第1章人力资源管理绪论09.2.23

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,课前导入,新组建部委解读：人力资源和社会保障部。将人事部、劳动和社会保障部的职责整合划入人力资源和社会保障部，同时，组建国家公务员局。,就业与再就业,职业培训与技能鉴定,专业技术人员资格考试,劳动关系,工资分配,1,课前导入,2008,年,2,月,27,日 ，华为成都研究所一名男性员工跳楼自杀，企业外包。,新劳动合同法将自,2008,年,1,月,1,日起正式实施，引起全社会强烈关注。,招聘会上“人才挤挤”,。,企业培训是“济世良药”还是做“无用功”？,你的“薪情”好点了吗？,2,人力资源管理,主讲：刘瑞明,Tel,:(O),22896584,(M)13713369479,E-mail:,liurm126,3,参考书籍资料,彭剑锋主编，,人力资源管理概论,，复旦大学出版社，,2003,年版,凡禹，,人际交往的艺术,，北京工业大学出版社，,2003,年版,加里,德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，,1999,年,6,月第一版,雷蒙德,A,诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，,2001,年,4,月第一版,彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，,1993,年,9,月第一版,中国人力资源开发杂志,中国劳动杂志,王国颖、陈天祥编著，,人力资源管理,（第三版），中山大学出版社，,2008,年。,主讲教材,4,中文网：,中国人力资源与社会保障部,：, 业、课中及课后等问题,1.,根据自己的经历、见闻或掌握的新闻材料等编写一个案例，包括案例情节内容及相应分析。期末考试前交。,2.,注意每章后面的案例分析题，思考问题主动，讨论气氛热烈，回答问题积极。在课间休息的时候已经回答问题的同学到教师那里登记。,3.,感兴趣的同学多阅读相关的书籍。,7,不得不提的问题,听课、编写案例、实践活动，包括考取人资源管理师等证件，要注意紧紧围绕人力资源管理的核心板块来操作。,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,劳动关系,8,本期教学内容安排,第一章导论,第二章工作分析,第三章人力资源规划,第四章人员招聘与录用,第五章员工培训与发展,第六章绩效考核,第七章薪酬管理,第八章员工关系,9,第一章绪论,一、人力资源管理有关概念,二、人力资源管理的职能、目标与作用,三、人力资源管理的发展演变,四、人力资源管理的原理、手段和技术,主要,知识点,10,一、人力资源管理有关概念,1.,人力资源（,Human Resources,）,（,1,）定义,广义：智力正常的人,能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。,企业组织内外具有劳动能力的人的总和。,一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。,企业全体员工的能力。,11,广义,智力正常的人,狭义,能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,（,清华大学 张德,）,包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。,（,南京大学 赵曙明,）,企业组织内外具有劳动能力的人的总和,。,（,复旦大学 郑绍濂等,）,一、人力资源管理有关概念,1.,人力资源（,Human Resources,）,12,1.,人力资源定义,（,2,）狭义：,在具体微观组织中发挥作用的生产要素。,人员,资金,设备,生产要素, ,硬件,软件,服务,组织,一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。,企业全体员工的能力。,13,（,2,）人力资源的特征,(Feature),能动性：,唯一能起到创造作用的因素,两重性：,既是生产者，又是消费者；具有高增值性,时效性：,人的生命周期各阶段体能和智能不同,再生性：,自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发,社会性：,受民族文化和社会环境影响,14,（,1,）定义,人力资本是通过投资形成的凝结在人身体内的知识、能力、健康等所构成，能够物化于商品和服务，增加商品和服务供应，并以此获得收益的价值。,（,2,）核心内容,个人的经验、知识和技能,个性、动机、态度、角色定位、社会形象、对组织的忠诚度,内驱力（团队合作精神、学习与创新动力等）,2.,人力资本（,Human Capital,）,15,（,3,）对人力资本的认知及意义,人力资本理论的提出,代表人物：,舒尔茨,、,德鲁克,思考焦点,：“经济之谜”,工人效率提高、工时缩短但收入增长增加,基本观点,1.,有技能的人的资源是最为重要的资源；,2.,人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；,3.,教育投资是人力资本投资的主要部分；,4.,人力资本的理论是经济学的重大问题。,16,（,3,）对人力资本的认知及意义,人力资本理论的提出的意义,理论意义：,使人在物质生产中的决定性作用得到复归；带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化；促进了许多领域研究的发展和新理论的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。,斯坦门茨修理,电机的经典故事,17,（,3,）对人力资本的认知及意义,实践意义：,极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划，推动了人力资源管理的发展。,18,3.,人力资源与人力资本的关系,相同点,1.,理论渊源：现代人力资源大多以人力资本理论为根据,2.,研究对象：都是人所具有的脑力和体力，后者是前者的重点和基础,3.,分析目的：都是研究人力这一生产要素在经济发展和经济增长中的作用而出现的,19,3.,人力资源与人力资本的关系,不同点,人力资源是一个关于人力的存量概念，而人力资本则既是存量概念也是流量概念。人力资本涉及具体的投资、积累、形成的回报过程，而人力资源则主要是开发和利用过程。两者是从不同的角度探讨人力问题的，人力资源强调了人力的客体性方面，而人力资本强调了人力的主体性方面。,参考网址：, Resource Management),运用现代化的科学,方法,，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的,目标,。,21,5.,人事管理与人力资源管理的关系,22,参见教材,P10,基础不同（基于职位之上的严格而科学的管理系统；能适应环境变化的弹性而灵活的工作设计）,内容不同,工作性质不同,地位不同,5.,人事管理与人力资源管理的关系,23,二、人力资源管理的职能、目标与作用,（一）,人力资源管理的职能,(Function),美国人力资源管理协会（,The Social Human Resource Management,）将人力资源管理的职能分为六种：,人力资源规划、招募和选择,人力资源开发,报酬和福利,安全和健康,员工和劳动关系,人力资源研究,24,（一）人力资源管理的职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,25,人力资源开发与管理的,5P,模型,26,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具,组织考核，汇总处理考核结果,保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管,甄选过程的组织协调工作,甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划,制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核,绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据,面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与,录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助,协助工作分析调查,工作分析的组织协调,根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,27,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训,为新的业务的开展评估、推荐管理人员,进行领导和授权，建立高效的工作团队,对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础,决定给下属奖励的方式和数量,决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件,根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议,在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值,开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平,在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议,开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与,发展,薪酬管理,职能,28,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系,坚持贯彻劳动合同的各项条款,确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出,跟人力资源部门一起参与劳资谈判,保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待,持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯,发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因,对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误,在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议,向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序,分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议,发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳,动,关,系,员工保险与,安全,职能,29,（二）人力资源管理的目标,1.,保证适时得雇用到组织所需要的员工,2.,最大限度地开发员工的潜质，确保企业和员工双赢,3.,保证员工价值评价的准确有效,4.,实现员工价值分配的公平合理,30,（三）人力资源管理的地位和作用,1.,企业管理发展的必然要求,2.,提高职业生活质量的驱动力,3.,提高企业竞争优势和核心竞争力,简言之，人力资源管理的有效实施将有助于实现和提升企业的绩效，实现企业的战略目标，提升企业的的竞争力。,31,1.,企业管理发展的必然要求,1.,所有权与经营权合一,2.,缺乏合理的规章制度,3.,缺乏合理的分工,4.,靠经验、直觉决策,5.,缺乏科学的管理手段,6.,管理稳定性差,7.,管理效果：效率低下、士气低落,1.,所有权与经营权分开,2.,建立科学的规章制度,3.,控制方式,严格的外部监督,4.,管理的人性假设前提,以经济人为主的多种人性假设,5.,管理特色,纯理性管理，排除感情因素,6.,依靠科学手段进行决策,7.,管理稳定性好,8.,管理效果,高效率，低士气,1,.,管理中心：以物为中心,以人为中心,2.,管理特色：理性管理,非理性管理,3.,管理重点：直接管理行为,管理思想，靠思想影响行为,4.,管理的人性假设前提：经济人,观念人,5.,控制方法：外部控制为主,自我控制为主,6.,管理手段：硬管理为主,软硬结合，以软管理为主,7.,管理稳定性好,8.,管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段,（,17691910,）,科学管理阶段,（,19111980,）,文化管理阶段,（,1981,）,32,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的,人力资源管理,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代以及未来很长一段时间,企业管理关注点的变化,33,2.,提高职业生活质量的驱动力,职业生活质量：,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1.,劳动报酬,2.,福利,3.,工作的安全性,4.,灵活的工作时间,5.,工作时间的缩短,6.,参与有关决策的程度,7.,工作的民主性,8.,利润分享,9.,退休金权利,10.,能力的提高,11.,工作紧张程度,12.,舒适的工作环境,13.,融洽的人际关系,14.,开明的上司,15.,工作的挑战性,16.,良好的培训,17.,公平的对待,34,3.,提高企业竞争优势和核心竞争力,（,1,）什么是企业核心竞争力,所谓的企业核心竞争力是指组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。,（,2,）企业核心竞争力的特征,价值性（收益与成本之比）,独特性,难模仿性,组织化,35,3.,提高企业竞争优势和核心竞争力,（,3,）企业核心竞争力的来源,:,智力资本,所谓智力资本，是指一个公司无形资产的经济价值，即组织资本和人力资本。,组织资本,人力资本,36,3.,提高企业竞争优势和核心竞争力,（,4,）企业生存和发展竞争优势应有的特质,对外部机会的把握,外部行业的选择；对行业竞争力的把握；对外部机会和威胁的正确与处理,对内部的管理,对企业内部资源的系统整合（重视人才的选拔、内部沟通、员工满意度的调查与解决）,对企业内部能力的持续培养和提升（重视员工的培训与发展、注重企业文化的塑造、持续的变革与创新）,37,企业可持续发展与人力资源,基于能力的人力资源开发与管理系统,员工的核心专长与技能,客户忠诚,形成组织的,核心能力,为客户创造,独特价值,客户忠诚,赢得战略与,竞争优势,理念依据,使命追求,核心价值观,客观依据,市场与客户,企业生存与发展的,核心命题,可持续发展的依据,可持续发展的理念依据与现实依据,38,BCG,McKinsey,吸引有经验的业界人士,强调不同背景和企业家精神,直接投入工作,外部培训,创业,/,创新环境,着眼于个人的激励性薪酬,员工离职一般自己创业,战略：客户化解决方案,校园招聘,倾向于技术背景,在咨询方面,“,一张白纸,”,全面的内部培训,员工离职一般就任公司高级经理,战略：标准化的产品,附：,富有特色的人力资源是公司的核心竞争力,39,Sears,Nordstrom,严格、科学的招聘测试,全面的精细的培训（产品知识、操作系统、推销技巧）,通过定期的员工调查了解员工的态度和士气,直接工资为主，佣金为辅的薪酬制度,以日用品为主的零售连锁店,分散化的招聘，无正式考试,应聘者要具有与客户交往的经历,强调雇员的判断力和自主性,按业绩排名，内部晋升，末位淘汰,佣金制,时尚导向的零售连锁店,附：,富有特色的人力资源是公司的核心竞争力,40,FedEx,UPS,分权化：员工被授权采取一切措施完成工作,没有细致的条例,精细的导向课程，发达的沟通渠道，确保员工得到充分信息,每六个月进行一次互动（交谈）技能测试,技能工资制,外部招聘,集中于隔夜快递,通过时间动作分析规定工作细节,规定工作标准并传达给员工，天天评估每个人的工作,除集体谈判签约外没有员工参与,高工资、高福利，提供收益分享计划和股票期权计划,内部晋升,宽产品线，流水化生产,附：,富有特色的人力资源是公司的核心竞争力,41,思考：,结合当今流行的人力资源管理外包，,HR,管理角色的变化进行说明：,人力资源管理角色的多重性,战略制定者、改革参与者、员工代言人、信息获取者、关系协调人等,人力资源管理角色的挑战性（压力大了、责任大了、地位高了。）,42,三、人力资源管理的原理、手段和技术,（一）人力资源管理的基本原理,1.,分类管理（有多种分类标准）,2.,系统优化,运用系统优化原理应遵循几个原则：,（,1,）整体性原则,（,2,）结构性原则,（,3,）层次性原则,（,4,）相关性原则,43,三、人力资源管理的原理、手段和技术,（一）人力资源管理的基本原理,3.,能级对应,运用能级对应原理应做到：,（,1,）设立合理的能级结构（正三角形）,（,2,）能级不同权、责、利也不一样,（,3,）能级对应要动态调整,思考：如何做到合理的能级结构？打破“人浮于事”的怪圈？,帕金森定律。,44,三、人力资源管理的原理、手段和技术,（一）人力资源管理的基本原理,4.,互补增值,人力资源互补内容包括：,（,1,）知识互补,（,2,）能力互补,（,3,）性格风格互补,（,4,）年龄性别互补,运用该原理要注意：。,45,三、人力资源管理的原理、手段和技术,（一）人力资源管理的基本原理,5.,竞争强化,6.,文化凝聚,46,三、人力资源管理的原理、手段和技术,（二）人力资源管理的基本手段,1.,法纪规章手段,2.,行政手段,行政手段的优缺点：要注意扬长避短,3.,经济手段,经济手段的优缺点：要注意扬长避短,4.,宣教手段,47,三、人力资源管理的原理、手段和技术,（二）人力资源管理的基本手段,5.,目标管理手段,实施目标管理手段要注意：,（,1,）制定目标时要让有关人员参与,（,2,）明确、具体,（,3,）突出重点,（,4,）适度拔高原则,（,5,）与奖惩结合,48,三、人力资源管理的原理、手段和技术,（三）人力资源管理技术,1.,系统工程技术,2.,调查技术,3.,信息技术,4.,电子计算机与互联网技术,49,四、人力资源管理的发展演变,(The Emergence and Development Human Resource Management),（一）人力资源管理的历史沿革,（二）当前人力资源管理面临的问题与挑战,（三）人力资源管理的发展趋势,补充材料,50,（一）人力资源管理的历史沿革,1.,六阶段论,第一阶段：科学管理运动,第二阶段：工业福利运动,第三阶段：早期的工业心理学,第四阶段：人际关系运动时代,第五阶段：劳工运动,第六阶段：行为科学与组织理论时代,51,（一）人力资源管理的历史沿革,2.,五阶段论,第一阶段：工业革命时代,第二阶段：科学管理时代,第三阶段：工业心理时代,第四阶段：人际关系时代,第五阶段：工作生活质量时代,52,（一）人力资源管理的历史沿革,3.,四阶段论,第一阶段：档案保管,第二阶段：政府职责,第三阶段：组织职责,第四阶段：战略伙伴,53,（一）人力资源管理的历史沿革,4.,三阶段论,第一阶段：初级阶段,管理的中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率,第二阶段：人事管理阶段,以工作为中心,第三阶段：人力资源管理阶段,强调人与工作的相互适应,54,（一）人力资源管理的历史沿革,5.,我国人力资源管理的发展,1978,年前,实行“低工资，高就业”制度，学习过前苏联的经验：班组管理，劳动定额，定编定员等；职工工资和奖金制度多次调整变动等。,1978,年至今,用工形式多样化；管理方法趋于标准化；工资奖金管理逐步合理化；劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权；现代企业制度，下岗分流等。,55,（二）当前人力资源管理面临的问题与挑战,如何根据企业的战略设计和开发企业的人力资源管理系统,人力资源管理如何适应组织变革、流程再造、工作方式等变化带来的冲击，又如何推动组织与管理变革,如何提高员工对组织的认同；如何有效地帮助员工实现开发和增值,招聘、薪酬管理、绩效考核、职业生涯规划、培训体系等。,56,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换,）,新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾,理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系,(,水平与结构的困惑,),职业通道狭窄,(,人才价值本位与官本位的矛盾,),知识型员工的管理,经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发的困惑,(,学习专业户,沟通专业户,培训专业户,会议专业户,),2/8,矛盾,党企矛盾,经理人员的激励与,MBO,杠杆收购,57,（三）人力资源管理的发展趋势,知识经济的人才主权时代,人力资源管理的,重心,：知识型员工的管理,人力资源管理的,核心,：人力资源价值链管理（价值创造；价值评价；价值分配）,人力资源管理的,核心任务,：构建智力资本优势,人力资源管理的战略地位上升,人力资源管理全球化、信息化,58,课后案例分析讨论,案例一,案例二,59,