第三章 职位分析的理论与实务

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,第三章 职位分析的理论与实务,王雁飞 博士,华南理工大学人力资源管理研究中心,培训内容,第一部分 职位分析的理论,第二部分 建立目标导向的职位分析系统,第三部分 职位说明书的编写技巧,第四部分 任职资格的构建,第五部分 职位分析的组织与实施,2,一、职位分析概述,（一）什么是职位分析,-,有多种称呼,一种基础性的组织与人力资源管理工具；,以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作；,对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法；,其成果为职位说明书，职位分析报告等。,3,一、职位分析概述,（二）职位分析的重要性,职位分析是现代企业人力资源管理的基石；,职位分析在基于战略导向、职位导向和能力导向的人力资源管理体系中都扮演着极其重要的角色；,职位分析是探索现代化企业管理之路的重要环节。,4,招聘录用体系,培训开发体系,绩效管理体系,员工激励体系,人力资源管理系统,职位系列素质模型,组织设计,职位分析,目标与战略,组织文化,工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,5,一、职位分析概述,（三）职位分析的系统模型,参与者；,职位信息；,职位说明书；,人力资源管理职能。,6,参与者,成员：,1,、外部专家,2,、员工,3,、管理者,4,、客户与合作伙伴,收集信息的方法：,1,、定性方法；,2,、定量方法,职位信息,职位目的,任务,职责,职位关系,工作流程,业绩标准,工作权限,必要知识,所需技能,胜任能力,必要经验,职位说明书,工作概要,职责任务,KPI,组织图表,知识、技能与胜任能力要求行为标准等,职位分析报告,人力资源管理职能,战略传递,组织设计,流程设计,工作设计,人力资源规划,招聘选拔,人力资源配置,培训开发,绩效管理,薪酬福利,职业生涯管理,职位分析的系统模型,7,一、职位分析概述,（四）职位分析需要的信息及来源,工作外部环境信息；,工作信息,-,工作内容及工作情境因素；,与任职者相关的信息,-,任职资格要求。,8,一、职位分析概述,（五）职位分析的结果,职位说明书；,职位描述；,职位任职资格；,职位分析报告。,9,一、职位分析概述,（六）职位分析中的重要概念,工作要素；,任务；,职责细分或职责；,职位或职务；,职级；,职系；,职门等。,10,二、职位分析的作用及其应用,（一）职位分析的作用,职位目的,-,实现战略传递；,工作职责,-,明确职位边界；,工作任务,-,提高流程效率；,履行程序,-,实现权责对等；,工作权限,-,强化职业化管理。,职位分析,提供了工作职位描述、任职资格、绩效标准、报酬要素和职位系列等诸多信息。,11,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用,1,、工作设计,工作再设计；,提高工作生活质量；,职业安全与健康项目。,12,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用,2,、人力资源规划,预测人力资源的需求与供给；,制订人力资源存量清单；,确定满足人力资源需求的方案。,13,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用,3,、人员招聘与配置,制作申请表格；,招聘广告发布的依据；,向就职者进行工作介绍；,人事匹配；,提高甑选的效度。,14,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用,4,、绩效考核,绩效考核指标及标准；,绩效考核申诉与指导。,15,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用,5,、薪酬管理,职位评价与职位分类；,人员流动性、稀缺性；,内在公平性。,16,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用,6,、培训开发与职业生涯管理,培训需求分析；,职业生涯咨询与指导；,职业通道设计。,17,三、职位分析的历史与发展趋势,（一）职位分析的起源与历史,职位分析的起源：泰勒的科学管理（,1911,）,-,时间动作分析；,职位分析的发展：公平管理；,职位分析的兴盛：反歧视运动；,职位分析的成熟：管理的规范化与职业化；,职位分析发展的主流：定量化与个性化；,职位分析在中国的发展：,20,世纪,90,年代，从原来的岗位责任制，岗位职责转向以战略为导向的系统性职位分析。,18,三、职位分析的历史与发展趋势,（二）知识经济对职位分析的挑战,对职位本身提出的挑战,职位本身的不确定性；,更加宽泛的职位界定；,团队工作和项目工作取代传统的个人职位；,19,三、职位分析的历史与发展趋势,（二）知识经济对职位分析的挑战,对传统职位分析方法所提出的挑战,传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息；,现代职位分析方法需要扩大职位信息的来源。,20,三、职位分析的历史与发展趋势,（三）知识经济时代对职位分析的反思,职位分析真得过时了吗？,职位分析仍然具有适用性：目标、职责和任务；,中国企业管理困境呼唤职位分析：,通过职位分析，明确职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织率；,通过对职位目标、工作内容的明确，规范对任务者的任职能力及行为方式的要求，引导员工职业规范与职业意识的建立；,职位分析以事实分析为依据，凭借系统化、专业化工具、手段和流程，建构人力资源管理平台，提高,HRM,的理性程度，提升,HRM,的战略价值。,21,三、职位分析的历史与发展趋势,（四）如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,建立分层分类的职位说明书；,建立交叉互动式的职位分析方法；,建立适应团队工作的职位分析方法；,强调职位说明书的动态管理；,提倡“组织公民行为（,organizational citizenship behavior,）”来弥补职位说明书的不足。,22,第二部分 建立目标导向的职位分析系统,一、目标导向的职位分析系统模型,二、职位分析的方法,23,一、目标导向的职位分析系统模型,（一）职位分析系统的组成部分,职位分析的目标；,所需收集的信息；,职位分析方法的选用；,可获得的资源；,职位分析的执行流程；,职位分析结果的应用。,24,一、目标导向的职位分析系统模型,（二）建立职位分析系统的目标导向,以组织优化为导向的职位分析；,以甑选为导向的职位分析；,以培训开发为导向的职位分析；,以考核为导向的职位分析；,以薪酬为导向的职位分析。,职位分析过程中的目标导向更多的时候是多个目标的系统，明确职位分析系统的目标导向作用在于改变没有具体目标，大包大揽的现状。,25,职位分析目标,职位分析所要收集的信息,信息收集的成果,组织优化,工作目的与工作职责,职责细分（或履行程序）,职责分配的合理性,工作流程,职位在流程中的角色,工作权限,组织结构的调整,职位设置的调整,职位目的的调整,职位职责的调整,职责履行程序的调整,招聘与甑选,工作目的与工作职责,职责的重要程度,任职资格,招聘要求,甑选要求,培训与开发,工作职责,职责学习难度,关键工作行为,工作难度,任职资格,培训需求,培训的难点与重点,绩效考核,工作目的与工作职责,职责的重要程序与执行难度,工作难点,绩效标准,绩效评价指标与标准,薪酬管理,工作目的与工作职责,工作范围,职责的复杂程度与执行难度,职位在组织中的位置,工作联系的对象、内容与频率,任职资格,与职位评价要素相关的信息,（三）不同职位分析导向的信息收集侧重点,26,（四）基于目标导向的职位说明书内容安排,目标导向,职位说明书内容,组织,优化,招聘,甑选,培训,开发,绩效,考核,薪酬,管理,核,心,内,容,工作标识,工作概要,工作职责,组织结构图,工作权限,选,择,性,内,容,责任细分或履行程序,工作范围,职责的量化信息,业绩标准,工作条件,工作压力因素,工作特点与领域,任职资格,27,二、职位分析的方法,（一）观察法；,（二）访谈法,-,结构化访谈；,（三）问卷调查法；,（四）工作日志法；,（五）文献分析法；,28,第三部分 职位说明书的编写技巧,一、职位描述的内容,二、建立对职位的系统理解,三、工作标识与工作概要,四、工作职责,29,一、职位描述的内容,（一）职位描述的核心内容,1,、工作标识；,2,、工作概要；,3,、工作职责；,4,、工作关系。,30,一、职位描述的内容,（二）职位描述的选择性内容,1,、工作权限,-,组织优化、职位评估；,2,、履行程序,-,绩效考核、上岗引导；,3,、工作范围,-,职位评估、上岗引导；,4,、职责的量化信息,-,职位评估、绩效考核；,5,、工作条件与工作负荷,-,职位评估；,6,、工作特点与领域,-,职位评估、上岗引导。,31,二、建立对职位的系统理解,（一）基于未来的职位分析选择,基于现状的职位分析；,基于未来的职位分析；,1,、基于战略与组织的分析；,2,、基于流程的分析。,32,组织的期望与要求,对下级的管理责任,职位的现状,流程上游环节的要求,流程下游环节的要求,基于流程的分析,基于战略与组织的分析,侧重于职责内容的合理化,侧重于职位角色的合理化,职位内容合理性优化模型,33,二、建立对职位的系统理解,（二）职位内在要素之间的关系,投入；,过程；,产出。,34,过 程,投 入,产 出,1,、任职资格：,知识技能与能力的要求,2,、工作条件：,完成工作需要什么样的材料、工具及其他非人力资源,1,、工作职责：,通过什么职责和任务将投入资源转化为组织期望的产品与服务,2,、工作流程与方法：,在这相过程中，员工需要采用什么流程、方法与技术,1,、成果：,组织希望该职位取得什么样的成果,2,、职位差异：,该职位的成果与其它职位的区别是什么,工作环境,职位内在要素关系的投入产出模型,35,三、工作标识与工作概要,（一）工作标识,职位的基本信息；,职位分析的基本信息。,36,三、工作标识与工作概要,（二）工作概要,-,通过战略分解的方式得到,1,、与工作概要相关的一些问题,组织整体目标的哪一部分与该职位高度相关；,该职位如何对这部分组织目标做出贡献；,如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？,我们为什么要需要该职位的存在？,2,、工作概要的写法：,工作依据,+,工作行动,+,工作对象,+,工作目的,37,四、工作职责,（一）工作职责的基本特点,成果导向；,完备性；,稳定性；,独立性；,系统性。,38,四、工作职责,（二）工作职责的梳理方法,基于战略的职责分解,-,侧重于职责内容,1,、确定职位目的；,2,、分解关键成果领域；,3,、确定职责目标；,4,、确定达成职责目标的行动；,5,、初步形成职责描述。,39,成果领域,A,成果领域,B,成果领域,C,成果领域,D,工作的目的,工作职责的梳理,职责目标,a,职责目标,b,职责目标,c,职责目标,d,行动,行动,行动,行动,完整的工作描述,40,人事经理关键成果领域分解示例,职位目标,部门预算,培训开发,绩效管理,人力计划,招聘录用,人力配置,薪酬管理,41,人事经理成果目标示例,关键成果领域,所要达到的目标,部门预算,确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致,人才计划,确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致,招聘录用,提高招聘录用的工作效率与效果，并确保空岗的关位能够及时得到高质量人员的补充,人力配置,提高组织内各部门、各职位的人事匹配,培训开发,提高培训组织的效果与效率,薪酬管理,确保组织能够有效地吸引、激励与保留人才,绩效管理,保证绩效循环的正常运行,员工关系,避免员工的不满与劳动纠份的发生,42,四、工作职责,达成目标的常用词：,1,、正向目标：确保、保证、促进、提高、提升、完善等；,2,、反向目标：防止、避免、防范等；,3,、支持目标：致使、作为、供、支持、提供、有利于、帮助、实现、控制等。,示例：,关键成果领域 行动方式 具体对象 职责目标（成果）,部门费用控制 制定、执行 本部门 以确保本部门的年度,和监控 年度费用 费用和公司的经营计划,预算 和预算保持一致,43,四、工作职责,（二）工作职责的梳理方法,基于流程的职责分解,-,侧重于角色与权限的理顺,1,、通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系；,职责内在关系的四种类型：,并列型,-,接待员；,流程型,-,项目经理；,网络型,-,战略规划经理；,混合型,-,最为常见。,44,职位,A,职位,B,职位,C,职位与流程的关系,职位目标,并列型,流程型,网络型,45,四、工作职责,（二）工作职责的梳理方法,2,、通过职位内分析，寻找职位的流程入口与出口；,入 口,出 口,入 口,出 口,入 口,出 口,46,四、工作职责,（二）工作职责的梳理方法,3,、去除职位之间的职责重叠，填补职责真空；,此部分工作需要采用流程访谈的方法，多个职位访谈并比较。,4,、明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述；,47,四、工作职责,（三）工作职责描述的撰写,1,、职责的书写格式,行动或角色（动词）,具体对象,职责目标（成果）,组织修订、修改和实施,公 司的人力资源政策、制度,以提高公司的人力资源管量水平,组织拟订、修改与实施,公司的人力资源需求计划,使公司员工队伍结构合理，素质优良,核定,控股公司的工资计划,监督其收入与分配的程序,审核,控股公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况,以控制公司系统的员工总量与素质结构,组织,公司高级管理人员和控股公司的总经理层的考核、培训及办理任免手续,以提高管理人员的素质与能力,48,四、工作职责,（三）工作职责描述的撰写,2,、职责的书写规则,必须采用“动词,+,名词,+,目标”或者“工作依据,+,动词,+,名词,+,目标”的书写格式；,必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；,必须尽量避免采用模糊性数量词，如“许多”、“一些”，尽可能表达准确数量；,必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语，或给予说明；,当其存在多个行动和多个对象时，需要分别表述，以避免引起歧义与误解。,49,四、工作职责,（三）工作职责描述的撰写,3,、职责描述书写的次序安排,并列型,-,按照重要性或时间花费的百分比排序；,流程型,-,流程与逻辑关系排序；,网络型,-,先按照重要性排序书写过程型职责，然后书写总结性职责；,混和型,-,存在若干流程，在组织与组织之间按照重要性来进行排序，在同一组内部按照流程来进行排序。,50,四、工作职责,（三）工作职责描述的撰写,4,、职责描述的定量化信息,描述型数据,-,绝对时间与相对时间，是否执行，对职位的隶属度，频率等；,主要用于工作分配，时间管理与资源分配。,评价型数据,-,重要性，复杂性，失误后果，难度等。,主要用于工作评估，薪酬决策，绩效评估与培训开发。,51,四、工作职责,（三）工作职责描述的撰写,5,、职责描述的细分,-,如何履行的程序,履行程序的内涵,-,是针对工作职责具体如何完成的过程性描述；,履行程序建立的方法,-,上行法与下行法。,所以，一份完整的职位描述的核心内容包括：职责与实施的程序。,52,四、工作职责,（四）工作权限的制定,什么是工作权限？,工作分权与组织分权的关系；,工作权限的内容：人事、财、业务与技术。,53,四、工作职责,（五）业绩标准,什么是业绩标准？,正向业绩标准是指是否完成，效果如何：完成率、达标率、准确性、质量、及时间性等；,反向业绩标准：一般用在正向业绩标准不易提取的职位上。具体指标如差错率、失误率、次品率、投诉率等；,业绩标准的筛选标准：关键性、可操作性、可控性和上级职位的认可。,54,四、工作职责,（六）工作关系,该职位在组织中的位置，用组织图来表示；,该职位与组织内部与外部各单位之间的关系。,55,四、工作职责,（七）工作压力因素与工作环境,工作压力的主要表现方面：工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷大小；,工作环境因素主要考虑工作物理环境对身体的影响，进行等级评定。,例如：空气、气体、噪音、危险性、警觉性、紧张性等。,56,第四部分 任职资格的构建,一、任职资格概述,二、显性任职资格,三、隐性任职资格,57,一、任职资格概述,（一）什么是任职资格,任职者能够做什么？,任职者乐意做什么？,任职者与职位的匹配性,-,双向匹配。,职位分析中的任职资格又称为工作规范，与我们了解的胜任能力,（,competence,）有密切关系，但两者也有一些差别。,58,一、任职资格概述,（二）建立任职资格的基本方法,1,、基于工作为导向的推导方法；,2,、以人员为导向的推导方法；,工作职责与任务,素质要求,任职资格,工作行为描述,素质要求,任职资格,素质清单,素质能力模型,59,一、任职资格概述,（二）建立任职资格的基本方法,3,、基于定量化职位分析的任职资格推断；,4,、基于企业实证数据的任职资格体系；,5,、基于公共数据的任职资格体系,-,大五人格等。,60,二、显性任职资格概述,（一）教育程度,教育年限加专业,-,必备要求与理想要求；,普通教育程度量表：,1,、推理能力；,2,、数学能力；,3,、语文能力。,普通教育考试得分,查询,DOT,手册,是否达到任职资格要求,DOT,手册中已有教育程度与该职位的对应,注：,DOT,名为,美国职业名称大词典,。,61,二、显性任职资格概述,（二）工作经验,社会工作经验：管理经验、专业工作经验、相关专业的工作经验与一般工作经验；,公司内部工龄：,工作经验与教育程度的替代关系。,62,必备条件,理想条件,一般工作经验,10,年以上社会工作经验,12,年以上社会工作经验,相关工作经验,6,年以上房地产开发公司或,8,年以上建筑公司工作经验,8,年以上房地产开发公司工作经验,专业工作经验,4,年以上房地产市场策划或,5,年以上房地产销售工作经验,6,年以上房地产市场策划工作经验，并主持过市场 价值超过,1,亿元以上的大型房地产开发项目的市场策划,管理工作经验,3,年以上担任中等规模企业部门副职,2,年以上担任中等规模企业市场部经理,某房地产开发公司市场部经理工作经验要求,63,二、显性任职资格概述,（三）工作技能,计算机技能；,外语技能；,公文处理技能；,64,二、显性任职资格概述,（四）培训要求,以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定；,以人力资源开发为导向的培训要求界定。,在岗培训；,脱岗培训；,自我培训。,65,职位知识与技能培训,基础技术与产品培训,管理技能培训,经营管理理念培训,国家经济与社会形势 在,国家财政政策 岗,财务管理前沿问题,管理信息系统 脱,管理控制系统 岗,时间：两周,企业战略管理 在,领导艺术 岗,某公司人员培训要求界定,66,三、隐性任职资格,-,工作能力要求,（一）能力模型的构建过程,职位能力要求来自于企业整体能力模型与分层分类能力体系的建立；,1,、修改成熟模型：,冰山模型；,GATB,。,67,分层分类的能力体系,企业的整体能力模型,职位能力要素,确定职位能力要求的基本流程,工作职责与任务的要求,职位能力要素,的权重,职位能力要素,的等级,68,知识与,技巧,态度,思维方式,知识,技能,显性胜任能力,价值观,态度,自我形象,个性品质,动机与内驱力,潜在胜任能力,行 为,素质冰山模型,易于培养与评价的,难以评价与后天习得的,能力,潜能,69,要 素,主动性（,initiative,）,领导能力（,team leadership,）,指导他人（,directing others,）,人才培养（,developing others,）,建立政治联盟（,political coalition,）,企业家精神（,entrepreneurship,）,建立关系（,relationship building,）,演绎思维（,analytic thinking,）,归纳思维（,conceptual thinking,）,试错能力（,error detection,）,战略思维（,strategic thinking,）,发现机会（,opportunity spotting,）,信息搜寻（,information seeking,）,人际理解（,interpersonal understanding,）,组织意识（,organization awareness,）,成就动机（,achievement motive,）,权力动机（,power motive,）,对秩序与质量的关注（,concern for order, quality,）,客户服务精神（,customer service,）,“,素质冰山模型,”,中的能力要素,70,三、隐性任职资格,-,工作能力要求,（二）自主开发能力模型过程,基于战略的能力模型构建；,基于绩效模型的能力模型构建。,71,愿景与使命,企业战略目标,关键成功领域（,CSF,）,员工具备的能力,对员工的要求,关 键,能 力,要求,对接,基于战略的能力模型构建,企业文化与价值观的认同,72,愿景与使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF,）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标体系,KPI,指标体系结构,KPI,指标休系库,过程,计划组织等,KPI,指标与行为模块的对接,（投 入）,落实,组织支持,基于投入产出模型的能力模型构建,产出,个人承诺,73,三、隐性任职资格,-,工作能力要求,（三）建立分层分类的能力要素库,通用要素；,共用要素；,特殊要素。,74,分析判断能力,心理承受力,公关能力,思维灵活性,自律性,适应性,营销类,分析判断能力,心理承受力,主动性,信息检索能力,技术类,主动性,服从性,职能管理类,分析判断能力,心理承受力,计划能力,培养指导下属,监督能力,决策能力,组织能力,生产管理类,通用要素（业务能力，学习能力，创新能力，协调能力，沟通能力，进取心，责任心，团队合作）,某公司分层分类的能力要素体系示例,75,三、隐性任职资格,-,工作能力要求,（四）确定职位能力要素及权重,全方位评价法,-360,度评价法；,根据职位职责确定能力要素；,根据全方位评价确定每个要素的权重；,确定该职位能力的等级,-,等级行为描述法最为常见；,职位的横向与纵向比较。,76,主 管,高级主管,部门经理,总监,去除操作层要素，加入管理类要素,加入中层管理类要素,增加高层管理类要素,职位之间的纵向比较示意图,77,第五部分 职位分析的组织与实施,一、职位分析的工作流程,二、职位分析工作各阶段事项,三、特殊问题及对策,78,一、职位分析工作的流程,（一）职位分析的指导思想,服务于,HRM,基础平台的构建；,各种职位分析方法的综合使用；,全程监控职位分析过程中的信息流动；,及时沟通与反馈；,分析方法的操作性。,79,一、职位分析工作的流程,（二）职位分析工作的流程,立项阶段；,准备阶段；,信息收集阶段；,信息处理阶段；,反馈验证阶段；,定稿；,运用阶段；,修订阶段。,80,二、职位分析工作各阶段事项,1,、立项阶段,什么时候需要职位分析；,成立职位分析筹备小组；,人力资源管理体系诊断分析；,立项。,81,二、职位分析工作各阶段事项,2,、准备阶段,确定职位分析参与人员（是内部操作还是外部咨询机构的选择）,-,成本、时间、可信度、质量、职位分析的目的、职位分析方法的的要求，员工培训等；,成立职位分析小组,-,人员的配备；,前期信息准备；,职位分析工作计划；,职位分析说明书模板；,相关人员的培训与全员宣传动员。,82,比较项目,内部操作,外部咨询机构,技术性或程序性失败的成本,成本较低,成本较高,项目范围,有限,综合、宽泛,时间,长期，持续进行,短期与阶段性,关注点,关注内部员工相关技能,关注于项目技术质量与水平,对成本的关注,尽量减少成本,固定成本,专业化程度,中低,高,技术水平,中低,高,职位说明书描述,定性叙述,结构化、标准化与定量化,内部操作与外部咨询机构选择比较,83,二、职位分析工作各阶段事项,3,、信息收集与验证阶段,编制、修订正式的职位分析问卷；,问卷调查及相关方法的综合使用；,访谈及确认；,初步提炼分析信息；,上级审核；,组织范围内公开讨论。,84,二、职位分析工作各阶段事项,4,、结果运用修订阶段,职位说明书使用培训；,职位说明书的修订。,85,三、特殊问题及对策,（一）员工恐惧,员工为什么会恐惧？,员工恐惧的结果；,对策：沟通、参与和承诺。,86,三、特殊问题及对策,（二）环境动态变化问题,组织的内部环境经常会发生变化，环境变化要求组织有适应性变化；,环境动态变化对职位分析结果的影响；,对策：,-,适时职位分析，（半）年度职位分析；,87,三、特殊问题及对策,（三）职位分析主体问题,职位分析的五大主体；,解决之道,-,在各个阶段，发挥各主体的主观能动性，确保职位分析工作的达成。,88,三、特殊问题及对策,（四）职位说明书的质量问题,格式要求；,质量要求：准确性，完备性，普遍性，简约性，预见性，可操作性,89,Thanks for listening!,90,