绩效指标分解培训ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Click to edit Master title style,115,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效指标分解,1.,绩效管理的基本概念,绩效管理的基本概念,绩效管理简介,绩效管理方法,发展趋势,绩效管理流程,1800s 1930,对大生产工人小时工资与产出关系的评估,19301950,泰勒,Frederick Taylor,梅耶,Elton Mayor,1960s,1970s,1980s,德鲁克,Peter Drucker,人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响,强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合,组织权变理论，最适而非最优的观点,劳伦斯,&,洛什,Lowrance & Lorsh,1993,个人特征评估,目标管理,科学化管理,行为向量,平衡记分卡,卡普兰,&,诺顿,Kaplan & Norton,强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡,备注：,各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；,不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；,绩效管理的历史,业绩管理是组织所采用的，,通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统,绩效管理的定义,从以前的绩效评估,注重过去,绩效,=,对于个人的总体感觉,评估等级,凭个人判断去衡量,填写大量的表格,每月或每季度填表,人力资源部为主,点状的,单向从上到下,用于分配奖金或利润,到今天的绩效管理,注重未来,绩效,=,附加价值（结果+行为）,绩效目标,以结果作衡量,与企业目标相结合,价值创造的过程,直线经理为主,持续循环的管理,员工的参与,有较大的调节作用和风险,绩效管理与绩效考核的区别,预算,会计,支付,管理会计观点,战略,&,目标,过程控制,经营结果,营运管理观点,绩效设计,绩效辅导,绩效评估,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果。现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,绩效管理的不同观点,绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾,绩效管理,管理用途,薪酬,升职,人员解雇,规模缩减,发展性用途,确认强项,/,优势,确认需要提高的领域,发展计划编制,培训和职业规划,绩效管理的不同导向,绩效管理的基本概念,绩效管理简介,绩效管理方法,发展趋势,绩效管理流程,考核内容,被考核者,考核者,企业绩效,企业整体绩效,高级管理层,董事会,组织绩效,各业务部门绩效,业务部门负责人,高级管理层,岗位绩效（个人绩效）,具体岗位的绩效,各个岗位,流程负责人,绩效管理的层次,确定目标,评估表现,分配责任,能力模型,薪酬结构,职责分布,目标分布,绩效分布,职级分布,组织结构,业务活动,组织,组织绩效表现契约,确定目标,评估表现,分配责任,人力资源开发,薪酬政策,职位说明,目标确定,绩效评估,职位评估,职位,目标,个人,职位（个人）绩效契约,对比项,代表模型,特点,优点,缺点,应用范围,全面总结法,-,强化了组织自我全面系统地总结,系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作,没有评判标准，易于夸大优点和自我满足,部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等,目标任务法,目标管理法,（,MBO),对组织主要使命目的的工作任务进行总评,评估标的明确，结果针对性强,不全面，重结果轻过程,简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等,财务指标法,经济增加值评估法（,EVA,）,作业成本管理方法（,ABC,）,主要测算经济利益,促进获得,经济利益,易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益,利润中心组织、独立企业,综合指标法,平衡记分卡,（,BSC),将多项要求以指标指示的方向进行评估,评估全面客观,选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面,集团内的分,/,子公司、非营利组织、政府机构,组织绩效管理的方法,按手段分类,按评估基础分类,以结果为基础,以特质为基础,以行为为基础,书面描述法,关键事件法,目标管理法,360o,评估,评分表法,个人,个人绩效管理方法,以结果为基础,以特质为基础,以行为为基础,特点,直观、简单,对被考核者特质,进行评估,工作过程；,对行为进行评估,优点,容易操作，,比较客观,发展导向,全面，注重过程,缺陷,容易片面，,只重结果，不重过程,相比评估难度大，,不易比较,考核成本高，,相对而言主观性大,范围,结果为导向的职位,销售、生产,技术,/,研发,行政、服务、支持,个人,绩效管理方法,以结果为基础,以特质为基础,以行为为基础,晋升目的,辅助方法,主要方法,辅助方法,发展目的,辅助方法,主要方法,薪酬,/,奖金目的,主要方法,辅助方法,个人,绩效管理方法的综合使用,绩效管理的基本概念,绩效管理简介,绩效管理方法,发展趋势,绩效管理流程,基于企业战略的绩效管理,绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力,由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度,绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估,结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果,不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程,绩效管理发展趋势,组织绩效的管理越来越重要,未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；,只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。,绩效管理从事实认定转向引导发展,绩效管理成为让组织,知道,何时或如何来修正行动的工具；,善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。,应用,IT,系统结合绩效管理,未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供,评估过程所需；,IT,技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。,绩效管理发展趋势,绩效管理的基本概念,绩效管理简介,绩效管理方法,发展趋势,绩效管理流程,公司战略,Feedback,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,制定公司、部门、个人目标,反复沟通、 建立共识,观察与纪录,中期评估与调整,指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,4,2,3,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,绩效管理的主要步骤,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,第一步、绩效计划,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,绩效管理的第一个步骤 绩效计划,制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标,什么是目标设定,?,管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作,绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面,具体工作,公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标,部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成,管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认,管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间,员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划,管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标,绩效评估,目标分解,公司总部年度绩效目标,部门绩效目标,个人绩效目标,整个公司长远目标,绩效目标的分解,绩效计划制定的流程,在公司各个层面制定绩效计划的流程,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部,/,团队,关键绩效指标,业务部,/,团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部,/,团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,2.,平衡计分卡简介,平衡记分卡,概念介绍,设计方法,公司,KPI,的形成,公司平衡计分卡即公司战略地图,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部,/,团队,关键绩效指标,业务部,/,团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部,/,团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,10:8,最简单的记分卡,什么是记分卡？,某女士择偶条件记分卡,身高,相貌,职业,人品,家庭背景,收入水平,20%,10%,15%,20%,15%,20%,175-185cm, (1-|h-180|/5)*100,感觉评分,1,100,查职业分表,多人综合感觉评分,1,100,多人综合感觉评分,1,100,400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100,什么是记分卡？,何为平衡计分卡？,平衡计分卡是由,Robert Kaplan,和,David Norton,博士于20,世纪,90,年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具,平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准,平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素,客户,内,部运营,学习发展,要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,目标,衡量指标,标准,行动计划,财务指标,衡量指标,标准,行动计划,内部流程建设,目标,衡量指标,标准,行动计划,目标,学习与发展,市场与客户,衡量职标,标准,行动计划,目标,平衡计分卡模型,我们的投资人如何认为我们财务上的成功？,导致更高的投资回报,要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?,为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？,为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？,给我们的客户带来更高的价值，而这,.,创新,并,建立我们的核心竞争力和效率,我们员工需要的知识、能力和系统,Custome,r,Financial,远景,Learning & Innovation,如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高,服务质量,客户关系,市场位置,客户保留,ROE,利润率,现金流,价值创造,质量,生产率,团队,风险管理,员工培训,人才开发,产品开发,员工满意度,Internal Process,平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合,表明其它几方面的财务结果,企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资,业务对股东和财务投资人的最终回报,传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等,在这1/4的审核中首先考虑股东与财务投资人,取得股东与财务投资人的满意,财务方面,在这1/4的审核中首先考虑客户的选择,取悦客户,客户方面,关注外部,平衡计分卡的核心,通过客户的眼光看待业务,组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面,衡量指标多围绕公司形象/客户关系/市场份额/客户的选择、满意度/新客户发展/交付时间/客户应答/价格等,在这1/4的审核中首先考虑,能带来客户和股东满意的流程,有效的流程,内部业务流程方面,关注内部,什么样的流程能对客户和业务产生价值？,衡量指标多围绕内部成本/流程时间/质量/生产/营运/安全/业务合伙人关系管理/与流程有关的服务/供应商等,在这1/4的考核中首先考虑未来的成功,发展_机构的人员与基础系统,激励与人才库的建立,学习和发展方面,首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围,必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了解并取得其满意,确保其长期发展的能力_对这些方面的投资对保持长期成功非常关键,衡量指标多围绕员工资源/员工能力/核心竞争力/技术/信息系统/企业文化等,实施战略的障碍,少于,10%,的组织能成功地实施他们的战略,愿景障碍,人员障碍,管理障碍,资源障碍,实施战略的障碍,只有,5%,的员工理解组织的战略,只有,25%,的管理人员享有与战略相关的激励,85%,的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时,60%,的组织没有将战略和预算联系起来,要制定制胜的战略并不容易，但耍成功地实施组织的战略难度就更大,一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*,另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。*,1999年财富杂志封面故事“顶尖,CEO,为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。*,再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。,成功执行战略的能力才是关键,* “,Measures That Matter” Ernst & Young 1998,* “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982,* “Why CEOs Fail” Fortune, 21 Jun. 1999,公司层面平衡计分卡,平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。,平衡计分卡实施,专注、协调、分解、沟通,战略结果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,积极的员工,使命,我们为什么存在,价值观,对我们最重要的是什么,愿景,我们想要成为什么,战略,我们的行动计划,预算管理,我们应该把资源用在什么地方,全面质量管理,我们必须改进什么,授权,/,个人目标,我们激励员工达到怎样的目标,差距,战略,解释,理解,成功执行,只有被清晰地描述的战略才可能被理解,只有能被理解的战略才可能被成功地执行,平衡计分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略,公司层面的平衡计分卡就是根据公司的战略设计的战略地图,公司层面平衡计分卡战略地图,企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡”运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。,使命和策略,“我们在股东,眼中应该是怎样的？”,考量,目标,财务面,“我们的企业必须怎样学习和提高？”,考量,目标,学习与成长面,“我们需要在哪些流程上表现 出色？”,考量,目标,内部运营面,“我们在客户,眼中应该是怎样的？”,考量,目标,客户面,（一套与竞争对手不同的做法）,公司层面平衡计分卡战略地图,使命与核心价值,愿景,战略,目标举措,指标,“,期望的未来景象,与众不同的行动,为了实施战略必须做好什么,如何评价与跟踪战略成效,企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。,公司层面平衡计分卡战略地图,评价系统,战略管理系统,沟通工具,通过滞后与前置指标，分四个维度（财务、客户、内部营运、学习与成长），对企业的有形和无形资产进行评估,平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。,通过整合短期行为与长期战略，克服有效实施战略所可能遇到的各种障碍（愿景、人员、管理、资源）,通过设计清晰而有效的绩效指标，清楚地描述所制定的战略并使抽象的愿景与战略变得栩栩如生,平衡记分卡,概念介绍,设计方法,公司,KPI,的形成,建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措何为目标,何为目标？,目标是指你在目前的角色中所需关注的事情,达成目标将会怎样？,对公司战略的最终实现提供支撑,目标需要包括哪些内容？,目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述任何你所期望达成的结果,目标具体为何？,例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,设计战略地图：财务构面,新的营收来源（新产品,/,客户群,/,市场）,提高现有客户的获利率,降低单位成本,减少现金费用,现有资产管理,增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：,投资回报率（,ROI）,、资本运用回报率（,ROCE）,、附加经济价值（,EVA）,、,EBITDA,、各种类型的折现现金流量（,DCF）,成长策略,从新的市场、产品和客户开创新的营收来源,提升现有客户的获利水平,效率提升策略,降低运作成本,提高资产的利用效率,如何设计战略地图,-,财务构面,战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面,-,成长、效率和股东价值开始,设计战略地图：客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。,企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,通常我们可以从三个角度考虑客户构面，即：品牌、客户满意和新客户开发,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,客户至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,如何设计战略地图,客户构面,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面,如何设计战略地图,客户构面,不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户,市场份额,获得客户,保留客户,单个客户业务量,客户,利润率,客户,满意率,产品领先,为客户提供最创新产品,客户至上,为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值,成本领先,为客户提供综合性的最佳服务,(,包括品质，价格，选择，便利,),客户产出,最佳产品,最佳全面解决方案,最实惠产品,Sony,索尼,Mercedes,奔驰,Intel,因特尔,IBM,国际商用机器,Goldman Sachs,高盛投资,Mobil,美孚,McDonalds,麦当劳,Dell Computer,戴尔电脑,Wal-Mart,沃尔玛,客户战略,竞争优势,公司范例,通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求,强调满足客户需求的效率,通过创造领先的产品和服务创造客户需求,强调引领客户需求,通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案,强调对客户业务的理解和贡献,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。,采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。,采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,创新,流程,客户管理,流程,新产品,/,服务 发明,产品发展,产品上市速度,作业,流程,发展解决方案,客户服务,客户关系管理,咨询服务,供应链管理,高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期,产能管理,策略,产品领先,客户至上,成本领先,策略性的实务作业,符合基本要求,如何设计战略地图,内部营运构面,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,战略性能力,战略性科技,组织氛围,技能,知识分享,基础架构,应用系统,策略认知,整合,意愿,激励,员工士气,(,满意度,),员工提案建议制度,(,授权,),关键职位平均在职时间,与记分卡目标的整合率,对战略的了解率,战略所需的资讯科技完备率,战略技能的完备率,最佳业务分享,学习与成长构面,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识,战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络,组织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,如何设计战略地图,学习与成长面,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，,如果我们建立这样的一种环境.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能,力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户忠诚度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“因,”与“果”,示意图,组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,平衡计分卡内在,“,因果,”,逻辑关系,提高股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,改善成本结构,提高资产利用率,价格,品质,时间,功能,服务,关系,品牌,客户价值取向,“,开创经销优势”,(,创新流程,),“增加客户价值”,(,客户管理流程),“建立作业优势”,(作业流程),“成为良好的企业公民”,(法规与环境流程),训练有素且士气高昂的工作团队,策略性能力,策略性科技,组织氛围,提高客户价值,新的营收来源,客户利润贡献,单位成本,资产利用率,股东所享价值,资本运用报酬率(,ROCE),客户争取,客户延续,产品领先,客户至上,成本领先,产品/服务特性,关系,形象,客户满意,财务构面,客户构面,内部流程构面,学习与成长构面,战略地图模板,平衡记分卡,概念介绍,设计方法,公司,KPI,的形成,通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部,/,团队,关键绩效指标,业务部,/,团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部,/,团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,远景,:,通过提供不同的客户服务取得市场的领导地位,战略要点,全球增长,广泛的客户基础,优秀的员工,创新的产品,财务方面,客户方面,内部流程方面,组织发展方面,关键成功因素,拓宽收入构成,增加收入,渗透目标市场,提高客户的满意度,管理风险,开发新产品,推荐有发展潜能员工,倡导领导行为,主要衡量指标,业务收入,ROCE,市场份额,客户满意度,新产品收入,%,风险限度,战略人才库,360,度评估,通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标,阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作,下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系,为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？,为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？,为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？,为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？,假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可,远景,主要成功要素,战略主题,财务,客户,内部流程,主要业绩衡量指标,组织机构发展,关键成功因素（主要战略举措）,远景,主要成功要素,战略主题,财务,客户,内部流程,主要业绩衡量指标,组织机构发展,将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标,解决各主要成功要素的两个关键问题：,我们如何知道自己正在取得成功,?,我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？,确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标,主要业绩衡量指标,主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡,已经领先与落后的业绩衡量指标,主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定,使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较,在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题,平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面,:,平衡计分卡的四个方面,财务,客户,内部流程,组织机构的发展,企业战略的每一方面,在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题,已经领先与落后的业绩指标,已经领先的指标,展现对未来业绩的推动,描述企业是否正在从事确保将来成功的工作,通常很难确定,已经落后的指标,展现过去而非未来的业绩,很容易确定,事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标,计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡,在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标,在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题,针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？,计分卡必须简明扼要,-,通常为16-,20,个主要业绩衡量指标,如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用,如果衡量指标少于15个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序,通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难,主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理,可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分,在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题,新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较,建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标,新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题,:,数据的有效性,收集信息和报告的成本,为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化,一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化,现行的衡量指标,从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数,从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱,关键绩效指标时需要考虑的几个问题,业务战略,主要成功要素,主要衡量指标,指标值,成就,你的战略要点是什么？,你必须在什么方面做得很好去实现目标？,你如何知道自己的成功？,你的既定目标或绩效标准是什么？,你实际上做了什么？,目前:,财务:,财务结果:,财务:,客户:,客户开发:,客户结果:,长期:,内部:,内部结果:,内部:,组织机构发展:,创新与发展:,创新与发展:,目标应当清楚地阐述远景,概述实现目标的因果关系,已经领先与滞后的指标组合将最终与创造价值关联,制定每一衡量指标的挑战性目标,评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较,财务,:,客户:,内部:,创新与发展:,一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略,常用关键绩效指标,财务类,总资产,人均总资产,利润占总资产的百分比,毛利率,净收入,利润总额,利润总额平均增长率,利润占销售额的百分比,收入,新产品收入,ROE,ROI,ROA,现金流量,总成本,库存周转率,常用关键绩效指标,客户类,客户满意度,客户忠诚度,市场份额,客户投诉,客户数,营销成本占销售量的百分比,品牌认知度,销售量,单位渠道销售量,参加贸易展览会的次数,一次投诉解决数,客户保留,新客户收入占比,常用关键绩效指标,内部流程,单位交易平均成本,及时交付时间,平均提前时间,存货周转率,研发费用,客户响应时间,平均流程周期,内部满意度,新产品上市时间,新产品引进时间,返工率或数,常用关键绩效指标,学习与成长,员工,加入专业或行业协会人数,平均客户培训投资,平均服务年限,参加交叉培训的员工人数,员工流失率,员工满意度,员工工作效率,培训时数,及时完成绩效评估次数,关键绩效指标的设定,构面,战略举措（关键成功因素）,关键绩效指标,财务,提高新产品收入,新业务收入占总收入比重,新业务发展投资回报率,客户,开发新客户,净增客户数,客户数市场份额,企业美誉度,客户对产品组合的满意度,内部营运,创造个性化解决方案,新产品开发完成率,新产品预期收入达成率,大客户策划方案数量,部门协作满意度,学习与成长,提高员工创新能力,员工合理化建议采纳数,相关培训时数,公司培训计划完成率,/,满意度,举例,3.,部门关键绩效指标的形成,部门关键绩效指标的形成,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部,/,团队,关键绩效指标,业务部,/,团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部,/,团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,部门关键绩效指标的形成,财务类,SI #1,KPI #1,SI #3,KPI #3,客户类,SI #4,KPI #4,SI #6,KPI #6,内部运营类,SI #7,KPI #7,学习发展类,SI #10,KPI #10,部门,#1,部门,#2,部门,#3,部门,#4,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,公司战略举措与,关键绩效指标,部门关键绩效指标,前提: 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度,目的: 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。,计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相一致的目标,4,与第一层次相同；,作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性；,不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前，第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准,战略: 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战略应该由下述组成：,主要业绩衡量指标: 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成：,与第一层次相同；,作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性；,不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中,如何分解,5,主要业绩衡量指标(续)：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理念为：,分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人,有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量指标,分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动,如何分解,时间,成本,风险,结果,通过流程分析,公司战略举措,要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成,战略举措,的实现,-,这些关键控制点就是关键成功因素,。,主要从,时间,、,成本,、,风险,、,结果,四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制,流程,时间,成本,风险,结果,新产品设计,市场营销,采购管理,招聘管理,预算管理,行政管理,实际上关键绩效指标就隐含在,对每个流程关键控制要点的分析,中。,流程,时间,成本,风险,结果,新产品设计,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,-,年度新业务开发总数,市场营销,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,-,新业务用户认知度,采购管理,采购周期,采购成本预算达成率,违规采购的次数,采购质量问题发生次数,招聘管理,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,-,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算管理,预算编制按时完成率,-,未按预算流程控制的次数,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,-,员工对后勤管理的满意度,示例,通过流程控制关键点确定关键绩效指标,基于公司的战略举措，,通过流程控制,的方法,寻找,关键绩效指标，是公司战略举措通往部门,KPI,的桥梁。,开发新业务,针对需求部门,通过的新业务需求,进行新业务开发,网络支撑、配合、,系统维护,计费系统配合支撑,针对目标客户群制定,新业务组合营销计划,对新业务推广结果,进行评估,新业务开发计划及时完成率,新业务开发平均成本,新业务开发实现率,新业务网络需求,及时解决率,需求实现率,新业务开发及时完成率,需求实现率,营销计划按时完成率,新业务试用率,（新业务使用客户数）,新开发业务的收入,新开发业务的投资回报率,从控制点找指标,从流程出发分析,举措,涉及具体步骤,关键控制点和绩效指标,确认责任部门,责任部门,新业务开发中心,网管中心,计费中心,数据业务中心新业务开发中心,数据业务中心,新业务创意,通过初评估的,新业务创意数量,数据业务中心,通过流程控制关键点确定关键绩效指标,示例,工作绩效的衡量指标,一般性的评判,对满意度、数量、质量等的整体评价,如：客户满意度、媒体评价得分,分级评判,满意度、数量、质量等的级别,如：人力支持的程度（6或7）,比率,实际结果与机会之间的比较,如：市场份额，销售签单率,数量,以数量表达的实际结果,如：销量，客户投诉量等,1. 该指标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,2. 该指标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,3. 该指标是否可实施？,是否可以用行动来改进该指标的结果？,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？,4. 该指标是否可信？,是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5. 该指标是否可衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信的衡量标准？,6. 该指标是否可低成本获取？,有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,该指标是否可以定期衡量？,7. 该指标是否与整体战略目标一致？,该指标是否与某个特定的战略目标相联系？,指标承担者是否清楚企业的战略目标？,指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？,8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？,该指标和组织中上一层的指标相联系吗？,该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,绩效指标,的,测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,选择关键绩效指标,选择适合部门的,关键绩效指标,低,低,高,可控程度,高,重要程度,关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为,示例,公司战略举措的分解,公司战略举措,部门,KSF,部门,KPI,部门,开发新产品,切实、积极、主动地了解客户需求,及时、稳定地对新业务提供技术支撑,及时反馈客户对新业务的意见,市场调研报告及时提交率,技术支持响应率,新业务试商用反馈及时率,市场部；,研发部门,销售部,增加大客户收入,提供更好的产品与服务组合；,拓展服务渠道；,巩固客户关系,大客户数,服务渠道数,业务收入市场份额,大客户流失率,大客户管理部,销售部,客户服务部,根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。,新业务部门关键绩效指标的形成示例,构面,部门关键绩效指标,指标定义,指标来源,指标权重,财务,新业务收入比重,新业务收入,营运收入*,100%,财务部,20,客户,使用新业务的客户满意度,新业务普及率,客户对新业务的满意度,新业务使用用户数,总用户数*,100%,第三方市场调查,市场部,15%,10%,内部营运,新业务营销推广计划按时完成率,客户对新业务的投诉次数,新业务推广计划按时完成率,客户对新业务的投诉次数,新业务部,市场部,15%,20%,学习与成长,部门服务协作满意度,部门培训计划完成率,部门服务协作满意度打分结果,部门实际完成培训小时数,部门计划完成培训小时数,人力资源部,人力资源部,15%,5%,4.,个人,绩效指标的形成,个人关键绩效指标的形成,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部,/,团队,关键绩效指标,业务部,/,团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部,/,团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,个人绩效管理设计思路：高级管理层,公司,BSC,CEO,整体考核,高级管理层不存在严格意义上的个人绩效,，采用公司的,BSC,作为高管绩效的基础,高级管理层考核最常用的方法是,整体考核法,，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层,高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案,个人绩效管理设计思路：部门经理层面,部门,BSC,整体考核,部门经理绩效,部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的,BSC,结果作为部门经理的个人绩效参数，因为,BSC,意见包含了平衡发展的诸多指标,个人绩效管理设计思路：基层员工,个人绩效目标,职位说明书,职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责,部门,BSC,那些可以为公司的业务计划增值的关键指标,部门经理要求,那些在工作中需要改善的领域,根据职位说明书确定绩效指标示例,个人绩效管理设计思路：基层职位,基层职位的个人绩效应当根据职位说明书、部门,BSC,和部门业务实际要求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价,基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照,ABC,公司的实际情况，主要分为三类：,营销类职位：直接采用目标管理法,项目管理、工程技术类职位（包括研发）：采用项目评分主管评分法,行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法,营销人员目标管理法工作表格实例,个人绩效设定讨论表格,权重,部门,BSC,个人,JD,部门管理要求,KPI 1,KPI 2,KPI n,职责,1,职责,2,职责,n,1,2,部门日常管理指标,1,2,3,4,5,6,项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角色,项目经理,项目核心人员,项目参与人员,角色系数,项目角色,领导整个项目，负责整个项目的流程控制，对项目的成本负责，对客户满意度负总体责任,参与项目的关键技术和流程，协助保持客户关系，领导项目下的模块或协助控制项目流程、费用,参与项目设计和交付工作，按照要求完成任务,项目人员的个人绩效,项目名称：,.,项目经理,项目核心人员,项目参与人员,角色系数,1.5,1.2,1.0,客户,40%,质量和效率,客户关系,人员,30%,团队合作和联络,人员管理和培养,公司,30%,工时利用率,过程管理,预算控制,示 例,项目表现评估举例,关键绩效指标,人员自评,评估者（项目经理,/,项目总监）,客户,质量和效率,按照要求的质量，在规定的预算范围内提交工作；,有效地规划和利用时间；,主动地承诺达成目标在项目工作中做出有效的决定,对客户需求及时回应,发展有创意的解决方案,体现出对客户增值,Rating :,_,5,主动实施、并能超过要求达到效果,4,能够达到该项要求,3,经过督促能够达到要求,2,达到部分要求,1,不能达到要求,客户,客户关系,在合适的情况下，开拓、维护和深化与客户的长期关系,发现并理解客户的需求,在项目中与客户有效的一起工作,实施以客户为核心的工作方法,管理客户期望值，,发现并开拓客户新的业务可能性,灵活运用客户联系和客户活动,Rating,: _,5,主动实施、并能超过要求达到效果,4,能够达到该项要求,3,经过督促能够达到要求,2,达到部分要求,1,不能达到要求,人员,团队合作和联络,分享信息和机会,合理的给予他人介入工作的机会,为团队和业务的利益而采取行动,为形成信息和计划共享的环境作出贡献,帮助同事,为团队提供个人的经验和智慧,Rating :,_,5,主动实施、并能超过要求达到效果,4,能够达到该项要求,3,经过督促能够达到要求,2,达到部分要求,1,不能达到要求,项目表现评估举例,人员,人员管理和培养,有效的授权和支持,设定绩效和学习的目标,有效管理团队,在团队中有效工作,提供及时和建设性的反馈和评价,提供并鼓励在职学习,表现出领导力并成为他人学习模范,体现公司的价值观,.,Rating :,_,5,主动实施、并能超过要求达到效果,4,能够达到该项要求,3,经过督促能够达到要求,2,达到部分要求,1,不能达到要求,公司,工时利用率,能按照项目要求利用时间，在项目时间范围内保持一定的工时利用率,Rating,:,_,5,主动实施、并能超过要求达到效果,4,能够达到该项要求,3,经过督促能够达到要求,2,达到部分要求,1,不能达到要求,公司,过程管理,按照公司的项目管理要求执行项目流程和控制流程；,按照公司质量贯标要求完成项目；,有效的进行项目的文档管理和知识管理；,项目过程管理与客户及时沟通；,Rating :,_,5,主动实施、并能超过要求达到效果,4,能够达到该项要求,3,经过督促能够达到要求,2,达到部分要求,1,不能达到要求,公司,预算控制,有效的控制项目费用支出；,达到公司要求的项目预算命中率；,协助公司回收项目工程款；,遵守公司有关的项目支出规定；,及时根据情况调整项目预算；,Rating :,_,5,主动实施、并能超过要求达到效果,4,能够达到该项要求,3,经过督促能够达到要求,2,达到部分要求,1,不能达到要求,行政人员考核：,结合行为评估的目标管理举例,经理,秘书、行政助理,文员,设,施,管,