TPM全员设备管理教程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全员设备管理,TPM,1,全员设备管理,TPM,课程大纲,第一天内容,09:00,-,16:00,.,与时俱进,了解全员设备管理,TPM,1.,认识设备管理,TPM,的必要性,2.,为什么知名企业推行,TPM,？,3.,世界,500,强的秘密武器：,TPM,概要,4.TPM,的理念、,3,大思想、,4,大目标,5.,何谓全员设备管理,TPM,？,.,科学管理,设备专业保全实务,1.,设备管理的重要性（观摩,500,强）,2.,走近先进的设备管理,3.,什么是直升飞机式的设备管理？,4.,如何编制专业保全的体系？,5.,如何制订保全方针战略？,6.,如何制订设备管理及,PM,基准？,7.,如何编制保全日历？,8.,保全工事的准备方法,9.,设备品质会议的召开,10.,突发故障的分析管理,11.,设备台帐履历的管理,12.,无故障管理方法,13.,如何建立科学的设备月报制度？,14.,保全组织、人力、费用的预算,15.,设备的初期管理,第二天内容,.,全民皆兵,开展全员设备自主管理,1.,为什么设备必需自主管理？,2.,设备的,8,大浪费,3.,自主管理,7,阶段及其原理,4.,如何开展设备的初期清扫？, 游戏：查找设备潜在缺陷,大量活动事例分享,.,全力支援,设备管理的其它活动,如何展开课题活动？,1.,企业的,16,大,LOSS,及,24,大,LOSS,2.,企业的慢性浪费与急性浪费,3.,如何预测故障的发生？,4.,故障,0,化有何秘诀？,5.,瞬间停止故障的改善程序,如何提升员工保全技能？,1.,什么是员工技能的,4,星理论？,2.,如何设置保全教育训练课程？,.,无穷无尽,设备长期处于最佳状态,1.,如何使员工全力以赴？,2.,可视化看板管理的,5,大功效,3.TPM,导入的步骤,2,全体员工不知道公司发展方向？,不做重要的事情，而做紧急的事情？,缺乏,“,这儿不好,”“,那儿不好,”,等找缺点气氛？,管理效率不高，浪费多？,部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？,为什么大家来学习,TPM,？,我们,有这些,问题,吗？,3,三星变革的诱惑,日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习,TPI,TPM,管理。,TPI,（,Total Productivity Innovation,）,，是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。,TPI,的精髓不是满足于改善，而是不断创新。,而,TPM,（,Total Productive Maintenance,），是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。,海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的,TPI,TPM,。三星因为推行,TPI,TPM,之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行,TPI,TPM,之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，,1997,年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行,TPI,TPM,，并裁减冗员,30,。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位,。,记者的采访报道,4,中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了,“,2002,年中国企业,500,强,”,，中国,500,强到底有多,“,强,”,？与世界,500,强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业,500,强最后一位的,UT,斯达康,(,中国,),有限公司拥有资产只相当于世界企业,500,强最后一位的韩国现代公司资产的,2.74%,；从零售业来看，我国排首位的华联集团公司,2001,年营业收入只相当于世界企业,500,强排首位的沃尔玛公司营业收入的,1.06%,、资产额的,0.79%,；汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的,3.53%,、资产的,2.04%,；其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。为什么会这样呢？,差距,是中国企业需要推行,TPM,的理由！,中国,500,强的真正差距,5,成就,21,世纪,什么是成功的革新,TPM,概论,6,第一讲：,与时惧进,篇,了解全员设备管理,TPM,7,一流企业必备的要素有哪些？,成,果,目,标,体,质,目,标,挑,战,极,限,管,理,体,系,(,TPI),目标展开,(6,),改善极限,T P M,人的体质,:,科学的分析,提高思考力,物的体质,:,体现处于,理想状态的设备,Boom - Up,教育、培训,世界,500,强,秘密武器,TPM,8,TPM,的起源,1- BM,事后保全,2- CM,改良保全,3- PM,预防保全,4- MP,保全预防,5- PM,生产保全,1950,年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950,年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955,年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960,年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960,年前后，美国,GE,公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即,TPM,的前身,PM,。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive Maintenance,Maintenance Prevention,Productive maintenance,9,( 1 ),追求经济性,(,挣钱的,PM,),( 2 ),整个系统,(,MP-PM-CM,),( 3 ),员工的小组自主管理活动,TPM,生产,保全,预防,保全,T P M,的 原 始 定 义,1.,把最大限度提高设备效率为目标,(,综合效率化,).,2.,以生产设备的一生为对象，确立整个,PM,系统,.,3.,包括设备的计划、使用、保全等所有部门,.,4.,从总经理到第一线工作人员的全体人员参加,.,5.,赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进,PM.,10,波 及 世 界 的,T P M,1.,亚洲地区（日本以外）,韩国（现代汽车，,三星，,LG,）,台湾（中华映管）,新加坡（纳基工业）,印度尼西亚（尤尼利巴）,马来西亚,2.,欧洲国家,比利时（,VOLVO EUROPA,）,德国（,VW,）,波兰（,SAAB-VALMET,）,法国（,SOLLAC.FOS,、,MBK,、,RENAULT,雷诺车）,意大利（,FIAT,）,瑞典、荷兰,葡萄牙,3.,美洲国家,美国（,FORD MOTOR,、,YAMAHA,电机、,P&G,、,ALCOA,、,CODAK,）,巴西（大学有,TPM,课程）,哥伦比亚,11,各 行 业,TPM,普 及 现 状,加 工 组 装 产 业,装 置 产 业,钢 铁,.,冶 金,( 7 ),化 学,( 28 ),纤 维,( 3 ),橡 胶,塑 料,( 39 ),食 品,( 12 ),医 药 品,（,5,）,纸 类,.,纸 浆,( 8 ),印 刷,( 21 ),水 泥,.,建 筑,( 23 ),煤 气,（,4,）,石 油,（,2,）,汽 车,车 辆,(13),汽 车 部 品,(90),机 械,(22),家 电,(6),半 导 体,(17),木 工,（,1,）,12,TPM,(,T,otal,P,roductive,M,aintenance),全公司的生产保全,全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具）,T,otal,P,roductive,M,aintenance,T,otal,P,roductive,M,anagement,全面生产经营,TPM,T,otal,P,erfect,M,anufacturing,T,otal,P,rofitable,M,anagement,T,otal,P,lant,M,anagement,全面工厂管理创新,TPM,理论的兴起,13,TPM,活动规模,制造,保全,参谋,局部,TPM,生产,营业,集团,支援,参谋,开发,全面,TPM,本公司,协作公司,供应商,合作公司,顾客,供应链,TPM,14,第,部分,第,I,部分,阶段,I,阶段,自,主,管,理,安,全,环,境,主,题,改,善,专,业,保,全,情,报,管,理,教,育,训,练,品,质,保,全,事,务,效,率,5,S,活 动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM 8,大支柱活动,涵盖全面管理八大课题， 体现全员全业务高效率。,15,TPM,的理念,自己的设备自己来保全,追求设备的正常状态,主题改善活动,专业保全活动,自主管理活动,初期管理活动,品质保全活动,有组织的教育、培训,改善,人的体质,改善,设备体质,保全,部门,运转,部门,消灭设备浪费,我是制造的人,你是维修的人,维持、改善设备,改善,企业体质,比设备,强的人,设备能力的,最大发挥,创,造,充,满,活,力,工,厂,16,TPM,的,3,大思想,TPM = PM + ZD +,SG,活动,预防哲学,-,确立预防的条件,(,分析问题，防止未然,),-,排除物理性、心理性缺陷,-,排除强制劣化,-,消灭慢性不良,-,延长原有寿命,“,0,”,目标,-,与同行的水平无关,如果追求“,0”,的目标,在竞争中一定会胜利,-,如果同行也追求“,0”,那么速度是胜败的关键,全员参与经营,-,提高组织成员的能力,-,为提高热情而活跃组织,-,组织成果的最大化,预防保全,延长寿命,日常,预防,防止故障,日常保全,清扫、注油、检查,健康,检查,测定故障,定期检查,诊断技术,提前,治疗,故障维修,提前对策,预防保全,17,设备综合效率,人均生产量,销售金额,267,500,166,0,200,400,600,1998,1999,2000,提高率,201%,单位：百万美圆,83.8,87.5,79.9,70,80,90,1998,1999,2000,提高,38,%,307,392,210,100,300,500,1998,1999,2000,提高,87,%,单位：台,/,套,工程不良率,12584,9435,15675,0,10000,20000,1998,1999,2000,单位：,PPM,减少,40,%,D+0.5,D+1,D+2,D+1.5,减少,故障/,瞬间停止,人均生产性,PM,時間縮短,提高效率,D,D+2.5,年,实践证明之成果,可以预期之成果,推进,TPM,的目标及,4,大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）,上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）,设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）,改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）,明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）,建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM,四大目标：故障,0,化，不良,0,化，灾害,0,化，浪费,0,化！,18,紧急处理、临时抱拂脚根源是什么呢？,INPUT,OUTPUT,PROCESS,INPUT,OUTPUT,PROCESS,以前,以后,19,全员设备管理,TPM,：,Z,：,垂直轴,Y,：水平轴,X,：,主轴,经营者,管理者,一线,(,销售,),(,开发,),(,开发,),(,运转,保全,),(,销售,),检查,出库,收款,设备样式,设备设计,制作,安装,(,建设,),试运转,(,组装,),开始,运转,保全,改良,更新,废弃,产品开发,产品设计,20,六支柱的作用与思考方法,设备,运,转,企,划,设,计,生,产,准,备,事务效率,全,员,参,与,T,P,M,教 育 训 练,重 点 改 善,21,特点一 大部分工程都以,MAN-MACHINE,系统构成的,特点二 以机械手为主的自动化,无人化,省资源越来越普遍。,特点三 设备数量超过专门保全人员数。,现代化生产设备系统的特点,22,无论什么样的生产设备系统，,TPM,都有,应对方法,生产系统,进化阶段,手工作业,完全无人运转,与生产,系统,对应的,TPM,*,作业的,效率化,器工具化,机械化,自动化,*职场的,5S,*,物流改善,*TPM,展开的5支柱,效率化的,主题,改善,员工的自主管理,设备部门的专业保全,技能教育训练,设备初期管理体制,*,彻底实施,8,大,LOSS “ 0 ”,故障“,0,”,瞬间停止“,0,”,不良“,0,”,*无需保全的设计,*保全的自动化,*作业员工程师化,23,目的,方法,STEP,1 STEP,(,初期清扫,),2 STEP,(,发生源,/,困难部对策,),3 STEP,(,制订准基准书,),4 STEP,(,总点检,),5 STEP,(,自主点检,),6 STEP,(,工程品质保证,),7 STEP,(,自主管理,),推 进 目 的,推 进 内 容,培养改善的能力,培养防止劣化的能力,培养理解设备构造，并能正确点检的能力,工序正确的操作方法，处理异常的能力,管理,4M,和品质原因系的能力,构筑设备及现场管理的免疫体质,培养发现缺陷的能力,改善设备清扫困难的部位,找出发生源，并解决,制定作业者自己能够遵守的基准书,明确理解设备和品质的关系，在不良发生之前解决问题,1 6,STEP,的体制化，习惯化,理解工序的性能、调整方法、发生异,常时的对策方法，提高操作可靠性,自主管理,TPM 7STEP,体系,24,第二讲：,科学管理,篇,设备专业保全实务,25,Money(,钱,),Method,管 理 方 式,Production Control,工程管理,Quality Control,品质管理,Cost Control,成本管理,Delivery Control,交货期管理,Safety & Pollution,安全环境管理,Manpower,Authorization,Plant Engg.&,Maintenance,Inventory,Control,(,P,),生 产 量,(,Q,),品 质,(,C,),成 本,(,D,),交 货 期,(,S,),安全卫生环境,(,M,),工作热情,Human Relation,劳务管理,Method,管理方法,产出,投入,=,生产性,工厂活动目的,Input,投入,Output,产出,设备管理 在生产活动中的位置,26,设备是？,，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。,2.,设备管理的领域,广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。,狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。,3.,广义的设备管理,(,管理设备一生,),调查,/,研究,项目,决定,制作,安装,试运行,生产,保养,更新,/,废弃,设计,你知道设备管理吗？,27,1.,设备管理目的,:,Man,Machine(,设备管理,),Material(,材料管理,),Method,P,roduction(,工序管理,),Q,uality(,品质管理,),C,ost(,成本管理,),D,elivery(,期限管理,),S,afety(,安全,环境,),M,orale(,士气管理,),2.,设备管理目标,:,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性,/,生产性,紧急性,最少费用,最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要,有计划的设备管理！,设备管理的目的及目标,28,指标,目标,对象,1),设备等级别故障件数,2),故障等级别发生件数,3),PROCESS,故障件数,4),设备故障强度率,5),设备故障度数率,6),计划保全达成率,A,级设备,B,级设备,C,级设备,大故障,中故障,小故障,泄漏,污染,堵塞,复合因素,造成的压力,温度,流量异常,A,级,A,级,计划保全的目标事例,29,计算方法,故障,1,故障,2,故障,3,故障,4,MTBF,一般以（,）为单位,设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR,一般以（,）为单位,设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,开始,结束,设备管理,2,大重要指标，你管理几个？,30,请计算,MTBF,和,MTTR,：,9,月,11,日 设备总运转时间：,8,小时,（,8:0012:00,，,13:3017:30,）,设备发生故障记录如下：,9:10,故障，通知维修，,9:20,分正常；,10:00,故障，,15,分钟后修复；,14:00,故障，,14:05,找到维修员，,14:15,分修复；,15:30,故障，停止了,5,分钟 。,设备管理,2,大重要指标，你管理几个？,31,依 靠,TPM,的 设备管理 的 分 担,原 因,设 计 不 良,操 作 不 良,施 工 不 良,运 转 不 良,操 作 不 良,点 检 不 良,设 备 寿 命,修 理 不 良,诊 断 不 良,对 策,制造不发生故障的设备,彻底验收试运转设备,正确的运转操作,正确的机器检查,延长机器寿命,提高保全信赖性,故,障,率,偶发故障,年数,劣化故障,初期故障,活 动,M P,活 动,自主管理活动,预防保全活动,改良保全活动,预知保全活动,担 当,计 划 部 门,设 计 部 门,工 事 部 门,运 转 部 门,保 全 部 门,综,合,的,P,M,T,P,M,32,专业保全的必要性,生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。,保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。,专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的,MP,活动，专业保全其重要性越来越大。,专业保全的目的,降低从设备的设计,制作到运行,保全为止，即设备的,LC(Life Cycle)、,设备本身的成本,(,Initial Cost)、,保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（,TOTAL COST,），提高企业的生产性。,专业保全的目的,=,设备随时都能发挥其应有的机能,/,尽量减少成本,=,目的最大化,/,手段最小化。因此，活动分为两个。,一个是设备的信赖性提高,。彻底地消除设备保全，换句话说是,不让设备发生故障的活动。,另一个是保全性提高。,对设备的作业更加效率地处理，即,故障发生时及时修理的活动,。,专业保全就是对设备的综合管理,33,设备保全方式 如何 区分 ？,保,全,方,式,计划保全,(PM),非计划保全,(UM),预防保全,( PM ),改良保全,( CM ),事后保全,( BM ),时间基准保全,:,定期保全,( TBM ),状态基准保全,:,预知保全,( CBM ),紧急保全,( EM ),注,) M: Maintenance,有计划实施的事后保全,34,什么是日常保全 与 定期保全？,机 械,装 置,保全计划,改修计划,使用方便,整备容易,不出故障,保全技术,STAFF,运 转 工,彻底清扫,正确注油,认真操作,不用不良材料,-,Bolt&nut,自己连接,-,简单部品的交换,-,不使用有误差或,异常的各种仪表,-,不用破损,变形件,精密诊断,特别检查,趋势判断,35,结论：,要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。,为此制造部门不仅仅管生产还要分担部分保全，而保全部门也要负有生产责任。,运转和保全是推车的两个轮子,36,STEP,活 动 项 目,活 动 概 要,第,1STEP,设备评价,和把握现状,1.,制作设备台帐,(,或整备,),2.,实施设备评价,:,制作评价基准,等级,选定,PM,设备,. PM,部位,3.,定义故障等级,4.,把握现状,:,故障,.,瞬间停止件数,度数率,强度率,MTBF,保全费,事后保全率,5.,设定保全目标,(,指标,效果测定法,),1.,劣化复原,基本条件整备,排除强制劣化环境,(,自主保全支援活动,),2.,弱点改善,延长寿命的个别改善,3.,防止重大事故、类似事故的再发生,4.,减少改善工序故障,1.,构筑故障数据管理系统,2.,构筑设备保全管理系统,(,机械履历管理,整修计划,检查计划等,),3.,构筑设备预算管理系统,4.,预备品管理,.,图面,.,资料管理等,1.,定期保全准备活动,(,备用设备,备品,测定用具,润滑,图面,技术资料管理,),2.,制定定期保全业务体系程序,3.,拟定对象设备,.,部位选定和保全计划,4.,制定,.,整备各种基准,(,材料基准,施工基准,检查基准,验收基准等,),5.,定期保全的效率化和强化外协施工管理,1.,引进设备诊断技术,(,培养技术人员,引进诊断设备等,),2.,制定预知保全业务体系程序,3.,选定并扩大预知保全对象设备及部位,4.,开发诊断设备,.,诊断技术,1.,对计划保全体制的评价,2.,提高信赖性的评价,:,故障,瞬间停止件数,MTBF,度数率等,3.,提高保全性的评价,:,定期保全率,预知保全率,MTTR,等,4.,降抵成本的评价,:,节减保全费,保全费使用区分的改善,劣化复原,及弱点改善,第,2STEP,构筑情报,管理体制,第,3STEP,构筑定期,保全体制,第,4STEP,构筑预知,保全体制,第,5STEP,计划保全,的评价,第,6STEP,专业保全,TPM STEP,体系事例,37,保 全,活 动 的 体,系,事,例,生产计划,设定保全目标,重 点 设 备,重 点 部 位,制作保全标准,修理标准,检查标准,整备标准,保全计划,实施保全,修理,检查,整备,记录,分析,确 认 效 果,日常保全,教 育,安 全,预备品管理,预算编制,记录保全,信,息,反,馈,改良保全,预知保全,保全预防,选定,突发故障,故障分析,保全费管理,38,设备保全方针 事例,亲如一家,成为专家,感动顾客,故障零化,1,某某公司 设备技术科,39,2,设备管理基准 事例,设备管理规则,设备保全业务规则,。,40,3,设备,PM,基准 事例,定期检查基准,定期注油基准,。,41,4,保全日历 事例,年度设备保全日历,月别保全实施日程,。,42,5,保全工事 事例,年度休日工事（春节）,平时休日工事（国庆）,WORK ORDER,。,43,6,设备品质会议 事例,月别品质会议,周间品质检讨会议,。,44,提高,专业保全技能 的方法,向不需要专门技能的好设备转换,保全支援器具的开发,适用,企业对保全教育的认识与态度,提高教育效果方法上的问题,现象,达不到最佳保全技术,技能水平,提高方案,保全教育与激励,System,联系,45,7,保全技能教育 事例,保全技能教育计划,。,46,8,突发故障分析 事例,故障分析表,故障,LOSS,分析,。,47,9,设备台帐履历 事例,设备履历卡,故障数据的分析管理,日常数据过程管理,改良保全计划,。,48,10,设备年报月报 事例,设备部门年报,/,月报,重点设备,MTBF,推移管理,。,49,如何编制保全组织,保全人力,保全费的预算？,保全方式,BM PM CM MP Pro M Pre M,发展顺序,保全组织,模式,0,3,2,4,1,5,保全方式 和 保全组织,50,TPM,支柱体系（专业保全,),定义,对设备的基本性能用最低的成本去维持,/,改善，并消除阻碍生产物流,的要素。必要时为确保任何时候都能够运转及避免设备故障和产品的,不良的发生而开展确立体制的活动。,目标,培养专家,/,构筑正确的保全体制,故障,“,0,”,良,“,0,”,LOSS,”,0,”,保全技术,教育,O,J,T,保全信息,电算化,4,提高技能的体制,支援,SYSTEM,STEP,活动,1,2,3,查找设备,原来状态,分析阻碍,生产的因素,并对策,设备性能,标准化,消除阻碍,生产的因素,及制定基准,开展,STEP,活动,引进,TPM,的企业,(事例),51,第三讲：,全民皆兵,篇,开展全员设备自主管理,52,为什么要推进自主管理？,1.,分工要求,传统的生产分工：我管生产，你管维护！,设备坏是维修部门的事！,2.,协作要求,鹬蚌相争，渔人得利,三不管租界,3.,学习要求,单一技能危机,一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向。所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。,二次谋职困难,53,自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）,、,遵守使用条件,，,根据总点检来进行劣化的复原，把,“,培养熟悉设备的工程师,”,作为目标，根据,7,阶段程序展开教育、训练和实践的,PDCA,循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。,【,定义,】,自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，,从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。,作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。,编制自主管理体系至少要,3,年，长得话就需要,4,年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的。,什么是自主管理？,54,55,自 主 管 理 活 动 的 目 的,正 确 的 操 作,劣 化 的 复 原,保全技能教育,小 组 活 动,防止劣化的活动,实现设备的最佳状态, ,手 段,目 的,56,自 主 管 理 的 着 眼 点,着 眼 点,攻 击 方 法,展 开 程 序,6.,初期效率浪费,1.,故障浪费,2.,准备调整浪费,3.,空转暂停浪费,4.,速度浪费,5.,工程不良浪费,1.,2.,追求最佳状态,3.,4.,调整的调节化,5.,提高技能,6.,分析技法,1ST,初期清扫,2ST,发生源,.,困难,部位对策,3ST,制订准基准书,4ST,总点检教育,6ST,工程品质保证,5ST,自主点检,57,设备的,8,大浪费 降低了 生产综合效率！,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率,= 100,生产综合效率,=,时间运转率,性能运转率,良品率,设 备,故 障,准备、交换、调整,速 度 低 下,空 转、 暂 停,修 理,再 加 工,废 弃,计 划 保 全,生 产 调 整,8,大 浪 费,日 历 时 间,(,年 月 日,) (A ),负 荷 时 间,( B ),管,理,浪,费,运转时间,( C ),停,止,浪,费,实 际,(D),运转时间,性,能,浪,费,价 值,(E),运转时间,不,良,浪,费,时间运转率,= 100,日,.,历 时间,-,日,.,历 时间,性能运转率,= 100,加工数量,-,数量,58,计算题：,三班倒的企业，每班一天工作,8,小时，其中生产计划休息时间,20,分，设备故障停止,20,分,准备作业花去,20,分,调整,10,分，一个班可以生产,400,个产品，标准为半分钟生产一个，实际每个产品平均需要,0 .8,分钟，不良率为,2%,。,生 产 综 合 效 率 的 计 算,59,生 产 综 合 效 率 的 计 算 方 法,A:,作业总时间,=,B:,计划休息时间,=,C:,负荷时间,=,D:,停止浪费时间,=,E:,运转时间,=,G:,加工数量,=,H:,良品率,=,I:,理论,(,或标准,),INDEX =,J:,实际,INDEX =,F:,实际运转时间,=,T:,时间运转率,=,M:,速度运转率,I/J100% =,N:,微波运转率,F/E100% =,L:,性能运转率,= MN100% =,生产综合效率,= TLH =,60,保全的基本,防止劣化的活动,是运转部门的保全活动。但是防止劣化的活动需要基本条件的整备作为最重要的项目来设定好。,设备故障的大部分情况都是因设备部位的劣化而发生。,劣化包括：,特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。,因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。,确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。,1.,实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的,“,”,；,2.,防止漏油防止磨损的,“,”,；,3.,防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的,“,”,；,4.,为发现异常的,“,”,。,基本条件的整备,61,运 转 部 门 的 自 主 管 理 活 动,1,阶段,.,堵塞劣化的活动 ,13 STEP,2,阶段,.,测定劣化的活动 ,45 STEP,3,阶段,.,劣化复原的活动,67 STEP,正确的操作,(,防止人为失误,),正确调整,.,调节,(,工程不良的防止,),基本条件的整备,(,清扫,锁紧,加油,),异常的预知,异常的早期发现,(,故障,灾害的事前防止,),保全数据的记录,(,防止再发,反馈到,MP,设计,),日常点检,(,运转中的五感点检,巡检,),定期点检,(,定期解体点检,定期更换,(,过滤器优先更换,),小修理,(,异常时的应急措施,简单的部品更换,),故障,.,不合理的迅速而正确的联络,突发性故障修理的援助,62,3STEP,4STEP,5STEP,6STEP,7STEP,2STEP,1STEP,5S,（基础）,0STEP,自主管理活动,7 STEP,体系图,63,自主管理,TPM STEP,活动事例,STEP,定义,活动内容,目标,备注,大整理,全体把本区域没用的,彻底清除,.,明确担当区域,.,选定整理对象大整理,使用场所只放置有用,的物品,5 S,活动,0STEP,把没有必要的清楚,有用的放在近处,.,区分为必要,/,不必要,.,不要品丢弃,.,使之能够容易使用,使用场所只留下有用的,必要物品容易找到,-,活动,AREA MAP,初期清扫,1STEP,通过感官彻底去除灰尘,污染,.,彻底去除灰尘、污染,.,制定,4,个,LIST,（发生源，困难部位，,不合理，疑问点）,彻底去除粘在设备上的,污染,-,提出不合理,LIST,发生源困难,部位对策,2STEP,去除，改善发生源,/,困难场所,.,树立发生源对策,.,改善清扫困难部位，缩短,清扫时间,去除污染发生源,去除，改善清扫困难,部位,-,不合理对策书,（,PM,分析,）,制定准基准,3STEP,为有效地维持清扫、注,油活动而制定行动基准,.,润滑技能教育及总点检,.,制定,在规定的时间内切实,能够清扫，注油的基准,设定短期清洁度的目标,防止润滑（注油）不良,故障,-,标准制，修订项目,LIST,-SUB-Theme,登录,-OPL,总点检,4STEP,点检设备的所有部位，,使之复原,.,进行点检技能教育,.,总点检，改善点检方法，,设备，及制定基准,实施短期点检,复原所有部位的不合理,-,各种标准书,-,要素作业,Manual,-,点检,Manual,自主点检,5STEP,随时实施清扫、注油、,点检、复原,.,自主保全基准，对设备进行,.,日常保全,.,以故障“,0”,为目标,短期内实施所有清扫，,注油，点检，复原,- system flow chart,-,自主点检,check sheet,工程品质保证,6STEP,活动的对象以设备为中,心向周边扩散保证品质,.,流出不良零化,.,不良零化作为工程，设备的,目标以保证品质,实现只生产良品的工程,和设备,落实品质保证的思考方式,- CPK,管理表,- FMEA,，,FTA.,自主管理,7STEP,按已制定的基准及目标,自主维持管理,.,（现在,TPM,水平）,.,继承维持,/,改善,切实明白并遵守,PDCA,周期,-,自主管理,sheet,- Mtbf,，,Mttr,管理,sheet,-,设备综合效率管理,sheet,64,自主管理,TPM 1 STEP,（初期清扫）活动,目的,直接接触设备来彻底去除污垢，使潜在缺陷显形并彻底消除。,能够用眼睛发现,判断不合理,(,能够进行检查,并判断异常与否,),。,设备方面,除去灰尘污染,以使,对劣化、不合理进行复原。,使设备容易得到检查。,人的方面,通过做清扫来熟悉 活动,。,班长圈长学习领导艺术。,通过五官和接触来提高对设备的好奇心。,体会“清扫是检查”。,目标,彻底去除影响或阻碍设备或产品机能的一切潜在微缺陷，即,彻底清扫设备的每一个角落,并考虑怎样才能舒适、简便、快捷的清扫。,65,彻底清扫,以清扫为手段摸一摸设备的每个角落,彻底去除灰尘污染,发现劣化不合理,体会清扫困难部位,察觉灰尘污染发生源,正常？异常？,使潜在缺陷显形的手段,1STEP,：初期清扫,自主管理有办法杜绝潜在浪费！,66,优秀设备运转人员具备的条件,第,1,水准,第,2,水准,第,3,水准,第,4,水准,不合理发现的能力,防止劣化的能力,不合理改善的能力,设备的构造,.,机能的理解能力,准确快速点检的能力,发现异常原因的能力,设备,-,品质关系的理解能力,预知品质异常与发现原因的能力,准确快速修理设备的能力,67,自主管理,TPM,成功的,12,要点,1.,导入教育,是否完整地理解,TPM,?,2.,部门之间的协助,其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好,?,3.,小组活动主体,重复的小组活动是否在进行,?,4.,作业本身,“,自主保全就是作业本身,”,的思考方式是否常识化,?,5.,实践主义,不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题,?,6.,教育训练,按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练,？,7.,实质性效果,按照每个阶段的目标,是否有实质性效果,?,8.,自己制定应遵守的事项,是否拥有自己制定的能力,?,9.,自主保全诊断,管理者的诊断与指导是否贴切,?,10.,样板先行,样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好,?,11.,迅速地工事处理,对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着,?,12.,彻底地落实,是不是只追求,STEP,的形式性活动,?,自主管理成功的秘诀,68,第四讲：,全力支援,篇,设备管理的其它活动,69,效 率 中 心,为了提高生产设备综合效率,重点改善,TPM,如何展开,70,选 定,典 型,设 备,编 成,项 目,小 组,把 握,6,大浪费,按主题别,制定推进,计 划,重 点 改 善 推 进 方 法,通过主题,.PROJECT,活动挑战,6,大浪费,0,化,NECK,工程,浪费大的,水平展开因素多,与自主保全样板设备相一致,以设备,.,生产线为对象,生产线管理者,(,指挥者,),生 产 技 术,设 计,保全策划,修 改,对策,.,标准,以提高使,用可信度,突 发 故 障,空转,.,瞬间停止,速 度 低 下,工 程 不 良,准备,.,调整,初 期 效 率,6,大浪费,机能停止,机能低下,水平展开,提,高,设,备,效,率,行为减小,PM,分析,IE,方法,QC,方法,VE,方法,主题优先顺序的决定条件,1. NECK,及必需的,2.,能取得显著效果,3. 3,个月内能改善的,自主保全体制,设备保全体制,故障解析方法,提高设,备固有,信赖度,个 别,改 善,PJT,活动,71,4M 6,大,浪费,= 24,大,LOSS,4,M,6,大,浪,费,M,achine,(Hour Loss),M,aterial,(Ton,Kg loss),M,an,(Hour loss),M,ethod,(Control loss),计划保全浪费,生产调整浪费,速度低下浪费,空转暂停浪费,不良修理浪费,再加工浪费,废品浪费,能源浪费,未充分用人浪费,人员过多浪费,能力未开发浪费,技能的浪费,附加工时浪费,生产计划浪费,工程管理浪费,品质管理浪费,设计浪费,成本浪费,其他管理浪费,72,(13) 測定調整,Loss,价值,运转时间,纯工作工时,有效工时,负荷工时,负荷时间,运转时间,纯运转时间,投入工时,投入时间,(,日历,),计划停止,(8),SD Loss,(1),故障,Loss,(2),准备调整,Loss,(3),更换品种,Loss,(4),初期效率,Loss,其他停止,Loss,(5),空转瞬间停止,Loss,(6),速度低下,Loss,计划停止,性能,Loss,不良,Loss,价值工时,(,生产量,工时,),(9) 管理,Loss,(10) 動作,Loss,有效,ENERGY,品重量,良品数量,投入,ENERGY,材料投入,(,数,量、重量,),(7),不良修理,Loss,不良,Loss,初期效率,Loss,CUT Loss,收缩,Loss,添加,Loss,(14),效率,Loss,(12) 物流,Loss,(11) 編,制,Loss,(15),Energy Loss,(16),模具,/,器,工具,Loss,阻碍单位成本效率化的,3,大,LOSS,每人,(,工时,),的良品生产数,每小时的良品生产数,等待指示的,Loss,等待材料,Loss,设备停止,Loss,设备性能,Loss,方法顺序,Loss,技能,/,士气,Loss,编制,Loss,自动化转换,Loss,初期效率,Loss,超负荷,Loss,散热,Loss,阻,碍,人,的,效,率,化,的,5,大,L,O,S,S,工时,经过时间,阻,碍,设,备,效,率,的,8,大,L,O,S,S,清扫检查,等待指示,等待材料,等待工作,等待,确认质量,(,调整测定,),作业,Loss,工时,編,制,Loss,工时,差错,Loss,工时,停止,Loss,经营生产,16,大,LOSS,73,综合生产效率,=,人的效率,设备综合效率,材料效率,Energy,效率,人的效率,=,运转效率,编制效率,价值效率,运转效率,= (,纯工作工时,/,负荷工时,),100,编制效率,= (,有效工时,/,纯工作工时,),100,价值效率,= (,价值工时,/,有效工时,),100,设备综合效率,=,时间运转率,性能运转率,良品率,时间运转率,= (,负荷时间,-,停止时间,) /,负荷时间,100,性能运转率,= (,理论,Cycle time,加工数量,) /,运转时间,100,良品率,= (,加工数量,-,不良数量,) /,加工数量,100,材料效率,= (,良品数,(,数量、重量,)/(,投入材料,(,数量、重量,) ) 100,Energy,效率,=,(,有效,Energy,/,投入,Energy,), 100,综合生产效率的计算公式，使你想到了什么？,74,Q,：企业有哪些急性浪费和慢性浪费？,时 间,极限值,.,为降低原来的,水平而作的复,原性的对策,.,为降到极限,状态而作的,革新性对策,浪,费,率,0,75,慢 性 浪 费 的 基 因 结 构,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,原因,分析,(,基因,),抓住原因,分析原因的事情较困难,(,基因,),(,基因,),76,消 除 慢 性 浪 费 的 六 种 方 法,(,1,),劣化的复原 清扫是点检,.,排除强制劣化,(,2,),追求理想的状态 维持必要条件,整备充分条件,(,3,),扑灭微小的缺陷 显示微缺陷,.,彻底地消灭,(,4,),调整变调节 作业的简单化,.,顺手化,.,数值化,(,5,),提升技能 培养高素质的设备作业人员,(,6,),PM,分析 把现象用物理学彻底地分析,强制劣化,77,清 扫 是 点 检,做 清 扫,通 过 清 扫,排除脏物,废物,接触设备的各部位,排除强制劣化,引起问题之前确,立对策并实施,反复检查变化症状,随 着 接 触,发现各部位的不合理现象,(,发热,震动,异常声音等,),.,指的是微缺陷,(,生锈,痕迹,摆动,变形,),.,发现基本条件不具备,(,螺丝松动,润滑不足,脏,),的情况,.,发现困难部位,(,清扫,擦油,缩紧,操作,),.,发现灰尘污染发生源,(,灰尘,污染,玻璃粉等发生部位,),.,发现品质不良源,(,异物质混入等,),.,发现不必要的物品和不用的物品,78,最 佳 状 态,的 思 考 方 法,绝对必要的,有就更好的,追求最佳状态,在设备保全时,在重点改善时,必要条件,发现缺陷的联想法,充分条件,不经常以,比原有的更多就更佳,的,眼睛接近,缺陷是不会被发现的,特别需要,追求最佳状态,的联想法,人们都很重视,人们往往忽视,79,微 缺 陷,的 思 考 方 法,微 缺 陷,无视,.,放置,成 长,集 积,作 用,=,程度上似有非有,对结果影响极微的缺陷,=,法则,=,诱发其他原因, 与其他原因复合, 与其他原因产生,连锁反应,慢性浪费,1,2 9,3 0 0,微缺陷,80,从 调整 到 调节，来 提高 效率！,能 消 除 的,剩 余 的,不 必 要 的,调节可能性的,熟 练 化,提 高 技 能,调,整,要排除,STOPPER,标准化,标准化,基于手册的基础教育,81,你 知道 故障 的 最新定义 吗？,什么叫故障,?,设备失去规定机能的状态。,语 源,故 障 的 种 类,机能停止型故障,设备突发性停止的故障,机能低下型故障,动作仍然进行着,