KPI导入前的综合知识培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KPI导入前的,综合知识培训教材,1,为什么公司要大力推进,KPI,工作,什么是,KPI,神州数码,KPI,体系创建的关键突破点,建立,KPI,体系的步骤,投资资本回报率树形图,KPI,分解实例,提纲,2,为什么公司要大力推进,KPI,工作,什么是,KPI,神州数码,KPI,体系创建的关键突破点,建立,KPI,体系的步骤,投资资本回报率树形图,KPI,分解实例,提纲,3,因为在联想集团拆分之前，联想科技、联想集成都不是一间独立的法人公司，每年只要完成对联想控股董事会承诺的经营指标即可。今年神州数码上市以后，我们要直接面对股东和投资人，他们最看重的是企业的投资回报率和自由现金流等关键业绩指标。这就要求我们管理者要彻底转变我们以前只是考虑,“,毛利、销售额,”,等单一财务指标的思维模式及经营管理模式，将工作重心转移到以为公司价值创造为导向的KPI体系上来。,郭总语,4,神州数码原有业绩考核系统面对的挑战,制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题,原有考核体系暴露的问题,经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念,长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效应,职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一,某些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集中精力完成工作重点,个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的整体一致性,对考核体系的新要求,新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位,新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准,5,原有体系存在问题举例,KPI LTL子公司,税前利润,销售收入,准备金率,人均收入,人均利润,神州综合指标,70分,30分,10分,4分,6分,单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造,应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩,受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复,神州综合指标中项目非常多，难以突出重点,存在问题,KPI LAS子公司,税前利润,销售收入,准备金率,人均创收,人均创利,软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准,作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养,现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例,6,1、,看清楚公司的价值创造体系，看清楚各级组织的价值创造内容，看清楚公司各级岗位的价值创造内容,2、,看清楚公司的各级组织、各级岗位是否围绕公司的整体价值创造目标来工作,3、,看清楚公司的薪酬与激励体制是否是按照价值创造体系来设计的，考核体系是否是按照价值创造体系来设计的。,大力推行,KPI,工作的目的：,7,为什么公司要大力推进,KPI,工作,什么是,KPI,神州数码,KPI,体系创建的关键突破点,建立,KPI,体系的步骤,投资资本回报率树形图,KPI,分解实例,提纲,8,KPI 是 Key Performance Indicator的缩写，,指“关键业绩指标”。,9,关键业绩指标(KPI)的特点和价值,关键业绩指标的特点,关键业绩指标的价值,定义,-Key Performance Index 关键业绩指标：,指衡量公司各岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现。,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动,使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,基于对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而被修正,是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,是对业绩结果中可影响部分的衡量,是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,10,1、KPI体系的理论基础,2、价值树与财务报表的关系,3、KPI业绩管理举例,4、投资回报的重要意义,5、岗位责任制与KPI的关系,6、KPI体系的作用,关于,KPI,的几点说明,11,1、KPI体系的理论基础,2、价值树与财务报表的关系,3、KPI业绩管理举例,4、投资回报的重要意义,5、岗位责任制与KPI的关系,6、KPI体系的作用,关于,KPI,的几点说明,12,公司统一用杜邦投资回报树模型来描述公司的关键业务要素和关键业绩指标之间的联系。,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,收入,费用,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,毛利,13,1、KPI体系的理论基础,2、价值树与财务报表的关系,3、KPI业绩管理举例,4、投资回报的重要意义,5、岗位责任制与KPI的关系,6、KPI体系的作用,关于,KPI,的几点说明,14,投资回报率,38,税前利润率3.8,资产周转10次,收入130000万,毛利10000万,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,（利润）,两金合计250万,（应收/收入360）,（存货/成本360）,（应付/成本360）,360,15,本期现金,净流入,10万元,税前净利,4960万元,营运资本,增加5000万元,贷款额度,增加50万元,应收净额,增加3000万元,存货净额,增加3000万元,应付净额,增加1000万元,经营性现金流为净流出40万元,16,1、KPI体系的理论基础,2、价值树与财务报表的关系,3、KPI业绩管理举例,4、投资回报的重要意义,5、岗位责任制与KPI的关系,6、KPI体系的作用,关于,KPI,的几点说明,17,总经理,某事业部，组织结构如下：,销售经理,销售员,市场部经理,产品经理,订货专员,配货专员,资金管理,18,投资回报率,税前利润率,资产周转,收 入,毛 利,费 用,应收周转,存货周转,应付周转,两 金,销售毛利,政策性返点,市场费用,订货控制,配货控制,销售员帐期控制,财务费用,根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下：,根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的关键驱动因素。,其他销售管理费用,19,投资回报率,38,税前利润率,3.8,资产周转36天,收入130000万,毛利10000万,毛利率7.7,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,两金合计250万,分解收入3000万,销售毛利5,政策性返点2.7,市场费用1000万,订货控制,配货控制,销售员帐期,控制36天,财务费用1000万,根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下：,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,产品经理,市场部经理,产品经理,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理,费用2800万,相关经理,销售/产品经理,产品/销售经理,销售/产品经理,积压处理,产品经理,20,销售收入,培训收入,市场份额,各平台,销售收入,各业务员,销售收入,各大区,销售收入,培训员A,培训员B,培训员C,销售助理,技术支持,市场分析,业绩考核,之,价值树分解,21,销售毛利,MBO返点,成本调整,各平台,销售毛利,各业务员,销售毛利,各大区,销售毛利,信用度,准确度,销售助理,技术支持,市场分析,业绩考核,之,价值树分解,22,期间费用,销售费用,直接营运费,财务费用,固定资产费,间接营运费,市场发展费,人力资源费,广告及宣传费,宣传制作费,市场活动费,市场服务费,市场合作资金返还,贷款额度,贷款利息,业绩考核,之,价值树分解,23,应收帐款,周转天数,各平台,应收帐款,周转天数,各业务员,应收帐款,周转天数,各大区,应收帐款,周转天数,信用审查,欠款催收,业绩考核,之,价值树分解,24,存货周转,天数,北京周转,安全库存,退货,维修,销售统计,业绩考核,之,价值树分解,上海周转,广州周转,香港周转,积压处理,运货周期,安全库存,销售统计,安全库存,销售统计,安全库存,销售统计,25,信用额度,实际信用期,应付帐款,周转天数,业绩考核,之,价值树分解,26,可视化,可量化,相关联,因素分解的三种境界,销售收入,客户满意度,销售员能力,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,27,根据KPI价值树提取业绩合同示例：,根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。,28,1、KPI体系的理论基础,2、价值树与财务报表的关系,3、KPI业绩管理举例,4、投资回报的重要意义,5、岗位责任制与KPI的关系,6、KPI体系的作用,关于,KPI,的几点说明,29,从三个角度看投资资本回报的重要意义,对各方而言，意味着利益能够得到统一,对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展,对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标,30,股市,客户,员工,追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一,要求企业创造相对其投资的最大回报，而不单是利润总额,要求企业创造长期稳定回报，而不单是短期利润,投资者更倾向追捧高效率的优质公司,客户或合作伙伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢家公司,能够长期合作的客户，才是企业赖以生存和发展的基础。,投资本回报的提高意味着每股收益的增加，进而能够提高股票价值, 许多员工也是企业的股权拥有者,优质公司得到股市认同，员工利益才能得到保障,31,投资资本回报反映出投入（资本）与产出（盈利）的效率,资本的有限性是企业永恒的挑战,为资本提供回报是企业永恒的使命,追求资本回报，才能使企业获得长久发展,提高投资资本回报，才能挖掘出企业的潜力，提高竞争能力,投资资本回报,利润,投资资本,投资资本是投资人对企业的投入,投资资本总是有限度的,投资资本一定要求要有回报,毫无疑问，利润是企业能力和地位的重要标志,但是利润只是对产出的衡量，并不反映经营效率。,不考虑投入产出效率，会使企业难以维持长久发展,权责发生制下，利润包含着一定非现金收益，并不能完全反映企业价值的增加,32,投资资本回报,利润,资本周转,对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标,多种途径，核心目的是提高投资资本回报,提高收入，增加规模,提高毛利，增加利润,减少费用，增加利润,控制两金，增加利润,减少应收，提高周转,减少存货，提高周转,增加应付，提高周转,减少其他资产，提高,周转,收入,毛利,费用,两金,应收,存货,应付,其他,33,1、KPI体系的理论基础,2、价值树与财务报表的关系,3、KPI业绩管理举例,4、投资回报的重要意义,5、岗位责任制与KPI的关系,6、KPI体系的作用,关于,KPI,的几点说明,34,就考核层面而言没有本质的区别，但目标的来源与原来有区别。主要表现在KPI的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向,“,投资回报,”,价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。,岗位责任制与KPI的关系,35,1、KPI体系的理论基础,2、价值树与财务报表的关系,3、KPI业绩管理举例,4、投资回报的重要意义,5、岗位责任制与KPI的关系,6、KPI体系的作用,关于,KPI,的几点说明,36,关键业绩指标能驱动业绩的改善以及未来的价值创造,长期价值创造,流程管理,投资者观念管理,公司管理,近期业绩改善,增长管理,业绩标准,应 用,销售收入,市场份额,单元成本,报废率,人工生产率,专注于关键价值驱动因素,运用于公司的各个层次，用来设定目标和衡量业绩,损益(,P&L),投资资本回报率(,ROIC),经济利润(,EP),资本充足度,清偿能力,衡量业务单元和公司的近期业绩,汇总日常业绩,净现值(,NPV),贴现现金流(,DCF),评价并比较增长和投资战略,进行长期利弊的权衡,股价,加权平均资本(,WACC),评估公司的总体质量,反映了对高层管理层的信心度,37,建立,KPI体系的过程,，实际上是把公司、本部的年度战略规划向战术层层落实的过程，而且是目标指向非常明确一致的落实过程，形成整个公司的价值场，所有的目标都指向“投资回报率”。,38,企业目标,KPI视图,企业目标,投资回报率,39,（1）它首先是一个战术上的业务规划工具。,要求所有经营者针对“收入”“毛利”“费用”“周转”等六个重要财务指标，分析业务工作的关键要素和要做的重要举措，然后把任务分解到人员。,（2）它是一个过程监控和指导的工具。,要求经营者针对这个价值树中的关键要素和关键举措监控业务行进过程，发现问题时能比较准确的知道是什么环节的问题并有针对性的提出指导意见。它还能让上级经营者清楚地看到下级经营者的问题在哪里。,KPI是一个重要的管理工具,40,（3）它是一个总结的工具。,它要求经营者按照价值树这个统一语言来总结自己的工作，,有助于管理人员的成长。,（4）它能够让各级员工都明白自己的工作价值在哪里，因此更能发挥主观能动性,（5）让管理者据此设计出合理的激励方案。,KPI是一个重要的管理工具,41,为什么公司要大力推进,KPI,工作,什么是,KPI,神州数码,KPI,体系创建的关键突破点,建立,KPI,体系的步骤,投资资本回报率树形图,KPI,分解实例,提纲,42,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,43,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,KPI体系创建要素,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,44,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,45,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,46,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,价值树视图,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,？,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,内部,分解,方法,流程,47,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,？,关键突破点,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,价值树视图,内部,分解,方法,流程,48,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,用于呈现理念,它能告诉我们：,仅是价值树前,端基本架构,49,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,价值树视图，用于建立价值树，具有功能：,1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值,2，形成从高到低，从前到末，横贯一体,3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系,4，通过测算，系统适配，,5，映像价值过程（PI),5，定义关键控制点和控制线 (KPI),50,责任模块,集团价值树,本部价值树,事业部价值树,责,任,连,接,责任模块,责任模块,责,任,连,接,51,我们需要什么样的KPI？,不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此， 每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起神州数码的总体价值树。,这棵树,，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。,这棵树，,不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,这棵树,，应该全面覆盖和展示神州数码价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,这棵树,，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,52,这棵树,，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。,这棵树,，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。,这棵树,，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。,我们需要什么样的KPI？,53,KPI视图的功能,1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”,企业目标,KPI视图,企业目标,54,KPI视图的功能,2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优,55,KPI视图的功能,3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性,56,KPI视图的功能,4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化,57,为什么公司要大力推进,KPI,工作,什么是,KPI,神州数码,KPI,体系创建的关键突破点,建立,KPI,体系的步骤,投资资本回报率树形图,KPI,分解实例,提纲,58,59,1、部门组织结构以及人员分布,2、部门规划预算以及分解状况,3、部门业务流程情况描述,4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,1、收集资料,60,投资资本,回报率,盈利能力,比率,资产周转,比率,盈利能力,构成,资产周转,构成,现金流,构成,收入驱动分解,毛利驱动分解,费用驱动分解,两金驱动分解,周转驱动分解,驱动分解,第二级,第一级,第三级,第四级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,2、建立框架,“移栽树干”,价值树树干,价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽”,在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值,事业（本）部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位,61,资产周转,构成,存货周转分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化,KPI,成败的关键。,分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应,尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,驱动因素分解,62,盈利能力,构成,收入驱动分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化,KPI,成败的关键。,分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应,尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,平台1,平台2,平台3,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,责任人员分解,63,3、细化分支“从树枝到叶片”,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,因素分解的三种境界,市场服务费,信用额度,销售预测,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,64,各个指标是否按照价值形成的原则细化分解?,各个分枝是否都分解到可视的边际？,各个指标是否互相独立?,所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,65,自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。,自下而上，将各级计划目标逐级汇总。,4、匹配赋值,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,价值树与组织结构的匹配,目标值与部门预算的匹配,上级下达与下级汇总的匹配,66,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,5、提取合同,1. KPI生成,2. KPI筛选,3. 赋予权重,ROIC分解,关键成功因素：,KPI矩阵,KPI,a,b,c,d,e,f,岗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,权重,分配,%,%,%,%,%,%,%,%,KPI,权重,财务类：,神州投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,自由现金流,税前利润,营运类：,销售额,毛利率,流动资金周转率,已有渠道销售收入增长,新增渠道销售收入比例,组织类：,人均销售收入,员工满意度,5%,20%,10%,10%,15%,10%,10%,5%,5%,5%,5%,4、成生合同,67,6、编制词典,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,每一词条应包括以下几项内容：,指标名称、定义公式、目标值、打分规则、数据来源、适用范围、考核周期,示例：,总裁室成员KPI词典,68,7、系统运行与维护,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,1，由谁负责收集整理KPI体系所需数据,2，由谁负责编制KPI考核报告,3，由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）,69,为什么公司要大力推进,KPI,工作,什么是,KPI,神州数码,KPI,体系创建的关键突破点,建立,KPI,体系的步骤,投资资本回报率树形图,KPI,分解实例,提纲,70,6600万,胡树云30,兰曦/闫国荣40,网络分销本部投资资本回报率树形图KPI,投资资本,回报率,息税前利润,资本周转率,折扣回佣后,销售毛利,费用,销售收入,折扣回佣前,毛利率,折扣回佣,X,+,北方大区,西区,华东大区,华南大区,MBO返点,Fulfill回佣,降价保护,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,6.6次/年,胡树云15/闫国荣10,32.7%,胡树云20,兰曦/闫国荣,销售费用,财务费用,+,流动资金周转率,固定资产周转率,应收帐款周转率,库存周转率,应付帐款周转率,+,华中区,+,+,需视厂商政策而定，,无法预测（-10%）,无法预测，原因同上,闫国荣/吴新建/丁赭,6168.7万,胡树云/兰曦/闫国荣,5176.7万,闫国荣,992万,闫国荣,直接营运费,市场发展费,间接营运费,人力资源费,固定资产费,+,+,+,+,13028.7万,胡树云,兰曦,闫国荣,两金计提,260万,闫国荣/吴新建/王俊峰,+,销售收入,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,X,222.6万 胡树云/兰曦,71,6600万,胡树云30,兰曦/闫国荣40,网络分销本部投资资本回报率树形图KPI,投资资本,回报率,息税前利润,资本周转率,折扣回佣后,销售毛利,费用,销售收入,折扣回佣前,毛利率,折扣回佣,X,+,北方大区,西区,华东大区,华南大区,MBO返点,Fulfill回佣,降价保护,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,6.6次/年,胡树云15/闫国荣10,32.7%,胡树云20,兰曦/闫国荣,销售费用,财务费用,+,流动资金周转率,固定资产周转率,应收帐款周转率,库存周转率,应付帐款周转率,+,华中区,+,+,需视厂商政策而定，,无法预测（-10%）,无法预测，原因同上,闫国荣/吴新建/丁赭,6168.7万,胡树云/兰曦/闫国荣,5176.7万,闫国荣,992万,闫国荣,直接营运费,市场发展费,间接营运费,人力资源费,固定资产费,+,+,+,+,13028.7万,胡树云,兰曦,闫国荣,两金计提,260万,闫国荣/吴新建/王俊峰,+,销售收入,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,X,222.6万 胡树云/兰曦,72,销售收入,西区,华东大区,华南大区,华中区,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,北方大区,沈阳,济南,北京,西安,成都,南京,上海,（含杭州）,深圳,福州,广州,武汉,5.92亿,李大庆40,1.01亿,李大庆40,3.38亿,黄晨40,2.6亿,卢昌40,0.42亿,王平40,5亿,叶海强20,0.42亿,李术全20,0.5亿,王福良20,0.67亿,倪庆红20,0.34亿,周宁20,2.88亿,邵肖明33,0.5亿,陈亮33,1.24亿,徐浩波30,0.35亿,徐宇辉30,1.01亿,马力30/李伟权30,0.42亿,王平40,73,6600万,胡树云30,兰曦/闫国荣40,网络分销本部投资资本回报率树形图KPI,投资资本,回报率,息税前利润,资本周转率,折扣回佣后,销售毛利,费用,销售收入,折扣回佣前,毛利率,折扣回佣,X,+,北方大区,西区,华东大区,华南大区,MBO返点,Fulfill回佣,降价保护,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,6.6次/年,胡树云15/闫国荣10,32.7%,胡树云20,兰曦/闫国荣,销售费用,财务费用,+,流动资金周转率,固定资产周转率,应收帐款周转率,库存周转率,应付帐款周转率,+,华中区,+,+,需视厂商政策而定，,无法预测（-10%）,无法预测，原因同上,闫国荣/吴新建/丁赭,6168.7万,胡树云/兰曦/闫国荣,5176.7万,闫国荣,992万,闫国荣,直接营运费,市场发展费,间接营运费,人力资源费,固定资产费,+,+,+,+,13028.7万,胡树云,兰曦,闫国荣,两金计提,260万,闫国荣/吴新建/王俊峰,+,销售收入,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,X,222.6万 胡树云/兰曦,74,费用,财务费用,销售费用,直接营运费,市场发展费,间接营运费,人力资源费,固定资产费,6168.7万,胡树云/兰曦/闫国荣,5176.7万,闫国荣,992万,闫国荣,3436.33万,闫国荣,-400万,丁赭,735.85万,闫国荣,1148.26万,闫国荣,256.25万,闫国荣,+,+,+,+,+,市场活动费,宣传制作费,广告及宣传费,市场服务费,市场合作资金返还,500万 丁赭/王晓林/李明娟,300万 丁赭/王晓林/李明娟,700万 丁赭/王晓林/李明娟,50万丁赭/渠道市场部,-1950万 丁赭/渠道市场部,75,6600万,胡树云30,兰曦/闫国荣40,网络分销本部投资资本回报率树形图KPI,投资资本,回报率,息税前利润,资本周转率,折扣回佣后,销售毛利,费用,销售收入,折扣回佣前,毛利率,折扣回佣,X,+,北方大区,西区,华东大区,华南大区,MBO返点,Fulfill回佣,降价保护,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,6.6次/年,胡树云15/闫国荣10,32.7%,胡树云20,兰曦/闫国荣,销售费用,财务费用,+,流动资金周转率,固定资产周转率,应收帐款周转率,库存周转率,应付帐款周转率,+,华中区,+,+,需视厂商政策而定，,无法预测（-10%）,无法预测，原因同上,闫国荣/吴新建/丁赭,6168.7万,胡树云/兰曦/闫国荣,5176.7万,闫国荣,992万,闫国荣,直接营运费,市场发展费,间接营运费,人力资源费,固定资产费,+,+,+,+,13028.7万,胡树云,兰曦,闫国荣,两金计提,260万,闫国荣/吴新建/王俊峰,+,销售收入,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,X,222.6万 胡树云/兰曦,76,流动资金周转率,库存周转率,应付帐款周转率,应收帐款周转率,12.29/29.3天,？,闫国荣/王俊峰,8.67/41.5天,？,闫国荣/吴新建,7.93/45.4天,？,闫国荣吴新建,14.17/25.4天,？,闫国荣/吴新建,王俊峰,销售收入,平均应收帐款,+,13.33亿,胡树云15/闫国荣25,(年初0.89亿+年末1.279亿)/2,闫国荣5/王俊峰15,销售成本,平均存货,14.603亿,吴新建/李菁20,(年初1.492亿+年末1.877亿)/2,吴新建/李菁20,销售成本,平均应付帐款,(年初1.782亿+年末1.9亿)/2,吴新建/李菁20,合同过程管理,欠款状况评估,销售助理严春霞15,销售助理李琳15,欠款控制,销售员15-25,产品,产品经理李菁20,产品助理郭波40,产品主力刘晓楠30,维修,维修经理朱军30,维修助理张辉30,维修助理高东30,产品,产品经理李菁20,产品助理郭波40,产品助理刘晓楠30,说明：,数据均为预算值，,与实际偏差较大。,14.603亿,吴新建/李菁20,77,自己的几点体会：,1、推行KPI是一个管理思想的转变，对企业的的作用还有待于时间和实践的检验；,2、KPI体系的建立是一个系统工程，不是一朝一夕就能完成的，需要做大量深入细致的工作；,如何实现价值创造的过程控制 ？,怎样建立实现KPI价值创造的激励机制 依据关键业绩指标的考核体系？,3、KPI强调了抓关键因素，附合管理上的“二八”原理，对调整工作方法、发挥全员的积极性和主观能动性非常有益。,78,谢 谢!,79,