中国电信的战略转型

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业管理研究所,66,中国电信的战略转型,信息产业部电信研究院,二 公司的战略转型（两个赌注：行业、战略）,1. 战略谋划很重要,2. 明确战略思路明确业务定位,3. 企业转型中要注意的几个问题,4. 转型成功需要反复矫正公司的商业模式,提纲,一 电信产业与电信市场转型,1. 电信产业的革命,2. 电信市场形态与格局的变化,3. 新游戏，新玩法,4. 企业转型的本质,2005年主要发展思路,解读,主要工作举措,明确业务定位，实施精确化经营,加强产品开发，搞好营销服务,跟踪新技术，探索网络演进策略,深化内部改革，夯实管理基础,改善网络质量 ，提升支撑能力,主要工作思路,促进企业转型。,优化资源配置，充分发挥资源效益,树立竞合观念，营造良好市场秩序,坚持诚信经营，树立良好企业形象,坚持统筹兼顾，促进企业协调发展,主要发展目标：,业务收入将继续保持稳定增长；,新增电话用户,2500,万户，新增宽带用户,1000,万户,企业转型：,从传统网络运营商，转向现代综合信息服务提供商。综合信息包括哪些哪些电信？服务的范围有多大？要小心谨慎的定义。,转型本质是,商业模式革命。一个买语音产品公司的商业模式，与买信息服务公司的商业模式是完全不同的。转型涉及再造公司的业务体系、,调整网络架构、要重新配置资源、要进行企业文化的变革。总之要进行一系列重大的战略决策,转型的思路、转型的内容，是个逐渐清晰的过程。看看邓小平的改革开放思路，摸着石头过河。,转型的最大障碍：文化。文化变革是,最艰难的部分，要转变几十万人的思想观念和行为方式，不容易。,转型的路子很漫长（IBM）。转型不容易。,戊戌维新、孙的共和革命的失败。,企业转型的本质就是，转变公司的商业模式：从传统的网络运营商变成综合信息服务提供商。,转型的几个层面：,网络转型、业务转型、收入结构、投资结构；,运营体制、组织架构调整；,人力资源结构的调整；,管理方式和文化变革,增长方式从规模扩展型向规模效益型的增长方式转变。,转型是什么？,转型为什么？目的是什么？一是生存，二是发展。,传统的赚钱模式已经赚不到想钱，必须寻找一个好的赚钱模式、盈利模式。,技术:,由于3G和NGN技术发展，以及他们与互联网、多媒体技术的不断融合，语音通讯时代正转向信息通讯时代。,竞争,客户,转型为什么？,创新,商业模式。中国电信的商业模式就是放号、建网、收钱。这种模式是在高度垄断、短缺经济下形成的。,调整收入结构投资结构成本结构；,运营及管理体制变革：,固网有固网特点，移动有移动的特点。上层的经营者是一拨人，但具体的操作者分成两拨人，由两个不同的部门在搞。但面对的是同一批客户,。,企业文化变革,关键举措有哪些？,收入结构：非话音收入占50以上；,业务结构：全业务经营者；究竟做哪些业务，不做哪些业务，哪些业务做大，哪些业务做小，需要时间和市场的检验；,搭建并持续完善能够承载各种业务的综合性网络平台。,观念行为：以网络为中心的经营理念转变到以市场为中心、以客户为导向的经营理念。,转型成功的衡量标准有哪些？,转型必须回答的四大问题,网络与业务分裂,网络主导向服务主导,技术驱动到,业务-技术双重驱动,电信行业的,革命性变化,电信产业的转型,标准和界面更加开放,电信业变成生态系统,话音通信到信息通信,简单产品复杂产品,网络与业务：网络与业务合二为一，,互相绑定。电信,运营商网络运营商，,经营好了网络，等于经营好了业务。,两网融合、,三网融合；,网络趋于融合,下一代网络是一个综合性的网络平台，支持多种不同的业务如,话音、数据、多媒体业务。业务融合,用户使用同一个终端就可以使用多种业务。,网络与业务趋于分离：业务与承载分离，网络与业务的匹配问题凸现。,客户与终端：客户是同质化，客户需求也是相同的。今天，客户在走向细分，不同的客户需要得到不同的信息服务。,终端：,传统终端说到底，就是一个打电话的工具。现在的,终端不再是一个电话机的概念，它演变成了信息终端,集成电视、电脑、电话机、收录音、摄像、阅读等功能，满足多种需求。,供应商：过去电信公司依赖于少数几家设备供应商，供应商为客户提供运作一个网络所需的全部设备：硬件、软件。每个供应商的设备都是专有或半专有的，这意味着运营商无法轻易地同时使用多个供应商的设备。今天，设备供应行业正走向更开放的标准，因为开放标准，使来自不同供应商的部件可共同使用。,发展动力：产业发展的主要动力是技术进步，设备制造商是产业进步的主要推动者。今天的电信产业，是,技术和业务双重驱动的。,电信业正在从以技术为主导的产业，转变为以服务为主导的产业。,电信产业的转型,电信行业的革命：,从话音通信到信息通信,电信产业的革命：从,话音通信到,信息通信,电信产业的转型,电信行业的变化，并非仅仅停留在网络技术层面，更多的变化也表现在企业管理和运营模式方面。例如：,盈利模式：过去，,网络是创造价值的核心环节，放号、建网、收钱。,现在：由于,网络与业务的分立,，网络只是业务的承载平台，提供对用户有吸引力的内容是价值创造的关键环节。创造,价值主体二元化、多元化，,利润被分割了。,利润丰厚的区域，正在从经营网络向经营内容和服务领域扩散。,运营商必须再造自己的商业模式：既提供网络，也提供内容和服务。,竞争优势：,运营商的竞争优势主要来源于网络、政府攻关、管理能力和服务水平方面。在信息通信的产业环境下，竞争是,价值链之间的竞争，是企业,生态系统间的竞争。竞争优势的来源，主要在战略管理能力、运营能力、合作能力、经营客户的能力方面。合作变得十分重要，合作是赢得竞争优势的关键策略。,商业模式：商业模式是比较稳定的：,AT&T50,多年未变。今天，电信运营商的商业模式要经常调整，企业的财务目标要经常调整，资源需要不断地重新配置。移动通信专家才几年？,管理方面：,信息服务公司要比网络运营公司在管理上复杂的多、难管的多。两类公司所需要的管理技巧是完全不同的。企业只要做好公司内部的事情就能赢。管理范围扩大到外部，扩大到管理合作伙伴关系。,总结：信息通信的商业模式是一种全然不同于语音通信的商业模式。他所面对的外部现实、内部活动、财务目标，是全然不同的。,电信产业的转型：产业生态系统,生态系统有很多“物种”：,电信产业由许多相关产业和支持性产业组成，就像生物世界由许多“物种”组成。种群的数量很重要。与DOCOMO合作的SP,有几万家。我们的数据业要发展，需要多少内容提供商？,物种”间有复杂的关系：,在生态系统中，“物种”之间,在长期进化中形成了,互生、共生、竞争、合作等极其复杂的关系。植物食草动物食肉动物，要靠其他小动物的种群和数量来维持。,诸多物种是共同进化的：,相关产业和支持性产业只有平衡进化，电信产业才有可能顺利的发展。例3G终端、内容、消费群体的规模，否则会犯战略错误。,生态系统与环境不可分：,任何产业生态系统都是在特定商业环境中形成的，,因此它很难照搬到另一个不同的商业环境中。,克隆成功的商业模式很难成功。,Docomo的商务模式在欧洲不成功。商业模式不能克隆。,商业环境文化、人口、经济水平，对运营商运营模式的影响。,竞争关系,竞合关系,合作关系,消费者,群体,网络设备,制造商,电信运,营商,终端制,造商,业务提,供商,内容集,成商,渠道商,文化,环境,人口,环境,经济,环境,政府,共生关系,价值创造主体多样化：例如在数据业务价值链条中，,SP,是价值创造的关键环节，如果没有相当数量和规模的内容开发与集成商，数据业务很难发展。因此，,SP,对信息通信产业的未来发展有很大影响。,现在,SP,有,近,9000,家，跨地区经营业务,的,300,多,家,。所经营的增值业务,包括许多,业务领域。,其中大部分是从事互联网信息和接入服务业务。业务创新能力不足，互相模仿、同质化竞争、市场运作中充满了机会主义倾向。,SP,企业数量众多，但大部分规模较小，这些企业无论是在资金、技术、人才和管理等方面，都无法与国外大企业竞争。,SP,行业鱼龙混杂，,竞争激烈，,人们对它的评价是毁誉参半。,SP,进入一个分化与整合阶段。通过并购和上市，迅速规模扩张，如掌上灵通、,TOM,、,腾讯等上市。如,2003,年新浪以,2080,万美元并购广州讯龙科技有限公司。,2004,年搜狐以,1800,万美元收购,WAP,服务提供商北京吉菲尔公司。,市场研究和业务创新能力不足，是国内,SP,的通病。调查表明，国内无线增值业务市场，基于,SMS,平台的各种应用占,90,以上的市场份额。基于,MMS,、,WAP,、,Java,、,等应用平台的服务只占,10,。,电信产业转型3G数据业务为例,网络设备,制造商,CP/SP,终端制造商,渠道商,客户,运营商,网络设备,制造商,终端在电信生态系统中的作用很突出，业务创新与终端滞后的矛盾日益凸现。,终端发展滞后于网络和业务发展，,制约了业务创新的深入发展，终端成了业务创新中亟待突破的瓶颈。,例如，短信业务90年代中期就已成熟，但由于手机没有收发短信的功能，因此2000年之后，短信业务才迅速蔓延开来。如果终端不能支持新业务，业务创新就是一句空话。,SK的做法。,操作简单化是信息高密集社会的潮流，操作复杂是客户不愿意使用数据业务的主要原因。谋3G运营商说：服务和操作简单化是公司长期增长和为客户、股东创造价值的最重要手段。为客户节约时间成本，也就是为客户创造价值。,爱立信明确提出了一个“0123”的终端操作简单化方案，即手机无使用说明手册，一键到达门户入口，至多两秒到达应用，至多按键三次取得相关信息。,未来的终端：电脑、电视、电话机三合一的产品、,移动数据业务开展得不理想。为什么？原因：一在内容，二在终端，而不在网络。,固网终端：电话机发明100多年，尽管技术上有很大发展，但其话音终端的特性始终没有根本改变。现在固网能够承载大量新业务、新应用，这需要新的终端来支撑。被许多人看好的可视电话，由于视频终端的价格十分昂贵，限制了其发展。,CP/SP,终端制造商,渠道商,客户,电信产业转型3G数据业务为例,运营商,3G成功经营的条件,中国的3G之路，将基于话音业务发展起来。因为第一，中国的移动普及率较低，平均还不到28，话音市场的潜力巨大。第二，数据业务在中国当然有需求，但消费群体不像许多人想象的那样大。,市场培养需要时间。因此，3G牌照发放后，获得牌照的运营商，抢占的重点业务市场，不是数据业务市场，而是移动语音市场。,电信产业转型，3G的商业模式,卖点是数据业务。,3G不像2G。3G是个生态系统。3G游戏的参与者，有运营企业、内容提供商、设备制造商、终端制造商、软件开发商、消费者市场、资本市场、政府部门等；3G要想顺利发展，需要这些主体之间，凝聚共识、同步协调、密切合作、,彼此促进,。因此说，3G的成功，需要参与者深入理解3G的生态系统结构，即产业链条上中下游之间、各种产业链之间的关系。任何一个主体，无法单独处理好那么多互相依存的关系。,3G的瓶颈，不是在某个环节上，而在产业系统中各经营主体之间同步协调以及协调程度上。,3G玩笑：3Ggame+gamble+girl。这就是说，组成3G这个产业生态系统的所有重要成员，只有在进化上大致平衡的条件下，3G才可能顺利发展。,3G是一个复杂的系统。大多数人迷失在复杂细节中而不能自拔。走出迷局，就必须看透这个系统的深层结构。这需要大家有大局观念和眼光，要进行系统思考。,寻找并不断完善你的,商业模式：包括不断调整你的财务目标、,组织架构、运营系统以及人员结构。,3G的盈利前景,网络运营商,客,户,终端,设备供应商,SP/CP,个,人,客,户,网络,设备,供应,商,系统集成商,专业应用开发商,软件开发商,终端,支持终端,终端要求,支持业务,代收费用,集,团,客,户,支持方案,提出需求,服务和业务,费用支付,解决方案,费用支付,费用,方案,注：价值创造者有可能融合，承担多个角色的职能,电信产业转型：电信产业价值链的演进,SP/CP,客,户,终端,支持业务,代收费用,设备供应商,系统集成商,应用开发商,软件开发商,服务和业务,费用支付,网络与业务运营商,综合信息服务提供商,1、,传统的通信价值链里，运营商处在中游，上面连接着设备供应商，下面连接着客户。在这样的价值链条里，电信运营商扮演着中心的作用。传统的电信运营商就是网络运营商，网络与业务合二为一，主营业务就是话音，收入：话音占100。公司战略围绕网络及其衍生的业务制定。,2、电信行业分化出成百上千个玩家。,价值链上游、中游、下游的经营主体多元化了。,运营商的位置在哪里？,内容提供将成为一个巨大的成长型细分市场。他们随时有可能将运营商与客户分割开来。主要提供网络还是内容？业务重新定位。,3、运营商要跟众多的经营主体发生密切关系并且要与他们打交道。比如要跟终端制造商打交道所有的业务和内容最终将体现在终端上；要与各种渠道商密切合作。所有这一切，都是为了保证与客户的密切关系。如果运营商占据这个中间位置，它就仍然可以演着中心作用,。,通信产业已演变成一个复杂而庞大的产业生态系统。通信企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，它已逐渐演变为一个企业生态系统与另一个企业生态系统的竞争，一个产业价值链与另一个产业价值链之间的竞争。如在移动领域，C网、W网与G网价值链之间的竞争，不同固网价值链之间的竞争，宽带产业价值链与移动价值链、有限传媒价值链之间的竞争。,企业的,优势,竞,争,合作,电信产业的转型：合作能力与竞争优势,电信企业的竞争优势，不仅来源于其自身的竞争实力，也来源于其外部合作能力。合作会产生很大的竞争优势。谁拥有合作能力，谁就能够迅速整合外部资源；谁能够迅速整合资源，谁就能够很快地建立以自己为中心的生态系统；谁能够成为生态系统的领导者，谁就拥有了可持续的经营优势。,企业的优势，既表现在公司对其所在价值链的控制和影响力上，也将表现在其构建生态系统的领导力上.,卖方市场转变为买方市场,较稳定的市场变,为不确定的市场,电信市场的革,命性变化，市场,游戏规则变了,市场,特征,不确,定性,竞争,形态,市场形态,电信市场的转型,从简单竞争到复杂竞争,替代竞争成为主要形态,同质市场转变为,非同质化市场,卖方市场演变为开放的买方市场,同质化的市场演变为细分市场,高度垄断，并且是卖方市场：,多少年来，电信业一直是一颗没有竞争对手的生机勃勃的摇钱树。但过去的好时光已经一去不复返了。,行业、市场是稳定的，手中掌握着市场控制权，对客户的讨价还价能力很强；,市场营销并不需要特别讲究策略价格、产品、渠道、服务、品牌、广告等；营销支出少。,从内向外的思维方式和行为模式：,看待客户、竞争者。,竞争优势的来源，主要在网络、政府攻关能力以及服务水平方面。,不断扩大开放，买方市场的形成：,市场的控制权掌握在消费者手中。客户的讨价还价能力很强；运营商讨价还价能力削弱；,客户行为：,网络业务质量好、价格要低、业务多样化、使用简单、服务人员态度要好、营业网点要多、咨询系统完善等。客户变得越来越挑剔。忠诚度下降，离网率高。,外向内的思维方式，以市场为中心，客户为导向。,市场营销必须讲究策略价格、产品、渠道、服务、品牌、广告等；营销支出大。,用相同的技术手段，向相同的客户提供相同的业务语音业务。,用不同的技术手段向相同的客户提供相同的业务语音业务，如移动电话、固定电话网络电话等等。,主打业务仍然是语音业务：在产品形态上很难差异化。价格战就会成为主要的竞争手段。,由于产品是同质的，市场不需要细分。营销手段比较单一。能做的是价格和服务差异化；,综合性网络（固网宽带和移动宽带）提供多样化的业务语音、数据多媒体业务，向细分化的客户。,客户是需求五花八门，客户市场需要细分；数据业务的种类繁多，差异化文章可以丰富多彩；,营销是艺术：竞争手段4P/4C。最好的营销定位，是买点与卖点最大的重和面的定位。,电信市场的转型,移动通信对固网通信的取代：固网通信受到移动通信的极大压力，尤其是在语音业务领域。在芬兰，35的家庭不再使用固定网络。未来会怎样？替代趋势会加速进行，还是固网与移动趋于融合？目前尚不明朗。,05年6月，中国的固定电话用户数3.3亿，移动用户3.7亿，中国的固定和移动普及率分别达到26%和28%，超过世界平均水平。,收入方面：移动对固定的替代速度非常快。据预测：2015年，固定话音占15；85属于移动话音；,从趋势看，固定电话的普及率一般到50-60%就开始平稳发展 ；移动电话的普及率则可以一直增长到100%；移动的市场空间比固定的空间大的多。,ITU在报告中指出：移动替代，业务分流，使固网在话务量、收入、电话主线三个方面，全面进入衰退阶段。,市场变化：替代竞争成为主要的竞争形态,替代竞争成为竞争的主要形态,1,2,3,4,不确定性增加,业务与业务模式的不确定性,网络怎么融合，行业边界变得模糊,监管政策的不确定性：语音通信、信息通信、互联网管理等等,电信不断扩大开放，带来的不确定性,较稳定的市场变为不确定的市场,趋 势,领域,中国电信市场的发展潜力巨大：普及率、人口、经济发展增长、竞争。,业务增长的两个亮点：移动通信和固网宽带。移动通信方面：语音业务和数据业务都有很大的增长空间。宽带业务与新出现的电视业务（三重服务Triple Play）将成为固网业务发展的发动机。投资重点移动通信和固网宽带,；,移动通信对固网通信的替代，尤其是在语音业务领域。,固定与移动,ARPU,趋同化。固网移动融合技术快速发展，使手机能够应用两个网络。,竞争压力和不断变化的消费者行为，需要运营商明确和准确的品牌定位，管理好销售渠道，对现有的客户细心照料。,市,场,发,展,行,业,竞,争,运营商之间、设备制造商之间，将进行进一步整合，并购活动将增加。尤其是在移动通信领域。美国：西南贝尔兼并A&TT,Verizon并购，中国电信行业重组；,行业边界扩大，大量竞争对手出现在价值链的各种环节上，新进入者和潜在的进入者；从IT领域转来的新竞争对手正进入应用和运营市场。,多种接入技术盛行，并增加了运营的复杂性。,电信市场变化趋势,运营商、内容提供商和,终端创造价值，利润分割,客户群体,趋于分化,为什么转型？,话音通信阶段,价值链利润区域,固定移动互联网,价值链利润区域,信息通信阶段,价值链利润区域,产业,转型,客户及特征,业务及提供者,复杂而细分的客户,80年代葛洛夫针对计算机行业说：,我认为所有企业，无论最初靠什么起家，今天都处在战略转折点上。他们要么制定新的战略，要么被淘汰出局。这句话很适合电信行业。,电信产业将变成以信息服务为主导的产业，而不是以网络技术为主导的产业。,运营商今天正处在,一个关键性的十字路口,。,企业必须转型，不转型的企业将付沉重代价。,在转型期，必须做好战略规划。,企业必,须转型,同质的客户,NGN；运营商、广电、,价值创造主体多元化,固定语,音和增,值业务,移动语,音及其,新业务,宽带,业务,网络创造价值,是赚钱的根本,语音通信、内容提供商如SP,应用开发商如微软、,IT,服务,如IBM、惠普、埃森哲,固定语音通信,终端,网络及提供者,顾客,直接竞争,设备供应商,终端供应商,互补者如内容提供者,政府,潜在竞争,政府、供应商、顾客、运营商、各种合作者，都各有自己的策略,信息产业部的出路合并,在犬牙交错的竞争格局下，运营商的竞争策略对其经营成果有非常大的影响,游戏的参与者,游戏的规则,政府法规政策,历 史传 统,参与人间的合同,接 受 规 则,破 坏 规 则,重新制定规则,游戏的策略,游戏参与者追求的利益,游戏的范围,利益最大化,运营商的战略定位,游 戏 的 边 界,行业、市场的变化：这是一场新游戏,电信市场的游戏参与人：即政府、设备和终端供应商、顾客、运营商、互补者或合作者。每个参与者都有自己的策略、利益追求。例如,政府、客户；,深入理解各类参与者的利益和行为，是企业发现机会和降低风险的重要策略。,规则：,电信市场的游戏规则：有三类游戏规则，政府制定的法规政策互联互通、历史传统如普遍服务、参与人之间的合同等。对待规则的三种态度：接受规则、破坏规则、重新制定规则，有的按照规则出牌，有的不。从现实看，这场游戏的一个突出特点是有规则但是软约束。,政府管制的头脑清楚，但手脚有些迟钝。,新的游戏规则：游戏规则与传统电信业全然不同。重新创立规则,SK,电信与流行歌手、唱片公司签约，规定新歌推出后几个月只能在手机上下载。,游戏策略：政府、供应商、顾客、运营商、各种合作者，各有自己的策略；在犬牙交错的竞争形态下，策略对其经营成果有很大影响。做政府关系、客户关系的、广告的等等。,利益或价值：每个参与者在这场游戏中所追求的东西是不一样的。,5,类参与者中除政府外，每个参与者的行为目的是一样的，即都想方设法使自己的利益或价值最大化。,电信企业赚钱的方式正在发生改变。谁是赢家，谁是输家？赢家是如何赚钱的？,游戏的范围：每个运营商都可以缩小或扩大参与游戏的边界。企业的战略定位，规定游戏的边界。改变定位也就改变了边界。,游戏变了：这是一场新游戏,参与者,游戏规则,利益追求,游戏边界,游戏策略,游戏变了：价值链之间的竞争,客户（个人、集团）,客户（个人、集团）,价值,链的,竞争,竞争,竞争,G网运营商,软件开发商,系统集成商,专业应用开发商,支持方案,提出要求,网络,设备,商,SP/CP,代收,费用,支持,业务,终,端,C网运营商,软件开发商,系统集成商,专业应用开发商,支持方案,提出要求,网络,设备,商,SP/CP,代收,费用,支持,业务,终,端,固网宽带运营商,软件开发商,系统集成商,专业应用开发商,支持方案,提出要求,网络,设备,商,SP/CP,代收,费用,支持,业务,终,端,固网宽带运营商,软件开发商,系统集成商,专业应用开发商,支持方案,提出要求,网络,设备,商,SP/CP,代收,费用,支持,业务,终,端,新游戏,新玩法,转型就是要改变游戏的边界、策略、规则，追求更大的利益。,第一，认真分析每类参与者的角色和利益所在，特别是要盯住政府、盯住竞争者、盯住顾客,第二熟悉、掌握、应用好各种游戏规则；,第三，,深入理解各类参与者的利益目标和行为动机。发现机会和降低风险。,第四，寻找能赢的策略。,第五，明确公司的战略定位，画出公司的价值网络。不同的定位决定了企业参与游戏的边界和寻求新增价值的范围。关键的三步：,明确公司的战略定位明晰所有组成要素并界定他们与本公司关系仔细评估这,5,项要素，并努力改变一个或多个要素。,第一，电信市场的游戏参与人数量、角色和作用变了。,第二，游戏规则变了：政府管制，法律，市场法则。,第三，游戏参与者的利益或价值观的改变：政府、企业等等,第四，游戏策略的改变：政府、供应商、顾客、运营商、各种合作者，各有自己的策略；,游戏的边界改变,应用内容开发业、IT服务业等，其游戏规则与传统电信业截然不同。传统电信运营商是小学生。,韦尔奇说过：,在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；强者、反应快者能继续运转，弱者、反应慢的就会落在后面。,游戏变了：这是一场新游戏,企业转型：就是寻找价值链中利润丰厚的环节,用户支出结构,终端支出在增长,语音通信支出,相对萎缩,信息消费支出,不断增长,寻找利润区域,移动通信：成为综合运营商；,控制和主导信息应用内容,为客户提供满足需求的差异化解决方案和IT服务。,选择进入什么样的市场,收入结构中，各类增值服务、信息服务、IT服务占30以上。,谋求什么样的市场地位,数据业务的商业模式与语音业务的不同。数据业务成功的三个关键要点：第一，速率；第二，内容；第三，终端的简单化；,选择什么样的运营模式,电信,运营商,终端,制造商,网络,设备商,系统,集成商,软件,开发商,SP,用,户,企业转型：,抓住客户，就抓住了赚钱的根本,客户,设备供应商,网络运营商,行业正在分化成数千个玩家。,在价值链中，谁能够占据最有价值的环节，谁就能获取比别人多的利润。过去，网络是价值链中最重要的部分，因此运营商是最赚钱的。未来，电信价值链中最有价值的是哪些环节？内容算一个。内容的市场空间非常大。,内容应用将成为整个信息通信产业中的一个巨大的成长型细分市场。顾客将逐渐看重那些能够提供一站式的信息服务公司。,要向产业链上下游延伸，一手抓内容服务，一手抓客户。,否则就会上不着天，下不着地。内容成功的关键是有特色，能为客户带来特殊的体验和附加价值（王总）。,内容的生产者包括内容提供商、系统集成商、软件开发商等。用户通过自己的信息终端，可以从不同的生产者那里购买自己所需要的内容。这些价值创造主体，完全可以把内容直接卖给消费者。因此，如果运营商只有经营网络能力，它就会变成一个纯粹的网络运营商，而基础网络的利润,会随着网络资源的增多趋于下降。因此，传统的网络运营商，必须转型转型，也就是既经营网络，又经营内容，才能赚取更多的利润。,SP,终端,制造商,网络,设备商,系统,集成商,软件,开发商,电信,运营商,用户,企业转型：IBM是如何转型的？,IT顾问,系统整合,外包,教育和培训,融资,维修,网站,电子交易,供应链,人力资源,个人生产力,工程设计,客户关系管理,商业情报,系统管理,应用和交易服务,合作和信息传递,数据库,操作系统,网络,显示,内存,处理器,存储,服,务,应用软件,中间软件,系统,IBM成功转型的传奇故事，在本质上可归结为两个大的赌注：一个是对行业发展方向的赌注，另一个是对公司战略的赌注。,行业正在分化成数千个玩家.因此，顾客需要为他们提供整体解决方案的公司。这类公司能够把各种供应商提供的零部件整合成一个技术方案，并进而将技术整合到企业的流程中去。,这意味着，IT服务将成为整个信息产业的一个巨大的成长的细分市场。 IT产业将变成以服务为主导的产业，而不是以技术为主导的产业。这意味着大力发展我们的服务业，使之成为IBM收入增长的巨大引擎。,顾客需要一个集成者，来帮助他们设想、设计、建立一个终极的解决方案，那么，扮演集成者角色的公司，就将对整个技术决策发挥重要影响作用从主机、设备到硬件和软件的选择。,战略选择：建构业内最大的服务业务，并成为业内最有影响力的服务型公司。,从技术产品公司，变成服务主导型公司。,企业怎样转型：高层领导必须回答三个问题,本企业是个什么企业？,我们的业务是什么、我们是卖什么的？,似乎很好回答，其实正确的答案并不容易找到。正如,德鲁克所说，这个问题几乎永远是具有不同答案、而且答对的答案通常都是不明确的。,凯迪拉克的人说：他们是生产汽车和卖汽车的。？30年代经济萧条凯迪拉克濒临破产，德莱斯泰接手了它，德问道：购买凯迪拉克轿车的人，所买的究竟是交通工具还是身份地位的象征？他的回答是：凯迪拉克的顾客购买的不是“交通工具”，而是“身份象征，也就是说，凯迪拉克是在与珠宝商和貂皮大衣制作商竞争。”。按照这样的经营理念，德使该公司走出困境。记住，,企业的本质并不是通过公司名称、经营状况、活动内容就能得到说明的。,企业的本质，是通过顾客在购买公司产品和服务时，所得到的某种满足而说明的。因此，顾客才是正确回答这个问题的起点和焦点。只有顾客才能说明企业的本质。,那么，什么是顾客？顾客是谁？,谁是我们的客户？,顾客想买的究竟是什么？,客户认知的价值是什么？他们具有什么样,的特征、价值观？这些问题并不容易回答。把这些问题搞清楚了，,本企业是个什么企业也就明白了,。,回答这个问题是公司高层领导的首要职责。企业的高层领导必须认真思考这一问题，并做出结论，给出答案。否则，企业上上下下的决策者，就都会根据自己对这一问题的观点，做出决定和采取行动。当不同的管理者用这些互相矛盾的观点做决策和采取行动，会把企业拉向不同的方向。因此，要想使人们对企业形成共同的目标，获得共识，并使大家同心协力，将企业引向统一的方向，那就必须定义并阐明“我们的业务是什么、它应该是什么”这一问题。成功公司的管理层，一般不会轻易问“我们的业务是什么”这种问题。问这一问题的公司，通常是陷入经营困境的公司。,企业怎样转型：高层领导必须回答三个问题,由于行业在变化，因此正确的答案迟早会过时（510年）因此，管理层还应该问一个问题：,“本企业将是什么样的企业”？,在未来，哪些外部变化（人口结构、购买力、技术发明、行业趋势、市场发展动向等等）可能对企业的性质、使命、目的产生巨大影响？我们现在如何将这些预期的变化融入到自己的企业理论、企业目标、企业战略以及具体的工作中？,问这个问题，,目的在于让自己的公司能够在将来适应现在现在预见到的变化，这有助于改善、发展壮大那些现有的、想要继续发展的业务，淘汰那些过时的业务。,我们的企业应该成为什么样的企业？,决定自己的企业应该成为什么样的企业，其重要的一步就是，对现有的产品、服务、市场、渠道进行系统分析。管理者需要问自己：所有这些是否仍然继续可行？它们是否仍然给顾客带来价值？他们是否仍然适应人口、市场、技术和经济的要求？如果答案是否定的，那么该如何妥善的淘汰他们？除非这些问题不断的被人们认真的、系统的提出，并且管理者愿意以实际行动回答这些问题。否则企业转型就会走样。,例如，我们还应该是个网络运营商吗？我认为，,运营商不再仅仅是一个网络运营商。网络也不再是运营商经营的核心内容，,经营管理好网络，不等于经营管理好电信业务；有一张好的网络，并不一定就能够赚到钱。,网络对于运营商来说是成功,必要条件，,但不是,充分条件,。只具备经营网络能力而缺乏经营业务能力的运营商，将会变成一个“管道公司”。凡是不想变成“管道公司”的运营企业，就必须尽快实施战略转型。,通过认真思考并解答这一问题，一个企业常常能够发现重要的商机，从而对公司做出重大变革。那些不能提出这一问题的企业，往往会失去重要的发展机会。,企业转型：电信应该如何转型？,综合性多业务网络,庞大复杂的,客户群体,细分客户3,细分客户1,细分客户5,细分客户2,细分客户4,细分客户6,本地电话,长途电话,基础数据业务,宽带互联网,增值服务,移动通信,电信业务,IT咨询,系统集成,综合解决方案,IT产品服务,外包服务,IT服务,内容应用,电脑动画,游戏软件,内容软件,影视内容,行动内容,学习内容,综合信息服务提供商,整体商业环境,行业现状及盈利趋势,客户群,根源分析,战略,运营,人员,组织架构,外部现实,内部活动,财务目标,商业模式是企业,转型的有效武器,经营利润,现金流,资本密集度,利润增长,投资回报,关键要点,商业模式是理解转型的重要工具,商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具，它由三个部分组成：外部现实、财务目标、内部活动。你必须通晓各组成部分之间的相互关系。,用商业模式来分析企业，要求仔细地审视其所有三个部分，并在制定决策和执行计划时，弄清楚它们之间的连接性和关系，这就要求量化和定性的判断、注重结果、理性精神、可靠的信息来源、准确的预测和判断风险。,许多公司的战略转型没成功或者失败了，其中的一个关键原因是，人们没有花时间认真考虑如何把外部环境的现实情形、公司的财务目标与企业的内部能力协调起来，使这些独立的活动融为一体。,商业模式表现了公司赚钱的各个组成部分之间互动关系。如利润率、现金流，与外部因素（市场形态、竞争格局、行业趋势）、内部因素（资源、能力、活动）的相互作用。,它是一种系统性的工具，用来分析这些互相关系，同时用来检验假设并做出实事求是的决策。,企业转型的本质是商业模式的革命,反复矫正,财务目标,经过多次反复，产生经过,检验的、可行的商业模式,经营利润 现金流 资本密集度利润增长 资本回报,战略,运 营 人员 组织机构,内部活,动,外部实现,行业的历史赢利状况整体商务环境 客户群 根源分析,企业转型是革命。是大动作。毛主席说革命不是请客吃饭，不是作文章，不是绘画绣花，革自己命是很痛苦的。,转型意味着新的战略、新的网络平台、新的业务模式、新的文化。,战略、运营、网络、人员、组织需要调整。,网络转型：比如如何改造、升级或者重组现有的网络？,业务转型：什么业务该扩展、什么业务该收缩？什么业务该进入、什么业务该推出？哪些业务自己做、哪些业务联合做？不要这山望着那山高。,资源重新配置：转型的过程就是资源重新配置的过程。资源重新配置就是资源的控制权重新分配。资源配置是难啃的骨头。,商业模式是动态的，不是静止的。可以肯定，必须经过多次返工，才能一开始就把模式做对。对于商业模式，必须定期检验。当外部环境和企业的内部能力方式重大变化时，你就必须调整公司的商业模式。转型花多年的时间。IBM的商业模式,转型的本质就是打造公司新的商业模式,宏观环境的变化,人口,文化,生态环境,经济,支持性产业相关性产业,政府监管,微观环境的变化,客户讨价还价能力,竞争状态,国际,资本市场,国资委,供应商,电信技术,人口：总量；二元结构；人口素质；普及率；,经济：GDP增长；可支配收入,行业：支持性产业和相关性产业：,政府监管：,文化：儒家文化,客户：买方市场，讨价还价能力增强；用户需求的多样化；运营成本、服务成本大幅度地增加。,竞争状况：替代竞争挤压固网运营商的生存空间； 增量不增收；单业务运营商转向全业务；潜在的竞争者，,国资委作为大股东：权利是什么？国际资本市场投资者关注什么：行业重组、3G牌照发放，小灵通、宽带、资本支出成本控制效益；,供应商：多元化；,电信技术：改变网络形态、业务形态、价值链,打造公司新的商业模式：理解外部现实,打造公司新的商业模式：内部活动,客户,战略与承诺,基础设施生,命周期管理,产品生命,周期管理,运营支持,与就绪,开通,保障,计算,营销与供应管理,客户关系管理,服务开发与管理,服务管理与运营,资源开发与管理,资源管理与运营,供应链开发与管理,供应商/合作伙伴关系管理,战略，基础设施和产品,运营,战略与企业规划,品牌管理、市场,研究与广告,企业质量管理、流,程和IT规划与架构,研究开发、,技术获取,财务与资产管理,利益相关与,外部关系管理,人力资源管理,灾难恢复、安全,与欺诈管理,企业管理,现 在,由,公司独立完成所有的事情（产品及延伸服务）,自行改善,以功能性部门为运作主体,焦点放在国内,以产品为中心,生产标准化的产品,重视产品,采取大众化营销,找出可持久的竞争优势,谨慎而缓慢地发展新产品,由高层管理,在市场中营运,从,外部购买、外包、与他人合作,向他人看齐（标竿管理）,以各部门团队来处理企业流程,全球化与本土化并重,以市场和顾客为中心,提供差异化的产品,重视价值链,采取目标营销,不断地发现新的优势,加快新产品发展过程,上下交叉管理,在市场环境中营运,过 去,打造公司新的商业模式：,重新定义管理方式,打造公司新的商业模式：财务目标,财务,目标,收入结构,网络,营销,人力,服务,内容,IT,语音业务,数据业务,投资结构,时间,转型,阶段,2005年,2009年,2015年,反复矫正,财务目标,内部活动,外部实现,商业模式,反复矫正,财务目标,内部活动,外部实现,商业模式,反复矫正,财务目标,内部活动,外部实现,商业模式,外部：行业重组、3,G,牌照，竞争状况；客户群体；,内部：战略转型准备，全业务，3,G,建设、网络架构优化、运营支撑系统、营销支撑系统、服务体系建设等；,财务目标：语音收入90,外部：,监管政策的变化、竞争状况；客户群体；,内部：,战略,向,综合信息服务商转变；网络搭建综合性的网络技术平台，提供多种通信与信息业务。组织、人员,财务目标,：数据业务收入占30以上,。,外部：,监管政策的变化；竞争状况；客户群体；,内部：,综合信息服务商；战略、网络、组织、人员,财务目标：,信息服务占主导、话音退居其次。,数据业务收入占50以上,。,打造公司新的商业模式：反复矫正商业模式,二,公司的战略转型（两个赌注：行业、战略）,1. 战略谋划很重要,2. 明确战略思路明确业务定位,3. 企业转型中要注意的几个问题,4. 转型成功需要反复矫正公司的商业模式,提纲,一 电信产业与电信市场转型,1. 电信产业的革命,2. 电信市场形态与格局的变化,3. 新游戏，新玩法,4. 企业转型的本质,面对复杂的竞争局面，战略谋划很重要,电信业演绎春秋战国,电信市场特点，,硝烟弥漫的战场，精巧微妙的游戏。,犬牙交错，乱象纷飞，今天,合纵，明天联横。,战法眼花缭乱：几大运营商在,不同的地域市场、不同的业务，针对不同的客户群体，使用不同的战法,阵地战、防御战、游击战、侧翼战。例如,对手之间互相叫板：东风吹，战鼓擂，这个世界谁怕谁？你们说谁怕谁？电信业在演绎春秋战国的历史。,咨询业发达，谋士满天飞。个体户：苏秦、张仪。现在是公司：麦肯锡、德勤等等。,计谋层出不穷：抛砖引玉（小灵通）、瞒天过海（漫游）、借刀杀人（广东联通）、远交近攻（铁通与广电合作，占领宽带市场）,精巧微妙的游戏，输赢不仅仅取决于实力,，也取决于策略。,企业应该采取怎样的方法才能摆脱“竞争旋涡”,销售成本上升,提高营销费用,总成本的上升,通过“价格战”争夺与市场份额,市场开放，对手增加，规则软约束，竞争不断升级,客户觉得业务、服务品牌间模糊,价格,下降增,量不增收入,行业利润走低,盈利能力,降低,离网率提高,服务成本增加,更低的毛利,更低的价格,公司贬值,缺乏战略远见：竞争,趋同使企业陷进了漩涡,下棋的两种模式,走出漩涡关键：改变战略思路,下象棋：指导思想就是如何吃掉你或者降死你，每一方都,想把对手于置于死地。大家抱着这样一种心态互相厮杀，不是你吃掉我就是我吃掉你。大家都在玩零和博弈。,其实，四大运营商都是国有控股的上市公司，是政府的四个儿子，政府鼓励竞争，但绝不允许谁把谁打死，这是竞争的底线。,下围棋：指导思想是以棋子多少论输赢。,你占一个山头（细分市场），我占一个山头；你围一块阵地，我围一块阵地。你在这个山头做三大王（领导者）；我在另一个山头做三大王。输赢看地盘的大小或者棋子的多少。大家都可以是赢家，仅仅是赢多赢少的问题。,为什么要竞争？竞争是为了求利，而不是为了互相毁灭。价格战也只是一种策略策略。价格战的最终目的也是为了增加收益。,大家要做好加减法。南说：宇宙的一切道理，都是一加一减，非常简单。,0,与,1,，阴与阳，数字城市、家庭等等。,加减法人人都会运算，但真正会算计的人并不多。毛主席的三大法宝,两加一减；以阶级斗争为纲，主要是减法。用错了减法犯了大错误。用好了加减法就得了天下。左倾的人只会做减法，不会做加法；右倾的只知道做加法，不会做减法。毛主席的统一战线策略：即联合又斗争，有理有利有节。团结批评团结：自加相加、自减相减、自加相加。,战争论,两种战略思路,孙子兵法,孙子兵法和战,争论,代表两种,不同的战略思,路和竞争谋略。,孙子,：松下说：,孙,是天下第一神灵，我们必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活应用，公司才能兴旺发达。,孙,是美国海军陆战队的必读教材，也是美国许多,MBA,的必读书。,孙,中有许多思想，这些思想在历史上被政治家、军事家、企业家反复引用。如“上兵伐谋,故兵不动而利可全。“如不战而胜”、知己知彼，百战不殆、“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战”。吴王问：,孙,精髓是什么？孙子说，一是慎战，二是全胜。孙子说，竞争是求利。合于利而动。百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也。这是用兵（竞争）最高智慧 。,战争论,：战争是政治的继续。影响很大。对韦尔奇战略思维的影响,。战略不能蜕变为一个单一的定式；战略并不是一个详细的行动计划。企业不要制定并固守一长期计划。根据环境变化，发展演变一个中心思想。邓小平的改革开放。,战争论的基本假定：敌对双方的利害是正好对立的。此消彼长、互相抵消，是零和博弈，你得到的正好是我失去的。最好的策略是彻底消灭对手。竞争的结果要么输要么赢。用这样一种战略思想指导公司竞争,孙子兵法的基本假定：敌对双方的利害，相互对立也可相互转化。最好的竞争策略是“不战而屈人之兵”，是做到“兵不钝而利可全”。孙子倡导双赢多赢观念。,商业竞争是一个主要运用减法的领域。,孙子兵法,的高明之处在于，在减法领域引入了加法。,如何谋划竞争策略,毛主席、蒋介石、尼克松到里根、松下到巴西足球主教练斯克拉里、布热津斯基到哈特，都熟读孙子兵法。毛主席说：我打仗并没有什么“妙计”，如果有的话，那就是孙子所的“知己知彼，百战不殆”。,孙子说：凡战者，以正合，以奇胜善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。正中有奇，奇中有正，奇正相生，变化无穷。尼克松说：正就是即平常，直接的力量，奇即异常的，间接的力量。二者相辅相成，乃致胜之道。例如价格、品牌、服务、渠道方面的竞争。,昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。,战应不应打，能不能打？,战应该如何打,应不应打,看收益能否抵补成本。“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动。”计算收益和成本。,能不能打,看敌我双方的条件，即有利条件和不利条件，,孙子要求从五个方面来计算,敌我双方各自的优劣势。,真正的高手能够做到，自己正确的计算，同时千方百计的让对手误算。,正确计算的前提是获得准确的情报，让对手误算，就要善于制造假象。,应该如何打：,总的原则是，尽量放大自己的优势，缩小劣势；同时，尽量放大对手的劣势，缩小其优势；即使双方的条件发生有利于己方的转化。这一点完全取决于战略策划能力。最高明的战略就是“不战而屈人之兵”。但是，让人屈服的是“势”，而不是力。要追求绝对优势，也就是最大限度地使用加法。战前最大限度地使用了加法，战时最小量地使用减法（消灭对手），让对手变成盟友，这就是不战而胜。,孙子兵法指导竞争,战略谋划很重要,隆中对的战略构想,行业趋势分析及行业成功的关键：,自董卓造逆以来，天下豪杰并起，曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。,竞争格局分析：今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。,SWOT分析郭士纳说，好战略是既具有远见卓识，又具有可操作性。,在不断变化的环境条件下的演变发展一个中心思想：,借荆州赤壁之战；策略性行动苦肉计、连环计、智赚蒋干的离奸计等。刘备的天下既是打出来的，也是谋划出来的。当刘备执行这一战略时，其事业就顺利发展。当违背了这一战略构想时，就受挫。,刘备为什么失败？背弃了吴蜀联盟，破坏了统一战线。,论持久战：,趋势分析抗日战争三阶段；SWOT分析；,战略战术：战略上实行内线的持久防御战；战术上实行外线的坚决的进攻战。,联吴抗曹，建基西川，,三足鼎立，再图中原。,企业案例：AT&T、中国电信,维尔与AT&T：一，本企业是个服务大众企业。考核。二，推动公众管制。三，建立贝尔研究所。四，公司上市。,阿姆斯特朗与AT&T：为客户提供一站式的信息传输服务：通过电话和因特网为客户提供长途和本地语音及数据服务、多媒体服务。,新战略四个要素： 第一，收购有限电视公司，直接与客户建立联系， 第二，为客户提供捆绑式服务，从而使AT&T的服务在消费者的支出中占据更大的比重；第三，尽快获得收入，以抵消由于长途业务下滑而带来的收入减少效应； 第四，充分利用新电信条例：除非完全向长途运营商提供完全开放的网络，否则地区性的电信公司将不得参与长途业务的竞争。,毛主席说过：谁说我们的朋友。这是竞争的首要问题。电信误判对手决定电信输赢的是联通还是政府？为什么电信两次被分拆？,联通C网错误定位：G网低端，C网，两条价值链、两条成本链、两条运营模式，需要很高的运作管理能力。,战略为什么很重要？,一项对500大的总裁调查：问他们最重要的职责是什么？70的人把战略放在首位。其次是管理选择与开发、资金分配和利润、制定决策与保持士气。,为什么？,战略定义了公司的未来方向。如果你走错了方向，那么，走的越快，失败的越惨。,总裁所说：在商业竞争中，如果战略对头，战术性错误即使很多，事业仍可取得成功。如果战略错了（路线错误），战术再正确，经营活动多有效率，也很难成功。,公司战,略的四,大特征,方向性和长期性,策略性,全局性,目的性,公司战略定义了公司的发展方向，争论：南下北上。路线斗争。,洞察行业变化趋势。例如周期性变化和结构性变化；,郭士纳对IT行业发展趋势的判断；,毛主席对中国革命形势的分析判断主要矛盾变化与统一战线,战略是一种全局性谋划和行动。战略是纲，纲举才能目张。战略要贯彻企业的数以千计的各种活动中。并且还要确保所有这些活动被整合到同一个基本经营方向之下。,公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配；公司战略并不是各部门战略的简单总和。,战略的最终目标是建立一种可持续的竞争优势。,不论战略的具体内容如何，其主要目的就是通过为客户提供价值而为股东赚取利润。,英特尔的技术战略；GE的数一数二战略、全球化战略、,战略的本质是以智取胜，以巧取胜。例子：,从大局着眼，从小处着手（,思想转化为有效的行动,）；从长远处着眼，从短近处着手（,行业变化到企业变革,）；从变革着眼，从稳定着手（变革要寻求稳定基础）,战略的四大特征,明确发展方向、,战略定位,：方向和定位,是路线问题，,方向和定位错误是灾难性的。,路线对头，没有人可以有人，没有枪可以有枪。路线错了，有了这些东西也会失去。,它解决三个问题：什么、谁、怎样；,知己知彼：,知己知彼，百战不殆。战略可以帮助企业的领导更好地理解正在变化的经营环境，评估公司资源和能力，由此确定公司的竞争优势、劣势、机会、威胁。,寻求有效的竞争策略：,战略谋划就是要以智取胜，最高明的策略就是不战而屈人之兵。韦尔奇经常问下属,的,5,个问题：第一，你所面临的竞争环境如何？第二，在最近三年中，你的竞争对手做了些什么？第三，在最近三年中，你做了些什么？是怎样做的？第四，主要竞争对手在将来可能对你构成什么样的威胁？第五，你超越他们的计划是什么？,统一思想，达成共识，整合行动：,战略规划的过程就是凝聚共识、统一思想的过程。通过充分沟通，使公司的各部门以及上上下下的员工，充分了解公司的发展方向、总体目标和具体目标以及达成这些目标的方法。从而统一行动。,为运营计划和资源配置提供依据：,根据战略规划制定运营计划，根据运营计划进行资源分配。把最好的资源配置在最能出成果的地方。确保公司的资源得到良好的配置是公司战略制定最为关键的部分。资源配置是最难啃的骨头。,行动指南：,好的战略规划就是一幅好的交通地图，向企业的全体员工表明公司发展的目的地，以及怎样到达这个目的地。一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标 。,战略规划的六个作用,本公司,竞争,对手,客户,