联盟,品管新七大手法。,品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说,品管新七大手法,的使用情形，可归纳如下：,关联图,理清,复杂因素,间的关系；,系统图,系统地,寻求,实现目标的,手段,；,亲和图,从杂乱的语言数据中,汲取信息,；,矩阵图,多角度考察存在的问题,变量关系,；,PDPC,法,预测,设计中可能出现的,障碍,和结果；,箭条图,合理制定,进度计划,；,矩阵数据解析法,多变量,转化,少变量,数据分析；,品管新七大手法概述,品管新七大手法的特点：,整理,语言资料,；,引发思考，有效,解决零乱问题,；,充实,计划,；,防止,遗漏,、,疏忽,；,使有关,人员了解,；,促使有关人员的,协助,；,确实,表达过程,。,品管新七大手法概述,品管新七大手法在品管手法中的地位,：,并,不取代,品管七大手法；,与品管七大手法,相辅相成,；,与品管七大手法的,差异,。,品管新七大手法概述,两种品管七大手法的区别:,两种品管手法之间相辅相成；,品管七大手法,品管新七大手法,理性面,感性面,大量的数据资料,大量的语言资料,问题发生后,的改善,问题发生前,计划、构想,第,一,章 关联图,一、定义:,就是把,关系复杂,而,相互纠缠,的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。,60年代由日本应庆大学的,千住镇雄,教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,第,一,章 关联图,二、适用范围:,用于,纷繁复杂的因果,纠缠分析,用于,现场问题,的掌握,用于,市场调查,及,抱怨分析,用于,方针管理,的展开,第,一,章 关联图,三、关联图的特点,：,适合整理,原因非常复杂,的问题；,容易取得成员的,一致意见,；,从计划阶段一开始就可以,广阔的视野,透视问题；,形式自由,，有助于因素之间的连接和转换；,可打破,先入为主,的观念；,第,一,章 关联图,四、关联图类型:,多目的型 （两个以上目的）,单目的型 （单一目的）,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,第,一,章 关联图,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,第,一,章 关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,第,一,章 关联图,五、关联图做法：,决定题目,以标记,写出主题,；,小组组成,集合,有关部门人员,组成小组,；,资料收集,运用脑力激荡，,寻找原因,；,用,简明,通俗的,语言作,卡片,；,连接因果关系,制作关联图,；,修正图形,讨论不足,，修改箭头；,找出,重要项目、原因,并以标记区别；,形成文章,整理成文章,使别人易懂；,提出改善,对策,；,第,一,章 关联图,六、判别方法:,箭头,只进不出,是,问题,；,箭头,只出不进,是,主因,；,箭头,有进有出,是中间因素；,出多于进的,中间因素,是关键中间因素；,主要因素,中间因素,问题,第,一,章 关联图,七、实例,某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,第,一,章 关联图,八、注意事项,要针对,复杂,的因果关系；,原因查找从,人、机、料、法、环、测,等方,面考虑；,针对找到的原因排序时适当,调换位置,；,中间,关键因素,也要作为主因对待；,第,一,章 关联图,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“,报表作业时间长,”为题目。,第,一,章 关联图,报表作业,时间太长,作业疏忽,培训不够,部门联,系不够,回复时间长,未定回复时间,未追查回复,追踪方式不好,部门距,离太远,表格不佳,未分类,没人专人,送报表,资料遗失,未签收,追查表不明确,第,二,章 系统图,一、定义：,系统图就是把要实现的目的与需要采取的,措施或手段，系统地展开，并绘制成图，,以明确问题的重点，,寻找最佳手段或措施,的一种方法。,第,二,章 系统图,二、适用范围：,新产品研制过程中,设计质量,的展开；,制订,质量保证计划,对质量活动进行展开；,可与,因果图结合,使用；,目标、,方针,、实施事项的展开；,明确,部门职能,、,管理职能,；,对解决企业有关,质量,、,成本,、,交货期,等问题,的创意进行展开。,第,二,章 系统图,三、系统图的特点,很,容易,地对事项进行展开；,易于,统一,成员的,意见,；,容,易整理,，手段又一目了然；,第,二,章 系统图,四、系统图类型,：,结构因素展开型,方法展开型,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,(,上一级手段成为下一级手段的行动目的,),第,二,章 系统图,五、系统图做法：,确定目标或目的；,提出手段和措施；,评价手段和措施；,绘制措施卡片，作成系统图；,确认目标是否能够充分的实现；,制定实施计划；,（最好确定进度、责任人）,第,二,章 系统图,六、实例,如,何,使,Q,C,C,落,实,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,第,二,章 系统图,七、注意事项,系统图也适用于生产管理外，还可用在,日,常管理,工作中；,针对最,下级手段应具体,，并且要,提出实施,对策和计划,；,针对改善对策可以进行有效评价，从,实效,、,实现性、等级,考虑；,第,二,章 系统图,思考题,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。,教养、整理、整顿、清扫,清洁,。,第,二,章 系统图,5S,管,理,不,良,教养不良,整理不良,整顿不良,轻扫不良,清洁不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,实施课内专业教育培训,相关杂志心得报告,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板容易脏,仪器保养差,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,（可能不良原因）,（可以采用的对策措施）,第,三,章 亲和图法,一、定义：,把大量收集到的事实、意见或构思等语言,资料，按其相互,亲和性,(相近性),归纳,整理,这些资料，使问题明确起来，求得统一认,识和协调工作,以利于问题解决的一种方法,。,亲和图法是1953年日本,川喜田二郎,在探险,尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整,理时研究开发的，也叫KJ法。,第,三,章 亲和图,二、适用范围,用于掌握各种问题重点，想出改善对策;,用于市场调查和预测;,用于企业方针，目标的判定及推展;,用于研究开发，效率的提高;,用于 TQM 的推行;,第,三,章 亲和图,三、亲和图特点,从,混淆的状态,中，采集语言资料，将其,整合以便,发现问题,；,打破现状，,产生新思想,；,掌握问题本质，让有关人员明确认识；,团体活动,对,每个人的意见都采纳,，提高全员参与意识；,第,三,章 亲和图,四、亲和图类型,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,第,三,章 亲和图,五、亲和图做法,决定课题(可从以下几方面),对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；,对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；,对旧观念重新整理归纳。,第,三,章 亲和图,收集语言资料,(收集方式可从以下方面),直接观察，亲自了解,面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件,回忆过去,反省考虑法,头脑风暴法,第,三,章 亲和图,简明语言卡片化,整理，综合卡片 (卡片编组),编组编写主卡片,制图,口头发表,撰写报告,第,三,章 亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的快餐店,坐堂订餐,六、实例,第,三,章 亲和图,七、注意事项：,按各因素之间的,相似性分类,。,应慢不应急，,不适应速战速决,的问题和简 单的问题。,不应与其他 QC 手法一起用。,第,三,章 亲和图,思考题,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1,包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合,。,第,三,章 亲和图,交期不准,品质不合,包装错误,色泽太深,重量不合,缺能源,锅炉故障,停电,停水,机器故障,设备老旧,保养不周,操作不当,工作效率低,人员疲劳,人员不足,工作环境差,原料管理差,物料延误,原料贮存变质,生产计划不周,订单日期太近,订单临时增加,通知生产太迟,参考,第,四,章 矩阵图,一、定义：,从问题事项中，找出,成对的因素群,，分别排列成行和列，找出其间,行与列的关系或相关程度的大小,，探讨问题点的一种方法。,第,四,章 矩阵图,二、适用范围,明确,各机能与各单位间,的关系;,明确,质量要求和原料特性间,的关系;,明确,质量要求和制程条件间,的关系;,明确,制程不良与抱怨或制程条件间,的关系;,第,四,章 矩阵图,三、矩阵图特点,在,短时间,内获得有关构想和资料；,能使因素的,关系明确化,，掌握整体的构成,情形；,第,四,章 矩阵图,四、矩阵图种类：,L 型矩阵图,T 型矩阵图,第,四,章 矩阵图,Y 型矩阵图,X 型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,第,四,章 矩阵图,C 型矩阵图,P 型矩阵图,系统矩阵图,第,四,章 矩阵图,五、矩阵图做法：,确定事项;,选择因素群;,选择矩阵图类型;,根据事实或经验评价和标记;,数据统计寻找着眼点,第,四,章 矩阵图,六、实例：,表示有影响,如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,第,四,章 矩阵图,七、注意事项,在评价有无关联及关联程度时，要,获得全,体参与讨论者的同意,，不可按多数人表决,通过来决定。,第,四,章 矩阵图,演练 各种原材料特性比较矩阵图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第,五,章 PDPC法,一、定义,：,为了完成某个,任务,或达到某个,目标,，在制定行动计划或进行方案设计时，,预测,可能出现的障碍和结果，并相应地提出,多种应变计划,的一种方法。,日本国立公害研究所所长,近藤次郎,博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,第,五,章 PDPC法,二、适用范围,方针管理中实施项目的,计划拟订,；,制程中,不良现象的防止,及对策拟订；,重大事故,预测及防止,；,新产品、新技术的,开发主题的计划决定,。,第,五,章 PDPC法,三、PDPC法的特点,PDPC法是,动态,的手法；,PDPC法兼具,预见性与临时应变性,；,PDPC法能提高目标的达成机率；,PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；,PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽,情的发挥；,第,五,章 PDPC法,四、PDPC法分类：,顺向进行式 (类型),逆向进行式 (类型),A0,A1,A2,A3,A4,An,Z,B1,B2,B3,Bn,C1,C2,C3,Cn,D1,D2,D3,Dn,第,五,章 PDPC法,五、PDPC法做法：,确定所要解决的课题；,提出达到理想状态的手段、措施；,对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难,时应采取的措施和方案；,将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的,可能性及难易程度予以分类；,决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理,想状态方向连接起来；,落实实施负责人及实施期限；,不断修订PDPC图。,第,五,章 PDPC法,六、实例:,防止产品搬运倒置,设想产品,搬运出现,倒置损坏,标明注意事项,中/英文对照,不懂,英文,图画表示,看不,懂图,顶端安,装挂钩,不看,事项,安装预警,装置出声,产品安,全卸运,第,五,章 PDPC法,七、注意事项：,随着,新事实的发现或新情况,的进展，必需,随时改进,图形。,和系统图区别,和网络图混淆,错用关联图,第,五,章 PDPC法,演练,:,某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.,设想设备,突然发生,故障停机,组织抢修,人员到位,领取,备件,更换,备件,调试,运转,交付,保证,均衡,生产,配件不全,无代用件,外购,配件,外购,无货,更换调整,工装/刀具,修旧件,应急,机电人员,不到位,安排其他,设备生产,确认质量要求,能否达到,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B2,B1,C1,C2,D4,D3,D2,D1,第,六,章 箭条图,一、定义：,透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立,最佳的日程计划,并管理，使其能顺利完成的一种手法。,1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,第,六,章 箭条图,二、适用范围,用于新品开发计划和管理;,用于产品改进计划的制订和管理;,试生产阶段计划制订和管理;,量产阶段计划制订和管理;,工厂迁移计划及管理;,工程安装，修缮计划和管理;,各种事务的统筹.,第,六,章 箭条图,三、箭条图的特点,各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。,若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。,对计划的安排,有条不紊,。,第,六,章 箭条图,四、箭条图做法：,明确主题,确定,必要的作业和(或)日程,按,先后排列,各作业,考虑,同步作业,，排列相应位置,连接各作业点，标准日程,计算作业点和日程,画出,要经线,第,六,章 箭条图,五、实例:,现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,加工管子,30分钟,加工盘体,20分钟,钻 孔,25分钟,焊 接,30分钟,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，,D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图,如下：,第,六,章 箭条图,实例,A表示加工管子,B表示加工盘子,C表示钻孔,D表示焊接,A,B,C,D,1,2,3,4,关键路线：,1,2,3,4,30,第,六,章 箭条图,六、注意事项：,有结束才有开始,要考虑到平行作业，不多花时间,一个作业只能用一个箭头,顺序一般从左向右,不得有回路,第,六,章 箭条图,思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,第,六,章 箭条图,D,外壁工程,E,外壁粉饰,1,2,3,4,5,6,8,9,7,10,11,12,A,基础工程,2,B,骨干组合,4,C,建具装设,3,2,F,管配作业,G,内壁作业,H,电路配线,J,内部粉饰,I,内壁油漆,K,检验交房,2,2,1,2,2,1,1,第,七,章 矩阵数据解析法,一、定义:,矩阵图上各元素间的关系如果能用,数据定量化,表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以,用数据表示的矩阵图法,，叫做矩阵数据分析法。,第,七,章 矩阵数据解析法,数据矩阵分析法的主要方法,为,主成分分析法,，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。,主成分分析法是一种将,多个变量,化为,少数综合变量,的一种多元统计方法。,二、主要方法:,第,七,章 矩阵数据解析法,三、适用范围,新产品开发的企划;,复杂的,品质评价,;,自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展,;,从多量的资料中,解析不良要因,;,牵涉到,复杂性要因的工程解析,;,第,七,章 矩阵数据解析法,四、矩阵数据解析法的做法,收集资料,求相关系数 r,以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值,及固有向量值,作出矩阵图,下判断,矩阵数据解析法,QCC CASE STUDTY,QCC实例： 降低包装作业的不良率,一、前言,二、选定主题,略,问题点评价矩阵图,QCC CASE STUDTY,组圈,选题,现状,分析,改善,措施,效果,确认,2,1,3,4,7,8,9,12,13,成果,比较,标准化,发表,10,数据收集,6,5,要因,分析,数据,解析,6,资料,整理,7,7,7,110,20,7,10,5,147,110,110,10,三、活动计划,活动计划箭条图,QCC CASE STUDTY,四、现状分析,（一）、不良现象分析,印章盖章,精神 不集中,错混,反向,数字调整错误,数量不符,包装作业不良现象,记错,赶出货,漏盖,粗心,计算错误,线上混错,周期错误,未放填充物,握管方式错,唛头错误,型别取错,未看清楚,QCC CASE STUDTY,（二）、数据解析,资料来源：QA每周报表,包装作业不良现象排列图,QCC CASE STUDTY,利用系统图展开包装作业不良的原因，,并探讨不良现象的关系。,五、改善目标,由2486PPM降至820PPM,六、要因再分析,七、对策改善,利用系统图展开,八、效果确认,利用推移图确认,QCC CASE STUDTY,影,响,包,装,作,业,不,良,的,因,素,人,机,培训,工具,其他,印章调错,动作错误,漏盖,没看清楚,做法没统一,记错,不专心,字太小,盖反,没有设位置,架位划分不清,专业知识不足,不识制程,制程种类多,没有量具,印章正反没标记,资料错误,未放,填充物,型别,错误,混错,周期,错误,反向,数量,不符,唛头,错误,原因现象关系图,QCC CASE STUDTY,将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解,降低包,装作业,不良率,设备的改善,工具的设立与改善,加强培训,消除人为因素,将目前大格式的架位用隔板区分成小格式,建立设备位置,制作量具，以便套量小产品在管内的数量,将目前使用的数字转章加刻一正而记号,利用工作会议讲解制程的规定方法,每星期五分批举行专业训练,每天工作前10分钟作精神教育,每班班长随时抽查标准化动作执行情况,强化班长工作安排能力,统一作业方法,使用目视管理方法制作唛头对照表,有进出口提供出货班机时间表,对策系统图,QCC CASE STUDTY,效果推移图,QCC CASE STUDTY,九、成果比较,以柏拉图来比较,累,积,影,响,度,谢谢参加！,Q&A,