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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何当好班组长,精品资料网,2024/9/16,1,目录,班组和班组长,管理和激励,班组长如何做好班组工作,班组长如何报告,班组长如何解决班组问题,2024/9/16,2,班组和班组长,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。,2024/9/16,3,班组在企业中的地位,班组是企业生产经营活动的基本单位,班组是企业管理的基础;,班组是提高职工素质的基本场所;,班组是激发创意、解决问题的团队。,2024/9/16,4,班组长的作用,提高产品质量,质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力,提高生产效率,提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品,2024/9/16,5,班组长的作用,降低生产成本,降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等,。,生产现场管理,安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等,人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训,设备保养,生产现场的卫生、班组的建设等,2024/9/16,6,班组长的基本职能1,认知教育,日常管理,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,人员管理,设备管理,物料管理,方法管理,环境管理,2024/9/16,7,班组长的基本职能2,机能管理,管理技巧,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,质量管理,成本管理,交期管理,安全管理,士气管理,发掘问题,分析问题,改善问题,团队沟通,员工问题处理,人际关系,2024/9/16,8,管理和激励,管理的定义:,通过他人达到组织目的的一系列活动;,管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;,管理就是解决问题!,管理的定义:,通过他人达到组织目的的一系列活动;,管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;,管理就是解决问题!,法,也是一种制度;是,科学,也是艺术;,管理就是解决问题!,2024/9/16,9,管理的三层境界,做事难;,做人难;,管物难;,管事难;,管人难;,营造环境比管人更难!,2024/9/16,10,管理的三层境界,人,事,物,权,责,行,计划,执行,2024/9/16,11,管理风格,管理者决策,员工决策,命令式,授权式,吩咐,吩咐/说服,参考,参与,委托,2024/9/16,12,您的绩效建立在什么基础上?,工作环境,管理机制,工作者,态度,积极性,工作技能,知识,关系,适应性,工作方法,工作流程,工作工具,工作组合,工作组织,工作过程,结束工作,开始工作,2024/9/16,13,态度第一,态度,愿意干,知识,是什么？,是什么？,愿意干,技能,怎么干？,？,2024/9/16,14,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人,实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,荣誉,发展,奖励,福利,工资,2024/9/16,15,自我认识在转折中的变化,自 我 认 识,转折开始,最小化,无法行动,抑郁,接受现实,检验,寻找解释,内部化,2024/9/16,16,激励方案,长期激励,短期激励,基本工资,福利,浮动固定化,半年奖励,浮动工资,2024/9/16,17,班组长如何做好班组工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；,了解领导的期望值,准确理解领导的指示,了解领导的风格,让领导了解你,2024/9/16,18,班组长如何做好班组工作,了解下级对你的期望值,办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉,2024/9/16,19,班组长工作的意识,自觉工作的意识,客户意识,团队与合作意识,竞争意识,学习意识,创造性开展工作的目标意识,2024/9/16,20,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好,懂得提升工作效能与效率的方法,一定在指定的期限内完成工作,工作时间，集中精神，专心工作,任何工作都要用心去做,对上司交办的工作要注意有反馈,要有防止错误的警觉心,做好整理整顿,要有不断改进工作的意识,养成节约费用的习惯,2024/9/16,21,班组长的常见类型,生产技术型,盲目执行型,大撒把型,劳动模范型,哥们义气型,2024/9/16,22,如何开展工作？,P -,计划,D -,执行,C -,检查,A -,改正,2024/9/16,23,如何开展工作？,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,提,升,持续,2024/9/16,24,如何接受任务？,主管叫您时,用有朝气的声音立刻回答,不要闷不作声的走向主管,不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答,带上记事本，以便随时记下主管的指示,记录主管交代事项的重点,具有核对功能,备忘和检查工作,避免日后“有交待”、“没听到”的纷争,2024/9/16,25,如何接受任务？,正确理解命令,不清楚就问清楚，但切忌使用反问句,尽量具体化地向主管确认,让主管把话说完后，再提意见和疑问,使用6,W、2H,来理解,什么是6,W？,-,1、,什么事？（,WHAT）,2、,什么时候？（,WHEN）,3、,在那里？（,WHERE）,4、,对象是谁？（,WHO）,5、,什么目的？（,WHY）,6、,那些选择？（,WHICH）,什么是2,H？,-,1、,怎样办？（,HOW）,2、,多少数量？（,HOW MANY）,2024/9/16,26,班组长如何报告,2024/9/16,27,报告对象,直接上级是您的报告对象！,除非直接上级指示,2024/9/16,28,报告时机,做好计划时,让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项,请主管指示和审核计划，并认可,中间报告,让主管了解您的工作进度,让主管知道您在干什么,紧急报告,发生可能影响目标的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告,工作结束时,工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤,保证工作的有效性。,2024/9/16,29,如何报告?,口头报告,先,说结论,简洁、正确,要事实不要臆测，误导是要负责的,不要遗漏重点,成功、失败要明言,2024/9/16,30,如何报告?,书面报告,谴词用语要简单易懂,标题清楚,尽量用图表、数字说明,报告顺序要合逻辑,利用添附资料说明,2024/9/16,31,班组长如何解决班组问题,三大步骤,发掘问题,分析问题,改善问题,2024/9/16,32,如何解决问题,十小步骤,1 问题定义,2 问题检讨,3 问题深化,4 问题界定,5 原因分析,6 对策拟定,7 对策分析,8 实施追踪,9 效果确认,10 再发防止,2024/9/16,33,如何解决问题,问题定义,问题内容是什么（,WHAT）？,是谁发现或发生在谁（,WHO）？,何时发现/发生（,WHEN）？,何处发现/发生（,WHERE）？,如何发现（,HOW）？,问题检讨,为什么是问题（,WHY）？,影响、标准,程度（,HOW MANY）、,成本（,HOW MUCH）,观察,收集客观数据,2024/9/16,34,如何解决问题,问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图,问题确认、界定：治标，治本问题,原因分析：要因分析、柏拉图、系统图,对策拟定：脑力激荡原因排除,对策分析：决策矩阵法、多数表决法,实施追踪：,甘特图,效果确认：柏拉图 推移图,防止再发生：标准化、模式化,2024/9/16,35,
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