产量规模与成本降低目标

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2000-11-2,*,第,*,页,嘉陵集团管理体系和摩托车主业竞争力提升咨询,管理体系和主业竞争力提升咨询,第一次中期汇报,新华信管理咨询,2000年11月2日 重庆,1,说 明,1、本报告旨在提高嘉陵公司的经营管理水平，不针对任何,部门和个人。,2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。,3、除非特别说明，货币单位均为人民币。,2,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,3,项目回顾,行业分析和管理诊断,行业及产品结构分析,价值链分析,成本分析,流程分析,集团管理和,组织结构调整,集团管理体制,三个中心运作方式,组织结构调整,终期汇报,项目启动会,9月25日,流程再造,订单流程再造,研发流程再造,营销体系改进,12月24日,关键会议,组织结构分析,部门协调配合,管理流程,虚拟母子公司体制,第一次中期汇报,11月2日,第二次中期汇报,11月25日,4,研究目的和方法,研究目的,：,- 明晰嘉陵的管理改进目标,- 确定嘉陵管理系统的主要问题,- 提出借助流程再造推进改革的初步建议,研究方法：,- 内部访谈,- 二手资料收集,- 价值链分析,- 流程分析,- 成本趋势分析,5,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,6,报告十大主要结论,一、中国摩托车行业未来10年年均淘汰10-15家，这是企业间的“综合竞争力竞争”。嘉陵有辉煌的过去，在供过于求的形势下，嘉陵正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有真正建立以市场为导向的管理机制。,二、嘉陵在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。,三、嘉陵只有10个地区分公司的销量所占的市场份额达到嘉陵全国的平均市场份额8%。,四、嘉陵目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。,五、嘉陵摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照嘉陵目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本120万。,六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而嘉陵的库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照嘉陵目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5,000万元。嘉陵成车库单车每月的库存成本为72.6元。嘉陵每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。,7,报告十大主要结论,七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年9月抽查统计）。,八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。,九、嘉陵的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束。,十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。,8,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,9,价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。嘉陵唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功,研发,采购,制造,营销,物流,服务,用户的需要是研发的起点,研发是决定产品市场价格的重要阶段,技术储备是进行长期市场竞争的必备条件,新技术的发展是促进营销工作的重要手段,是企业生产作业的起点,是控制产品成本的重要环节,是保证产品质量的重要阶段,是生产作业的中心环节,是产品质量的形成阶段,快速反应的制造系统能 最大限度满足用户需要,是企业产品转换成经济效益的过程,是企业与市场最重要的接口,是检验企业总体工作的唯一标准,收集用户信息的主要途径,是了解用户需求，发展市场动向的窗口,方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨,成本效益是思考的出发点,是形成品牌优势的重要因素,是品牌创建的主要手段,解决用户困难是永恒的主题,是企业生存的重要保证,10,产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，嘉陵应予以高度重视,研发车型,首推车型,成熟车型,萎缩车型,150cc,250cc,125,cc,110cc,100cc,70cc,80cc,60cc,市场份额,资料来源：新华信访谈和研究,90,cc,50cc,11,95-99年嘉陵的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,年均增长率：,合计 -6%,150cc -3%,125cc 20%,100cc 127%,90cc 35%,70cc -14%,50cc -33%,114 万辆,102万辆,100万辆,61万辆,90万辆,50cc,70cc,90cc,125cc,50cc,70cc,90cc,125cc,50cc,70cc,90cc,50cc,50cc,70cc,70cc,90cc,90cc,125cc,125cc,100cc,12,95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退,年均增长,合计 10%,250cc -32%,150cc 38%,125cc 31%,100cc 25%,90cc -7%,80cc -25%,70cc -17%,60cc -30%,50cc -6%,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,775万辆,881万辆,972万辆,886万辆,1117万辆,50cc,125cc,100cc,100cc,90cc,50cc,125cc,100cc,90cc,50cc,125cc,90cc,100cc,50cc,125cc,90cc,100cc,50cc,125cc,90cc,70cc,13,99年嘉陵在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，嘉陵还面临众多杂牌厂家竞争,嘉陵,嘉陵,嘉陵,嘉陵,嘉陵,其他,其他,其他,其他,其他,其他,钱江,钱江,钱江,其他,其他,其他,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,钱江,钱江,宗申,宗申,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,市场份额,14,当前125系列是市场主流，但嘉陵125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%,说明：嘉陵60系列停止生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大的原因是因为基数太小,资料来源：市场部统计资料,15,70、90系列在萎缩，嘉陵应停止大量投入；100、125、150系列市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率,90系列,70系列,50系列,100系列,125系列,150系列,相对市场占有率,市场增长率,资料来源：嘉陵公司,16,98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位,64万辆,37万辆,50cc,100cc,125cc,150cc,50cc,100cc,125cc,150cc,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,17,98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额,17万辆,23万辆,90cc,90cc,100cc,100cc,125cc,125cc,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,18,98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：嘉陵的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导,轻骑,嘉陵,钱江,宗申,行业,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,所占百分比,19,与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，嘉陵的调整不大,轻骑,嘉陵,钱江,宗申,行业,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,所占百分比,20,嘉陵的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了嘉陵的市场竞争力,资料来源：嘉陵公司资料,300-500元价差,竞争对手价格,嘉陵价格,价格：元,21,57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车,资料来源：重庆工学院课题组2000年3月报告,所占百分比,22,嘉陵产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感,3000元以下,3000元以下,3000元以下,3000-5000元,3000-5000元,3000-5000元,5000元以上,5000元以上,5000元以上,23,嘉陵对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，嘉陵产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%,钱江,轻骑,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,其他,行业年均增长率:10%,嘉陵年均增长率:-7%,销量（万台）,24,嘉陵销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展,亿元,销售净收入 年均增长,-10%,净利润年均增长,-21%,资料来源：嘉陵公司,25,由于成本居高不下，预计2000年嘉陵摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题,亿元,19.15,注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台,期间费用采用1999年全年数据,出口退税、补贴、军品、副业等损益不计在内,总收入,制造成本,税金,期间费用,资料来源：嘉陵公司,亏损,26,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,27,摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争,百万台,销量,利润,资料来源：嘉陵公司提供的行业数据,28,近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本价格战成为主要手段,0,20,40,60,80,1995,1996,1997,1998,1999,0,5,10,15,20,25,产业集中度(%),行业利润,资料来源：中国摩托车信息网,行业集中度（百分比,行业利润率（百分比,29,在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。,资料来源：新华信访谈和研究,嘉陵10000多人的收入来源,原材料和配件,厂家,批发加价,二级加价,零售加价,返利,30,根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断,200多家,5万多台,平均产量,生产厂家,10-20家,生产厂家,平均产量,100万台,嘉陵目前急需做的是降低成本，提高技术品牌实力，加强营销努力，力求在市场的价格大战中生存、发展，最后成为寡头垄断企业之一。,目前,5-10年后,成本-价格大战,资料来源：新华信访谈和研究,未来10年,年均淘汰10-15家,31,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者,局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规则”的规律将会部分起作用,32,摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素,价格,成本,79年,95年,2005年,发展期,价格高,竞争少,由于制造经验积累导致成本下降,高的利润空间,新进入者高峰期,竞争日趋激烈,供给迅速增加,价格下跌,利润空间缩减,成本继续下降,兼并期,大批企业退出或被兼并,竞争激烈程度减弱,价格趋稳,成本趋稳,利润空间小但稳定,高利润吸引大批新进入者,成本居高不下的企业被兼并或出局,行业成本,市场价格,资料来源：新华信访谈和研究,33,嘉陵12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势,嘉陵的综合成本,每年下降约12%,市场综合价格,每年下降约18%,价格,成本,1997年,资料来源：嘉陵公司,34,由于嘉陵的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大,基于2000年的成本、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：,说明：,Y：2001年的平均单位成本,X：2001年的产量,C,2k,：2000年的制造成本,Q,2k,：2000年的产量,E：期间费用,产量（万台）,平均单位成本,（元）,60,100,120,2300,2500,2540,2700,资料来源：嘉陵公司,35,注释,Y：2001年净利润,X,i2k+1,：2001年i,系列的产量,T,i2k+1,:2001年i系列单台税金,E,2k+1,：2001年期间费用和,C,i2k+1,：2001年i,系列,成本,假设：,2001年产销量相等,单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系,产量与净利润的函数关系：,资料来源：嘉陵公司,36,注释,Y：2001年净利润,X：2001年产量（万辆）,X,i2k,：2000年i,系列的产量,P,i2k,:2000年i系列的销售价格,T,i2k,:2000年i系列单台税金,E,99,：1999年期间费用和,C,2k,：2000年制造成本,58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）,假设：,1、2001年产品结构保持不变,2、2001年产销量相等,3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%,4、成本,沿历史趋势变动，每年下降12%,5、单台税金的变动和价格变动幅度一致,6、期间费用保持1999年水平,嘉陵公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式,资料来源：嘉陵公司,37,按嘉陵目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿,产量,净利润（元）,58万,100万,120万,-2.7亿,-3亿,-2.9亿,假设：,2001年价格在2000年价格基础上下降18%,2001年成本在2000年成本基础上下降12%,2001年产品系列结构不变,结果：,2001年产量58万台（2000年水平），亏损2.7亿元,2001年产量100万台,亏损2.9亿元,2001年产量120万台,亏损3亿元,资料来源：嘉陵公司,38,注释：,Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度,X：2001年产量（万辆）,X,i,：2000年I,系列的产量,Pi2k：2000年I系列的销售价格,Ti2k：2000年I系列单台税金,E99：1999年期间费用和,C2k：2000年主营业务成本,58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量（万辆）,假设：,1、2001年产销量相等,2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%,3、单台税金的变动和价格变动幅度一致,4、期间费用保持1999年水平,嘉陵当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标,产量与达到盈亏平衡时要求成本降低的幅度之间的函数关系：,39,通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策,产量,产量,成本降低目标,净利润（元）,58万,100万,120万,-2.7亿,-3亿,29%,23%,21%,-2.9亿,如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基础之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。,2001年达到盈亏平衡的条件：,制造成本下降水平达到不同产量下的目标,期间费用严格控制在1999年的水平,产销率100%,资料来源：嘉陵公司,40,以市场为导向的产量和成本目标决策程序,市场调研,产品规划,销售预测,产量决策,成本目标,保障措施,激励机制,切实了解用户需求,准确把握市场动向,分析竞争对手优劣,明确嘉陵的优劣,用户第一,综合考虑嘉陵的利润要求,分析现有产品的赢利能力,加速新品开发，提高产品边际贡献,订立有挑战性的市场目标,全面传递市场压力,紧盯市场变化,提高生产柔性，应对市场突变,传递成本压力,明确成本降低要求和幅度，层层分解,强调内部挖潜，切莫简单成本否决,切实落实责任,充分支持重点部门,授权和控制紧密结合,剔除绊脚石,责、权、利明确,建立有效的激励体系,有赏有罚，言出必践,41,从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。,*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项,4.7%,采购84%,折旧30%,其它制造费用,41%,人工,39%,管理费用,34%,销售费用,48%,税,财务费用*,18%,直接材料76.7%,制造费用8.7%,期间费用9.9%,税,自制16%,资料来源：嘉陵公司,42,主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力,125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。,50cc,70cc,90cc,125cc,70cc,90cc,125cc,125cc,90cc,70cc,150cc,100cc,资料来源：嘉陵公司,43,综合分析嘉陵各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，嘉陵的产品结构有待改进,销量（台）,5,000,15,000,25,000,35,000,45,000,55,000,65,000,-10,-5,0,5,10,15,20,25,30,毛利率,%,金鸡区,JH125D(直）,JL90A改,公鸡区,JH90B,、,JL90B,改,JH125(150),、,JH125D(150),JH70II,、,JH125,JH125D(155),呆鸡区,母鸡区,资料来源：嘉陵公司,44,根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进嘉陵产品结构,产品,金鸡区,母鸡区,公鸡区,呆鸡区,比例,7%,43%,25%,25%,型号,特点,产品策略,JH125D(直）,JL90A改,销量大，毛利率高，是最有价值的产品,保持发展，使之成为长线产品,JH90C、JH90C、JL100(133),JH70II(134)、JH70III,JH125F、JH70III(134),JL125DA-130C、JH150(111),JH125G、JH125T-3,JH125DB-129,销量小，但毛利率高，为嘉陵创造利润,应重点发展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上量，向金鸡区域发展,JH90B、JL90B改,JH125(150)、JH125D(150),JH70II、JH125,JH125D(155),JH50QT-9、JH90A,JH70I(146)、JH70II(145),JH90A-D、JH70II(146),JH125D,销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额的作用,通过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替代,销量小，毛利率低，对嘉陵没有价值,考虑放弃,45,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,46,嘉陵订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节,制造部,生产计划,要货计划,企划部,品保产能,市场库存,否,是,修改调整,每月15日,生产准备会议,每月18日,制造部,物资公司,每月20日,工装,采购,工装设备,外协厂,各分厂,每月25日,销售公司,经销商,分公司,物资公司,一分厂,零件生产,外协件检验入库,顺利,是,否,零件质量,零件缺货,储运部,供配库,市内库,分公司,订单,整车,整车,物料需求计划,计划变更,调度会,2-3天准备期,技术中心,小变动,用户,47,嘉陵职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期,由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难,企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行,层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作,企划部,质量部,物资公司,财务部,客户,配套厂,分管总经理,高层管理,部长,部长,总经理,部长,副总经理,注：本图仅作图示,销售公司,总经理,分管总裁,制造部,部长,技术中心,主任,副总经理,48,公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析,分公司,销售公司,市场部,企划部,统计室,销售公司,技服中心,技术中心,销售周报表,嘉陵销售形势和分析,嘉陵质量信息反馈,新品开发建议,竞争对手营销政策及新车动态信息,各地区竞争车型价格,对分公司信息的收集整理,不定期外地调研,摩托车行业信息,主要竞争对手信息,公司内部产销信息,嘉陵产品质量反馈信息,新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息,产品策划室收集新品研发前期的市场调查,战略研究,中心,宏观政治、经济、政策和市场信息,与生产经营有关的各种信息,行业产销信息,49,在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低,9月实际产量,57，239,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%,资料来源：嘉陵公司,50,嘉陵摩托研发简要流程及相关部门,市场调研,开发评审,概念设计,信 息 情 报,企评审,目标成本,和品质,资源配置,成本分析,概念车,A图,SED评审,0车试制,功能件,品质保证,B图,1车试制,SED评审,技术中心,销售公司,企划/财务,品技部,制造部,工装设备,物资公司,外协厂,装备投入,品确外协,品质保证,品确零件,品确车,外协采购,外协检验,性能试验,质 量 推 进,质量改进,E1评价,装备调试,段确外协,品质保证,段确零件,段确车,外协采购,外协检验,性能试验,质量改进,质 量 推 进,规格改进,E2评价,装备调试,量确外协,品质保证,量确零件,量确车,外协采购,外协检验,性能试验,质量改进,质 量 推 进,出厂评价,批量生产,质 量 稳 定 推 进,上市,商品化分析,E3评价,零件/装配,51,1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势,资料来源：嘉陵公司,老产品产值,新品产值,亿元,销售总产值,52,2000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：嘉陵新品问题愈加突出,资料来源：嘉陵公司,0%,20%,40%,60%,80%,100%,99年销量,2000年1-9月销量,2000年1-9月销售产值,老产品,老产品,前二年新品,前二年新品,当年新品,当年新品,老产品,前二年新品,当年新品,484132辆,17.17亿,近三年新品,775273辆,53,近两年的新品研发数据统计表明，嘉陵的实际研发力量比较薄弱,资料来源：嘉陵公司,开发类型,自主开发,总数,比例,已完成,进行中,停止/失败,平均周期,11,11%,2,4,5,约2年,仿制,16,16%,7,7,2,约7个月,改型,72,73%,36,20,16,约6个月*,总数,99,100%,45.5%,31.3%,23.2%,*因难以精确统计，此处不包括微小改动,54,嘉陵新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断,在99年延续的8个项目中，有4项由于,无人推进量试量产,（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期,资料来源：技术中心,55,从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系,信息系统,决策系统,监控和,评估系统,激励系统,组织结构,用户需求信息- 销售公司,国际产品动态 - 技术中心,用户反馈- 售后服务中心,内容,结果,存在问题,产品开发建议报告,信息收集制度不健全,情报人员综合能力不强,产品综合评估,定价及成本,目标用户市场,竞争产品分析,销售预测,投资收益预测,产品开发可行性分析报告,缺乏能真正发挥作用的专业职能部门,研发过程的跟踪和推进,研发成败分析和反馈,销售和财务业绩跟踪,产品上市后的评估报告,涉及部门间合作，推进效率不高,研发人员和协作部门人员权责明晰,研发结果奖惩分明,该奖励的慷慨奖励，该处罚的严厉处罚,由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩,研发部门与其他部门工作性质不同，应有一定的独立权,分别设立基础研究和应用研究部门,快速开发和产其开发相对分离,技术中心收其他部门约束较多,内部设置可以进一步健全,56,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,57,嘉陵可控制的库存集中在市内库和供配库，分公司的库存帐面有13404台；总库存量71468台，库存金额2.44亿元,资料来源：嘉陵公司2000年9月25日库存资料,台,万元,市内库48921台,供配库9144台,分公司库13403台,分公司库0.46亿元,供配库0.31亿元,市内库1.67亿元,合计71468台,合计2.44亿元,58,嘉陵至9月底大于30天库龄的成品库存占55%。,50系列,150系列,125系列,100系列,90系列,70系列,市内库,供配库,分公司库,90天,6090天,3060天,50系列,70系列,90系列,100系列,125系列,150系列,1-9月销量,435634台,9月底库存量71468台,59,1999年12月摩托车行业的库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天的销量。,资料来源：嘉陵公司提供的行业资料,60,行业库存水平保持在26天的销量，而嘉陵的库存相当于45天的销量，明显高于行业平均水平。,天,资料来源：嘉陵公司提供的行业资料及内部库存资料,19天,61,根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算，销售价格平均每月下跌1.5%,价格（元）,150D（111）,JH125,JH125D,时间,62,按照目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5000万元,库存价值（万元）,跌价损失,削减库存,库存实际价值,库存实际价值,库存实际价值,库存实际价值,63,经销商的库存虽不占用嘉陵的资金，但当嘉陵价格下调时，嘉陵要承担跌价损失,价格调整,经销商库存,支付经销商的调价补贴,2000年8月嘉陵部分型号调价，补偿经销商于前一个月内购进的该型号的成车3572台的损失，共计69万元,2000年10月，直至24日，当月销售仅为4.4万台，至25日，就达到6万台，一日间销售1.6万台。经销商库存被人为增加。,64,嘉陵成车库存承受利息损失、跌价损失和仓储费用，单车每月的库存成本为72.6元。嘉陵一年支付的综合库存成本高达6227万元。,库存量,平均库龄（天）,库存资金占用（万元）,库存资金月利息损失,（以4%估算）（万元）,库存月均跌价损失（万元）,单车月仓储成本（元）,单车月综合库存成本（元）,市内库,合计,供配库,分公司库,市内库,市内库,市内库,市内库,48921,71468,9144,13403,45,3122,24400,4576,55.7,10.4,15.3,81.4,250.5,46.8,68.6,366,10,单车平均,51.2,11.4,72.6,16702,年综合库存成本（万元）,6227,65,要合理安排安全库存水平。根据统计学原理，每月实际销量一般符合正态分布的规律，以缺货率5%为安全库存目标，库存水平可保持在1.64倍的预测标准差,1.64,5%,实际销量,平均销量,66,安全库存水平与销售预测准确率相关，但嘉陵目前的销售预测准确率低，差异的标准差高达43%,销量（台）,差异,2000年,67,提高销售预测准确率可以降低安全库存,安全库存,(万台),预测标准差,假设：月均销量6万台,68,削减库存每年减少资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元,现有总库存,建议安全库存,可削减库存,节省的资金占用,每年可减少仓储费用,每年可减少资金占用利息,每年可避免跌价损失,削减库存的综合经济效益,71468台,50000台,21468台,7329万元,258万元,293万元,1319万元,1870万元,0,1,000,2,000,3,000,4,000,5,000,6,000,7,000,削减前,削减后,库存综合成本,万元,6227,258,293,1319,4357,69,削减库存的有效方法,提高销售预,测准确度,削减分公,司库存,合理安排本,部库存,提高制造,敏捷性,为计划人员提供充分的信息支持,配备必要的设备和工具,依据预测准确度进行考核,有供配库的地区一律取消分公司库存,加强分公司库存管理,对分公司的流动资金占用计息并列入考核,用线形规划的方法设计供配库布点,降低市内库库存水平,采用,MRP,系统,适当减少型号数量,多采用标准件,加强制造部的技术力量,70,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,71,嘉陵的问题归纳：嘉陵的问题是典型的国有大型企业综合症,嘉陵摩托车主业面临的经营管理问题,战略规划上存在的四大问题,正确地实施正确的战略方案存在四大问题,营销体系管理创新的实施,营销体系,研发体系管理创新的实施,采购和生产体系管理创新的实施,组织机构和人力资源管理创新,营销子系统的市场竞争战略,研发系统市场导向的新品开发战略,采购和生产系统的优质低成本战略,组织机构和人力资源管理创新,研发体系,采购和生产体系,组织结构和人力资源管理体系,用户/,消费者,面向市场，以满足消费者需求的市场导向的决策、管理流程,72,由于嘉陵的问题涉及企业管理的各个方面，因此，要达到全面提升主业竞争力的目的，就必须从企业管理和生产经营活动的两方面同时着手，全方位解决,嘉陵集团,管理创新,流程规划,营销,企业管理层面,生产经营层面,组织结构,生产,人力资源管理,采购,信息管理,研发,73,结论：“两个同步管理创新”,1. 要真正解决嘉陵的问题，全面提升嘉陵的摩托车主业竞争力，仅仅解决营销系统的问题，是不能达到目的的，因而也是不可操作的，因为营销问题的背后是新产品研发问题和成本质量问题。要提高销售额，达到年销量120万台的目标，扩大市场份额，赚取必要的利润，,必须在对营销系统进行管理创新的同时，同步对研发、生产和物资采购系统进行管理创新。,2. 要解决营销、研发、生产、物资采购问题，保证决策的科学性、及时性、有效性和实施的可操作性，,必须在对营销、研发、生产和物资采购系统进行管理创新的同时，同步创新公司管理体系，建立适应新战略的新的运作流程，组织架构、人力资源管理体系和信息管理体系。,要重铸嘉陵辉煌，就必须开展一场“全面管理创新运动”,74,结论回顾和初步建议：立即可以改进的12个地方,一、转变思想观念，真正建立以市场为导向的管理机制。,第一步目标是设立跨部门协调工作的“流程负责人”，明确责权利，量化考核，从管理和制度上打破部门间的沟通障碍。,二、马上改变产品结构，抓住增长最快的100CC以上的市场，提高“金鸡”产品数量。,第一步目标6个月内达到每个排量至少一个“金鸡”产品。,三、提升销售额的任务定量化。,第一步目标6个月内增加1-5个地区分公司的销量所占的市场达到嘉陵全国的平均市场份额8%。,四、建立销售预测流程，提高销售预测准确率。,第一步目标6个月内提高销售预测准确率10%。,五、增设销售管理支持部门。,第一步目标是每天向分公司和区域总代理收集第一线的日常的销售状况信息的收集、分析，并在此基础上对各地的销售进行指导和支持。,六、完善对营销人员的激励考核制度。,第一步目标是定量考核其对零售门市部的管理有效性，重点加强落实。,75,结论回顾和初步建议：立即可以改进的12个地方,七、降低采购成本。,第一步目标6个月内降低采购成本2.2亿元，平均每天降低60万元。,八、改进库存管理。,第一步目标是把库存跌价损失作为一项考核指标。在6个月内降低库存周期10天。,九、降低生产环节的掉产比例。,第一步目标在6个月内把掉产比率下降到10%以下。,十、提高在销售点的成车合格率。,第一步目标达到与厂内抽检合格率一样的比率。,十一、提高研发新品的管理。,第一步目标达到：畅销新品的仿制上，达到和竞争对手一样的时间和质量。,十二、增设信息综合管理部门，改变整个公司信息利用“散乱差”。,第一步目标是建立信息处理流程，统一负责市场信息、销售信息、竞争对手信息、财务信息，生产信息、成本信息等信息的内部有效利用。,76,新华信下一阶段工作计划,生产和采购,组织架构,信息管理,体系,营销,研发,考评激励,体系,销售通路战略,经销商和专,卖店管理,销售人员培,训体系,研发体系流程,生产流程,采购流程,组织结构方,案设计,考评激励方,案设计,信息管理体系,新华信嘉陵项目组,咨询二组4人,咨询三组4人,咨询一组4人,流程咨询组,负责人：沈浩云,营销咨询组,负责人：张葛军,管理体系咨询组,负责人：许朝辉,-解决营销战略的规划和实施,产品-价格-促销、竞争战略,销售预测,销售通路建设,销售队伍管理,-解决新产品开发的流程,型号,款式,上市时间,持续性,-解决成本高,-解决质量问题,-面向市场的流程优化,-保证流程顺利运作的组织结构,-各部门的职权利,-销售管理人员考评,-研发管理人员考评,-生产采购管理人员考评,-管理部门管理人员考评,-公司高层管理人员考评,-市场销售信息,-竞争对手信息,-产品信息,-财务信息,-战略决策信息支持系统,-市场竞争战术促销的信息管理,77,营销咨询组下阶段工作内容计划,2000.11,第1周,2000.11,第2周,2000.11,第3周,2000.12,第4周,2000.12,第1周,2000.12,第2周,2000.12,第3周,2000.12,第4周,销售通路,经销商管理,专卖店管理,销售人员培训体系,销售人员考核激励体系,任务：,1、马上改变产品结构，抓住增长最快的100CC以上的市场，提高“金鸡”产品数量。第一步目标6个月内,达到每个排量至少一个“金鸡”产品。,2、提升销售额的任务定量化。第一步目标6个月内增加1-5个地区分公司的销量所占的市场达到嘉陵,全国的平均市场份额8%。,3、建立销售预测流程，提高销售预测准确率。第一步目标6个月内提高销售预测准确率10%。,4、增设销售管理支持部门。第一步目标是每天向分公司和区域总代理收集第一线的日常的销售状况,信息的收集、分析，并在此基础上对各地的销售进行指导和支持。,5、完善对营销人员的激励考核制度。第一步目标是定量考核其对零售门市部的管理有效性，重点加强落实。,6、销售通路的模式问题：是自己卖还是组织和管理经销商卖？,7、销售网络的发展和管理问题：专卖店和经销商发展和管理好的关键成功因素是什么？,8、改进销售通路的管理首先要从改进对专卖店的管理入手,78,流程咨询组下阶段工作内容计划,2000.11,第1周,2000.11,第2周,2000.11,第3周,2000.12,第4周,2000.12,第1周,2000.12,第2周,2000.12,第3周,2000.12,第4周,研发流程（2人）,采购流程分析（2人）,任务：,1、转变思想观念，真正建立以市场为导向的管理机制。第一步目标是设立跨部门协调工作的“流程负责人”，,明确责权利，量化考核，从管理和制度上打破部门间的沟通障碍。,2、建立销售预测流程，提高销售预测准确率。第一步目标6个月内提高销售预测准确率10%。,3、降低采购成本。第一步目标6个月内降低采购成本2.2亿元，平均每天降低60万元。,4、改进库存管理。第一步目标是把库存跌价损失作为一项考核指标。在6个月内降低库存周期10天。,5、降低生产环节的掉产比例。第一步目标在6个月内把掉产比率下降到10%以下。,6、提高在销售点的成车合格率。第一步目标达到与厂内抽检合格率一样的比率。,7、提高研发新品的管理。第一步目标达到：畅销新品的仿制上，达到和竞争对手一样的时间和质量。,8、增设信息综合管理部门，改变整个公司信息利用“散乱差”。第一步目标是建立信息处理流程，,统一负责市场信息、销售信息、竞争对手信息、财务信息，生产信息、成本信息等信息的内部有效利用。,79,如果2001年要达到120万辆销售目标，并且至少达到“盈亏平衡”，那么：,假设其他各种成本均不变,在2000年12月31日前，必须要努力把采购成本下降21%,2001年采购成本下降目标总计4.4亿元平均每天要求节省采购成本120万元人民币,80,如果考虑到过去两年嘉陵已经能够通过自己的努力每年降低成本12%，2001年要达到120万辆销售目标，并且至少达到“盈亏平衡”，那么：,假设其他各种成本均不变,在2000年12月31日前，必须要额外的努力和支持把采购成本再下降9%,2001年成本采购下降目标额外增加总计1.9亿元平均每天要求多节省采购成本50万元人民币,81,管理体系咨询组下阶段工作内容计划,2000.11,第1周,2000.11,第2周,2000.11,第3周,2000.12,第4周,2000.12,第1周,2000.12,第2周,2000.12,第3周,2000.12,第4周,组织结构设计,考评激励体系的设计,实施辅助（2人）,信息管理体系（2人）,任务：,1、转变思想观念，真正建立以市场为导向的管理机制。第一步目标是设立跨部门协调工作的“流程负责人”，,明确责权利，量化考核，从管理和制度上打破部门间的沟通障碍。,2、增设销售管理支持部门。第一步目标是每天向分公司和区域总代理收集第一线的日常的销售状况信息的,收集、分析，并在此基础上对各地的销售进行指导和支持。,3、完善对营销人员的激励考核制度。第一步目标是定量考核其对零售门市部的管理有效性，重点加强落实。,4、增设信息综合管理部门，改变整个公司信息利用“散乱差”。第一步目标是建立信息处理流程，统一负责,市场信息、销售信息、竞争对手信息、财务信息，生产信息、成本信息等信息的内部有效利用。,82,