丰田生产方式第三节

做最专业、最系统化的企业全员培训平台,40,丰田生产方式,第二讲,.,准时化,为什么准时化在企业不成功,一,.,生产流程化,二,.,看板方式,三,.,5S,为什么而实施,四,.,引进,TPS,从,5S,开始,五,.,一,.,为什么准时化在企业不成功,在需要的时候按照需要的量生产需要的,产品共给各个工序。,准时化,要实现准时化生产，还要活用生产指示看板、领取看板,（搬运看板）。准时化生产是倒过来（从后道工序开始）,看生产流程的。,准时化的活用,（,1,）准时化的构成,以“,均衡化生产,”为前提条件，,由“生产的流程化”、,“确定符合需求数量的节拍时间”、,“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必需品”,这三种思想观念组成。,准时化的构成,生产的流程化,生产的流程化是指在加工组装的时候实施一个流生产，,从而使作业流程顺利进行。,在运用到装配产业的场合，必须尽可能地进行,小批量生产，为此还必须努力缩短,更换作业程序的时间。,生产的流程化,生产流水线,节拍时间,节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。,节拍时间,实施流程化是因为设备要按照作业顺利配置，要让一个工人,同时控制多道工序，让一个工人同时掌握各种技能（多能工,化），要消除各工序之间的滞留，改善作业流程，所以期待,通过标准作业实现生产的同时化，并且确定节拍时间（单件,产品的生产时间）。,防止生产过剩,后道工序领取,后道工序领取是指前道工序只生产后道工序要领取的产品,数量。,如果按顺序依次排列后道工序，最后的工序是顾客。,所以要按照顾客所需要的数量来生产。准时化生产是,倒过来（从后道工序开始）看生产流程的。,后道工序领取,最后一道工序,准时化的目的,灵活对应需求变化；,(2),消除生产过剩的浪费；,(3),缩短前置时间（,lead time,）。,准时化目的,准时化的对策,基本思想,对策,具体事例,生产流程化,设计理想的生产线；,产品同期化；,人要掌握多种技能，同时控制多道工序，站着作业；,设备按照作业顺序配置（按照流水线布局）。,活用工作设计；,按产品一个一个地流动，装配产业实施小批量生产；,实现各道工序之间的产品同期化（,U,形生产线、二字形生产线）；,把机械设备按照作业顺序依次排列。,根据需求的变化，按照所需求的产品数量来确定生产线的节拍时间。,彻底实施标准作业（节拍时间作业顺序、标准存货量）；,建立能够传达生产线异常信息的生产结构。,生产指示看板、领取看板；,定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时定量搬运、不定时不定量搬运。,后道工序领取方式,看板；,不活用看板的搬运。,生产指示看板、领取看板；,定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时定量搬运、不定时不定量搬运。,小批量生产,缩短更换作业程序的时间。,为实现快速更换作业程序而努力。,（,2,）实现准时化的条件,准时化指在需要的时候按照需要的数量生产需要的产品,供给各个工序，除非企业的均衡化生产等条件在短期内,能得到改善，否则实施准时化反而会引起混乱。,准时化易引起混乱,条件,1,通常客户所订购产品的品种和数量都是不一定的，市场也在不断,变化，要灵活对应这些变化并不是件简单的事。企业可以形成每天,都按照一定的数量和种类进行生产的均衡化生产体制吗？,条件,2,形成了可以进行流程化生产的企业体制吗？即在短时间内能否建,立其如下体制：进行一个流生产，实现产品的同期化，设备按照作业,顺序配置，在多个工序上反复作业，作业人员同时拥有多种技能，站,着作业，缩短更换作业的程序等。,条件,在多个工序上反复作业是必要的。是否可以制订以技术熟练工为,基准的作业标准书，对作业人员彻底实施教育训练，使作业人员同时,拥有多种技能呢？,条件,4,如果推行标准作业化，生产的同期化就能被确立。是否形成了可,以设定作为同期化速度标准的节拍时间（,tact time,）的职场体质呢？,条件,5,在进行装置型设备的批量生产时，有必要采取小批量生产方式。当然这样做会使更换作业程序的次数增加，那么更换作业程序的时间是否被缩短了？,条件,6,虽说是后道工序领取，但是在后道工序经常产生不合格产品，,机器设备经常发生故障时，生产计划部和生产现场是不是一整天,都为这些而烦恼呢？,（,3,）顾客的要求被均衡化了吗？,顾客要求被均衡化了吗？,研讨和对应异常值。,是否为可以吸收不同质量产品的合理库存？,工序间的问题能彻底解决吗？,前道工序,后道工序,并不是在打老,鼠，而是可以,彻底地消灭,吗？,问题,可以实现均衡化生产吗？,(1),明确,5S,的目的并且彻底实施了,5S,吗？,(2),能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组织生产）吗？,(3),进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。更换作业程序的时间是否被缩短了呢（快速更换作业程序，一次成功更换作业程序等）？,(4),不合格产品是否无限接近零？,(5),减少机械设备故障的,PM,体制是否完善？,(6),作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否具备微调整的能力？,(7),是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？,(8),是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间（,tact time,）的职场体质呢？,(9),可以推进作业人员的多能工化吗？,均衡化生产的前提条件,准时化（,Just in time,）的前提条件是,“,均衡化,”,生产。所谓均衡,化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的,状态。,均衡化,批量生产和均衡化生产,A,产品零件,B,产品零件,C,产品零件,A,产品零件,B,产品零件,C,产品零件, , , ,负,荷,负,荷,前道工序,C,B,A,4,天,7,天,5,天,16,天,作业流程（流程方向）,批量生产,作业流程（流程方向）,均衡化生产,前道工序的负荷减少，,库存就会减少。,后道工序（组装工序）,批量生产,如在上图所示的批量生产中，如果后道工序（组装工序）的生,产不均衡，那么最初在生产,A,产品的零件时的前道工序比较繁忙，,但是在转移到生产,B,产品的后道工序时又变得很空闲了。繁忙的,时候，前道工序为了满足后道工序负荷要求，要多准备一些机器,设备和人力、库存来应付，转移很容易造成浪费。,均衡化生产,为了避免这种浪费，就要消除后道工序的生产不平衡,状态，实行上图的,“,均衡化生产,”,，这样，前道工序的负荷,就会减少，每日平均生产将成为可能。,生产的流程化,所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行,生产的传统思维，而是把生产流程看作是,“,河流,”,，以流水线来生产产品,的生产方式。仔细研究一下生产流程化，就可以消除各道工序内部、各,道工序之间的物资的停滞，实现一个流生产。,何谓理想的流程？,不产生附加价值的作业就是浪费，在丰田有这样一种基本思想。其,具体表现为,7,种浪费。,并且所有的浪费都与停工等活的浪费有关，如果不停工等活的话，,就会接准时化的标准。,基本思想,为此，必须找出妨碍各道工序之间有依次流通的因素，在排除这些,妨碍因素时设计出一条理想的流程线和生产线。,但是在存在很多问题的企业，设计出一条合理的流程线和生产线的,理想是很不现实的。必须研究出一种能促使目标更加容易达到的、,有效的系统方法。,对策指南,实现生产流程化的条件,流程化有必要设计一条理想的生产流程。,按照生产流程顺序依次排列机器设备，减少运输的浪费。设备的配置要以便于组装生产线的小型化、,专用化设备为原则。,为了使未加工品的投入口和完成品的出口无限接近，减少移动的距离，采用,“,U,字形生产线,”,和,“,二字,形生产线,”,。,确定流向各道工序的产品品种和产品号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。,必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进行小批量生产。因为这,样会使更换作业程序的次数增加，所以要缩短更换作业程序的时间。,使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化。在标准作业中，同期化的速度就,是顾客所要求的产品的节拍时间,【,单件产品生产时间（,tact time,）。,为了能使作业人员同时控制多道工序，要培养多能工。,为了能使作业人员同时控制多道工序，必须站着作业。何谓理想的流程？,为了能够迅速对应在一个流的生产过程中发生的问题，要提高生产技术，实现更高程度的流程化。,何谓生产的前置时间（,lead time,）,在丰田，生产的前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品的,原材料到将原材料加工为成品的时间，包括加工时间（增加附加价,值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。,生产的前置时间,前置时间存在巨大的差异,第,1,个的时间（秒）,10 20 30,第,100,个的时间（秒）,1000 1010 1020,批,量,生,产,一,个,流,生,产,工序,1,工序,2,工序,3,秒,/,个,秒,/,个,秒,/,个,10,10,10,100,个,100,个,在前置时,间上产生了很,大的差距,第,1,个的时间（秒）,10 20 2010,第,100,个的时间（秒）,1000 2000 3000,工序,1,秒,/,个,10,10,10,100,个,100,个,工序,2,秒,/,个,100,个,工序,2,秒,/,个,100,个,一个流生产,“,一个流生产,”,在原则上不会产生等待时间。第一道工的加工时,间为,10,秒的场合，在第三道工序的生产线上，两种生产方式下的,前置时间会产生,1980,秒（,201030,）的差距。,生产必需的节拍时间（,tact time,）,节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。,有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。,节拍时间的表示方法：,节拍时间,= 1,天的工作时间,1,天的需求量,节拍时间,表示方法,节拍时间由顾客所需求数量来决定,降低作业速度会使扎根于提高生产效率的企业体质恶化，所以必须避免。,设定了节拍时间后，接着再根据现有的实力来确定作业速度和工作量的分配。,但是，每个人都在作业熟练度上存在着差异。这就要制订以技术熟练工为基准,的作业标准书，对作业人员进行彻底的教育训练。,在计划作业外时间的休息、早会、晚会时间等，机器运转率不好造成的故障损,失，调整作业程序的变换所造成的时间损失等都包含在改善对象之列。,提示,1,提示,2,提示,3,后道工序领取,所谓后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品,和数量。后道工序领取方式，又叫拉动式生产方式。,看板方式,看板方式是一种信息传达方式，利用看板可以传达生,产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合为一,体，是丰田生产方式中具有代表性的生产管理方法。,看板方式,看板的三种功能,现品票：表示是说明产品，和现货在一起的状态。,生产指示票：指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的,产,品、生产多少。,搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。,看板的目的,提高产品质量,在需要的时候按照需要的数量传达所需要的产品信息，绝不允,许发生错误。一旦发生错误，必须马上更正。,把握在生产过程中注重产品质量这一传统的日本品质管理观念。,改善作业的工具,“看板”是目视管理的工具，把“看板”和产品结合在一起，一眼,就能看到产品名称、产品号、产品数量等。在有“看板”的工序,上停止了记录或者没有任何记录，这就是作业在某处停滞的证,据。通过观察这种滞留状况，就能明白作业的进展状况，从而,明确生产现场需要改善的地方。,降低库存根据,通过“看板”的数量，可以把握库存数量，“看板”多库存就会多。,努力减少“看板”可以降低库存，抑制生产过剩引起的浪费。,看板的种类,看板,生产指示,看板,领取看板,半成品加工看板,生产看板,工序内,看板,信号看板,向外订货看板,工序间的零件,领取看板,（搬运看板）,四,.,5S,是为什么而实施,清洁,养成,整顿,整理,清扫,5S,所谓整理,所谓整理是指将,不必要,的东西清除掉的,技术,。,分类,需要的东西,不需要的东西,活用最新的科学知识，有效地处理事情。,即使是还可以使用的东西，但是如果明确目的，就会变成不需要的东西。,所谓整顿,所谓整顿是指确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术。,比如一个经验丰富的老手要取模具，因为在熟悉的地方没有模具，,所以就决定去附件的货架找。即使是个老手，找模具也要浪费掉,3,分钟,的时间。而且，在更换模具时，工具箱里没有所需要的工具，所以要到,工具室去取工具，于是又产生了,2,分钟的浪费，合计大约,5,分钟的找东西,的时间。如果不把这些时间当回事，就不能叫做正在整顿。,事例,整顿的程序,东西一多，在找所需要的东西,时就要花费时间。,仍掉不需要的东西,1,事先确保放置场所的空间。,确定放置场所,2,放置地标号,标明放置场所,3,标签,识别物品,4,坚持实施很重要。通过定期检,查来确认整顿成果的维持状况。,定期检查,7,每个区域都要事先确定其责任,的所在。,确定管理负责人,6,使物品与其放置场所保持一致。,台帐管理,5,所谓清扫,所谓清扫把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和赃物的技术。,用扫帚清扫垃圾和脏物，将其集中到簸箕里面，然后倒入垃圾箱，垃圾和,脏物马上就不见了。地板表面的清扫比较容易，是最初就应该着手的课题。,这有利于加强企业体质，提高其把看起来不重要的东西当作问题来处理的,意识。,从简单的事做起,五,.,引进,TPS,从引进,5S,管理开始,为了维持,3S,管理的成果，一般都要制定标准的规则，我们把,这种行为叫做清洁,.,要使每位成员坚持遵守这些规则，养成是必需的。,5S,最基本的是,3S,（整理、整顿、清扫）。,清洁,36,养成,