v岗位调整从宏观的组织架构到微观的岗位设计

Mercer Human Resource Consulting,Click to edit Master title style,18,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Jack Lim,Shanghai,Sept.,2003,岗位,调整,从宏观的组织架构到微观的岗位设计,Job Re,design, From Macro to Micro,Speaker:,林光明,Jack Lim,Director,Mercer Human Resource Consulting,林先生现任美世咨询华东区人力资本咨询总监。加入美世之前,曾在某大学任讲师多年,并在另一家全球知名的人力资源咨询公司,Hay,集团任高级顾问。,林先生曾领导和参与过许多大中型国有企业和外资企业的人力资源管理咨询项目,在岗位体系设计、企业文化、素质模型、和领导力发展等方面具有独到的心得。,林先生,1990,年毕业于上海交通大学,获工学硕士学位,;,后赴新西兰梅西大学留学,于,1999,年获,MBA,。,Mercer Human Resource Consulting,人力资源经理无法摆脱的两难境地,在“,51Job”,的这次人力资源论坛，我们就来谈谈这个,Key Word JOB,-,如何优化我们的,Job,才能使我们的员工更加“前程无忧”？,一线部门总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多给些人。”,公司老总不时在督促：“我们,Headcount,太多了，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”,每当就这个问题和一线部门经理讨论时，经理们一上来就说：“我们缺人，你看,ABC,业务需要如此如此，,DEF,业务又要求那样那样。”,员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我主要是考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”,今天在管理的领域到处都在谈“业务流程再造,BPR”,却少有人研究和,Business Process Redesign,密不可分的岗位调整,Job Redesign,Mercer Human Resource Consulting,为什么要重新设计岗位？,重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新设计岗位被证明是任何成功的,组织变革,ORGANIZATIONAL CHANGE,的必由之路，因为：,岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系,岗位调整直接改变了员工的行为方式,岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会,如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式,Mercer Human Resource Consulting,为什么要重新设计岗位？,在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义：,国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式时，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。,民营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段。清理前期随意性设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。,日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竞争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。,西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的迅速发展，有些企业逐步将中心向中国转移，做为企业持续性需要的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。,Mercer Human Resource Consulting,组织变革中的岗位调整过程,明确企业的战略与文化,澄清、调整工作与工作分配，调整编制，调整组织架构,相应调整岗位的配套管理体系,绩效管理系统变革,组织架构调整,流程调整,团队调整,岗位调整,战略与文化,薪酬激励系统变革,Mercer Human Resource Consulting,组织架构的五个基本部分,Mintzberg,的理论,Technostructure,技术结构：,帮助组织适应环境变化，优化流程、管理的功能部分。负责设计、规划、改变运作流程，或者培训该流程上的员工，但是他们并不自己运作该流程。,许多组织机构的失败，正是缺乏了这样的机构，或者这部分机构不力。,Henry,Mintzberg,的组织结构理论是至今国际上最权威的组织结构理论。,他提出任何有效地运作的组织都需要由如图五个基本部分组成。,但是，这五个部分的规模与重要性依组织所处的环境、技术、行业以及其他因素而各有不同。,Strategic Apex,战略指挥部,Middle Line,中间管理层,Operating Core,营运核心,Technostructure,技术结构,Supporting Staff,支持性员工,Mercer Human Resource Consulting,典型的企业主要职能模块,董事会,总裁,领导班子,总裁文秘助理,运营总监,营销总监,工厂经理,大区销售经理,班组主管,销售经理,采购,机械操作人员,装配工,销售,搬运,法务,公共关系,行业关系,研发,定价,人事薪酬,前台接待,行政办公室,后勤食堂,战略规划,财务总监,人力资源培训,运营研究,生产计划,工作、岗位设置,技术结构文秘,IT,总监,委员会,这是,Mintzberg,所述五大基本组成部分在企业的典型模块。,MGR,MGR,MGR,Mercer Human Resource Consulting,各种组织架构及其优、缺点,职能型组织架构,Functional Structure,以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）,Product/Service-Based Structure,以客户或地区为核心的组织架构,Customer/Geographical Area-Based Structure,业务流程团队组织架构,Business Process Team Structure,矩阵式组织架构,Matrix Structure,Mercer Human Resource Consulting,组织机构的基本因素：管理结构,管理的层级,Management Hierarchy,：管理的层级数量。扁平化组织问题。,Flat structure vs. Tall structure.,控制跨度,Span of Control:,直接下属的数量。窄与宽的控制跨度,Narrow vs. Broad span of control.,决策流程的集中性,Centralization of Decision Making:,企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。,Centralized vs.,Decentralized.,Mercer Human Resource Consulting,你的企业是否需要扁平化？,增加或减少管理的层级？一个案例分析,A Case Study in the mail room.,企业副职问题,组织的规模与组织结构：组织机构发展扩大的典型方式,扁平化与权力下放,集权化管理的三种主要原因,分权管理的三种主要原因,Mercer Human Resource Consulting,岗位设计方法的演变,专业手工工作,早期手工作坊式劳动,科学的管理,工业化人文主义和岗位扩大,（,job enlargement,）,机器人和专家系统,计算机辅助制造业,灵活的工作时间制度,远程办公,Telecommuting,人类功效学,Ergonomics,效率管理程序,Efficiency management programs,丰富岗位内容,Job enrichment,自主工作小组,Autonomous work groups,19,世纪以前,1900-1940,1940-1970,1970-,今,高,低,职责专业化的程度,Mercer Human Resource Consulting,具体岗位的设计,监管与控制,Supervision and Control,专业化与标准化,Specialization and Standardization,从监控到承诺建立员工的主动性,From Control to Commit -,Building Employee Commitment,团队设计,Teams,业务流程团队,Business Process Team,项目团队,Project Team,自主管理的工作团队,Self-managed work team,Mercer Human Resource Consulting,岗位调整的因素：员工的需要 变化中的工作观念,Employee Needs - Changing World of Work,旧的观念,新的观念,有份工作,Have job,干工作,Do work,办公室,Office,虚拟空间,Virtual space,成功在职业阶梯上爬升,Success=career ladder,成功价值观、人生目标与岗位对素质的要求完美匹配,Success=values, goals and competencies aligned (career lattice),权势,Authority,影响力,Influence,地位职位,Status=position,地位影响力,Status=impact,权力,Entitlement,市场认可度,Marketability,对公司的忠诚,Loyalty to company,对工作和自己负责,Commitment to work and self,工作安全性,Job security,对自己个人前途的自由与自主,Personal freedom/control,身份通过职位显示,Identity defined by job,身份通过生活环境和工作性质来显示,Identity defined by life circumstances and the nature of the work,老板和经理,Bosses and managers,客户和领导人,Customers and clients, leaders,Mercer Human Resource Consulting,岗位调整的因素：岗位设计与流程分析,不同层面的流程,Overall,Process,Total costs and cycle times are “rolled up” at higher levels,Activity costs and cycle times can be captured at lower levels,$50,$150,$100,$300,$250,$100,$650,Component,Activities,Mercer Human Resource Consulting,岗位设计 - 角色和工作流程的关系,企业的使命,企业战略,核心流程,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,工作流程,备用品采购流程：,Mercer Human Resource Consulting,岗位设计中团队工作流程分析举例,Mercer Human Resource Consulting,从部门职责、岗位职责分解到岗位职责与编制,岗位所处的环境,岗位的要求,职责和,衡量指标,岗位说明书,人力资源部,经理,薪酬主管,福利专员,薪资专员,招聘主管,招聘专员,培训专员,培训专员,组织发展,专员,后备管理,人员,发展,主管,部门职责分解,Accountability Mapping,流程,3,流程,2,流程,1,岗位,C,岗位,B,岗位,A,岗位职责分解,?,岗位编制,岗位评估,IPE,Mercer Human Resource Consulting,