中国企业战略转型(ppt145)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中国企业战略转型,1,战略转型,转型是2006年十大流行关键词,国际企业战略转型,国内企业战略转型,什么是转型,什么是战略,什么是战略转型,企业如何战略转型,引言,道,，可道，非常道！,老子,兵者，国之大事，死生之地，存亡之,道,，不可不察也！,孙子,引言,道（一般规律）,理（特殊规律）,战略转型,战略,战略管理,转型,管理转型,战略转型,战略转型,战略,战略概念内涵,逻辑,决策,战略与环境,战略与竞争优势,最优解,战略转型,战略内涵一,逻辑概念,逻辑的含义,案例：1+1=？,树上有几只鸟（先提问？）,战略转型,战略内涵一,某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”他反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？” “不是。” “枪声有多大？” “80100分贝。” “那就是说会震的耳朵疼？” “是。”,“在这个城市里打鸟犯不犯法？”,“不犯。”,“您确定那只鸟真的被打死啦？”,“确定。”偶已经不耐烦了“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK”,“OK，树上的鸟里有没有聋子？”,“没有。,“有没有关在笼子里的？”,“没有。”,“边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？”,“没有。”,“有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？”,“没有。”,“算不算怀孕肚子里的小鸟？”,“不算。”,“打鸟的人眼有没有花？保证是十只？”,“没有花，就十只。”偶已经满脑门是汗，且下课铃响，但他继续问“有没有傻的不怕死的？”,“都怕死。”,“会不会一枪打死两只？”,“不会。,“所有的鸟都可以自由活动吗？”,“完全可以。”,“如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”老师当即晕倒！,战略转型,战略内涵一,战略逻辑（为什么？）,为机会主义平反,蓝海战略是一种战略逻辑,（14/12）,战略转型,战略内涵之二,决策就是做选择,多个方案,案例：某管理咨询公司的烦恼（投资银行、公司治理与绩效管理咨询）,战略转型,战略内涵之二,决策的机会成本,案例：张无忌选择赵敏的机会成本,现代女孩择偶悲咏调：,有才华的不够帅，帅气的不赚钱，赚钱的不浪漫，浪漫的不安全，安全的窝囊,战略转型,战略内涵之二,中国哪个城市人最关心萨达姆的死刑？,战略转型,战略转型,战略内涵之二,决策,风险,信心（大赌大赢）,案例： 银行小富婆的择偶观,阿里巴巴和联想投资,心态,案例：温州老板是怎么开上奔驰的？,进,入,壁,垒,战略转型,战略决策模型,低,稳定低收益（小快餐店）,风险低收益,（陷阱盈利结构）,稳定高收益（自来水）,风险高收益,（飞机、高科技）,高,低,高,退出壁垒,战略转型,战略内涵之二,决策的含义,预算约束（见后面）,可接受性（见后面）,决策与金刚经（战略转型、多元化决策）参见战略管理哲学篇（后面）,战略分析,战略转型,战略内涵之二,方向决策,战略决策主要内容,行业或业务,地理,产品结构,战略转型,战略内涵之二,企业绩效函数与决策,业务决策的加法、减法和合并法,减法,：将去掉X1，X3业务，保留X2业务,案例：万科做减法,不做什么比做什么更重要！,加法,：,在原来X1基础上是再做X2,合并法,：将XI、X2和X3业务合并,案例：自来水集团的合并法,战略转型,战略内涵之二,行业决策,的两大有效,原则,关联性（战略资产的相关性和可复制性）,案例：影响力,温州鞋匠开鞋厂,不完全竞争（相对的）,案例：汽配管理咨询,兰州拉面（兰州与广州上社）,战略转型,战略资产的可复制性是成功的关键,蚂蚁,搬家,搬家,旧货,保洁,市场,调研,第三方,物流,房产,营销,国 美,央视,索福瑞,战略转型,战略内涵之二（重点）,战略决策主要内容,比例结构：,X1、X2、X3之间的比例关系,案例：10块钱投资的问题,投资顺序（参见后面）,X1、X2、X3先后发展什么业务,现金流逻辑递进关系（参加后面）,长短项目（投资回报期长短）的递进,案例：上海绿地集团的业务发展策略,现金流平衡分析,万向节,和传动,轴业务,产生大量现金流/利润的可能性,前,市,场,业,务,贸易,金融,教育,贸,易,业,务,万向节和传动轴业务可以成为集团的中短利润来源；,贸易和平台集中采购业务建设属于中线业务；,前市场业务属于长线业务；,以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以 中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。,现金流,现金流,短线,中,长线,GSP,集中采,购和平,台业,务,成长阶梯,利,润,保持万向节业务的稳定发展，同时开拓传动轴新的目标市场,确定GSP业务的培养市场和扩大知名度，试点进行,开拓贸易业务，拉动平台战略,重点攻长三角整车前市场业务,阶段1,万向节和传动轴核心业务的发展,阶段2,发展集中采购和贸易业务,阶段3,开创汽车前市场未来业务,时间 (年),战略转型,战略内涵之二,战略决策主要内容,时机决策（后面详细阐述）,战略转型时机,战略进入时机,战略退出时机,战略转型,战略内涵之二,决策影响因素,1,公司治理结构,案例：某化工厂,公司治理咨询,2,决策模式,（创业和发展期）,3,环境的复杂性,（大亚湾核电站）,4,企业家,性格、生命周期和经历等,案例：和坤与纪晓岚,人性的弱点与战略转型的困境,战略转型,战略内涵之三,沃伦.本尼斯（美）：一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化！,环境决定战略,案例：“永久”自行车电动自行车-摩托车汽车,颠覆性技术创新,案例：摩托罗拉与“大哥大”、柯达与数码相机,环境作用的二重性,（,后面）,对企业的影响（宏观和中观环境分析),对客户的影响(参见后面偏好分析),PEST分析法,战略转型,战略内涵之三,1,战略内涵,4,3,2,政治法律政策,增城化工厂、广州,“禁摩”、欧盟反倾销,经济,人民币升值与纺织品出口,技术,数字技术,社会文化,麦当劳印度的非牛肉店,/80年代后,战略转型,战略内涵之三,请大家结合自己企业的实际，PEST(政治、经济、文化、技术）分析,企业,政治环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,行业五种竞争力分析模型,战略转型,战略内涵之三,案例：,供应商：理文纸业和包装公司,替代产品：QQ、SKYPE、MSN对电信移动替代,潜在进入者：装修材料零售店的客户变对手,购买者：中国大量采购空中客车而非波音,沃尔玛考察制造商,现有竞争者,（,后面详细阐述）,战略转型,战略内涵之三,案例：,追求美女“五力分析”篇,战略转型,战略内涵之三,请大家结合自己企业的实际，“五力”分析,战略转型,战略内涵之四,竞争函数,竞争能力系数=,Y=X/Z（解释清楚）,相对价格是对标杆企业或者地区竞争最大企业而言,感受到的价值可以通过市场调研分析得到,案例：腰缠万贯9999,相对价格的高低跟运营管理水平，特别是规模经济有关。,竞争优势矩阵图,感受到的价值,相对价格,战略转型,战略内涵之四,战略与竞争优势,同样的价格给目标客户更多的感受价值;,相同的感受价值比竞争对手价格低（来自于低成本）,案例：格兰仕,战略转型,战略内涵之五,目标约束下的最优解,次优解,目标约束(资金和股东利益等）,战略评估（见后面）,战略转型,战略转型,1,可做（多个方案和机会）,2,该做（使命约束）,3,能做（公司的资源与实力）,4,想做（职业偏好）,5,敢做（大赌大赢的魄力）,6,拟做（准备做的战略）,战略小结：,战略转型,战略管理,战略概念内涵,逻辑,决策,战略与环境,战略与竞争优势,最优解,战略转型,战略管理是“接力赛跑”,X1，X2，X3，-X100,个人电脑,iphone,Ipod MP3,X,1,X,2,X,3,战略转型,战略管理是“一个中心，两个基本点”,客户偏好,差异化(分众）,壁垒（格兰仕）,战略转型,分众传媒的差异化案例,2000年中国的互联网进入寒冬，,2001著名的IT广告商永怡传播发现其IT客户几乎一夜消失,2002年大年初一到初七，永怡老总江南春在汉源书屋连续坐了7天，苦思对策,2005年，分众传媒美国纳斯达克上市，融资1.72亿美元,如今，他已经身价超过6亿美元。其成功秘诀是什么？,电视广告、户外广告他拼不过别人，他的秘诀就是差异化：,电视广告户外化，户外广告电视化,战略转型,格兰仕的壁垒案例,1993年，格兰仕从羽绒服转型做微波炉,如今，格兰仕国内微波炉市场占有率达65%以上，全世界市场份额达35%以上,格兰仕是如何打败其竞争对手的？,答案就是通过大规模制造设置进入壁垒：,当格兰仕产能是160万台，将出厂价定在80万台成本价,当格兰仕产能是1200万台，出厂价格定在800万台成本价,后来者没法进入参与竞争,转型,转型,转型概念（,转型就是从A到B的转变,）,从一种状态向另外一种状态（从解放前的战争状态向和平建设状态转型）,从一种模式向另外一种模式（戴尔从直销模式向直销加经销混合模式转型）,从一种逻辑向另外一种逻辑（从红海战略逻辑向蓝海战略逻辑转型）,从一种均衡向另外一种均衡（公司治理从一个制度均衡向另外一种制度均衡转变）,从一个阶段到另外一个阶段（管理转型就是从一种发展阶段向另外一种发展阶段的管理转变）,战略转型就意味着从一种战略逻辑转变另外一种战略逻辑，当我们企业家的自身主导逻辑跟新战略相一致，将促进战略成功转型，否则企业家将变成银行战略转型的绊脚石，“不换思路就换人”！,案例：,个人转型：结婚/大学毕业,政府转型：钉子户,转型,转型,管理转型,从创业期向发展期的管理方式方法和思想的转变就是管理转型,转型,企业领导危机的主要特征,“老板不是人”,天天救火,开会议而不决，计划流于形式,老板想分权却不敢授权，母子公司管控难题,老板和员工的思想差距开始拉大,企业缺人厉害，人才流失严重，职业经理人没安全感,缺少领军人物和领导权威，相互不买账,创业伙伴开始失去冲劲而忙于内部争权夺利，股东或创业伙伴开始闹独立，相互猜忌，论功行赏,企业利润增长开始放缓,管理转型,企业生命周期曲线的启示,阶段论,管理的本质,管理科学的适应性,管理转型,阶段论,不同的发展阶段企业的状态、性质、运作的方式是完全不一样的，因此管理的方式和方法也应该不一样,案例：,“改革发展稳定”和创业期的“任人为亲”,管理转型,管理的本质,管理的本质,管理的本质是预应（发现问题）不是反应（救火式解决问题）,管理本质是“保健大夫”而不是“医生”,案例：律师的故事,管理转型,管理科学的概念,管理科学是解释企业管理活动的假设，企业的实际状态跟管理科学的假设有出入，所以出现理论不符合实际现象,案例：,银行信用评估体系（不少企业财务造假）,管理转型,中国企业管理转型,研究结果表明：中国70%企业目前处于创业期向发展期转型阶段,因此，中,国企业需要管理转型,管理转型,决策转型：从个人独裁到集体决策,管理方法转型：从经验管理到科学管理,案例:APEX事件,管理思想转型：从反应到预应,案例：交期会议（生产、采购、订单事前控制系统）,企业家角色转型：从创业者、科学家向企业家转型,企业能力转型：从能人依赖型向个人能力组织化,管理方式转型：从“人治”到“法治”,案例:爱多的人治现象,管理转型,爱多管理的盲区,首先人治色彩十分鲜明，人治的表现有以下种种：,1. 制度的制定者带头破坏制度。比如要求下属按时上班，自己却很少照办等等。,2. 薪酬制度不合理，没有科学统一的标准，随意性大。高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤了中层干部的积极性。,3. 奖罚比例失调，有章不循，随心所欲。奖励金额通常只有几十元，“爱多之星”奖只有200元，而处罚额度则经常是动辄上千。比如规定在会议室抽烟罚款3000元，开会时迟到一分钟部长罚款1000元，总经理罚款2000元。,4. 生产管理混乱，没有计划性和系统性。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。,5. 规章制度众多，但是不能落实。制度多达100多个，但真正能够付诸执行的却很少很少，因为中高层权威性严重不足。,管理转型,治理转型：从静态治理到动态治理,主导逻辑转型:从成功逻辑到颠覆逻辑,生存法则转型:从资源竞争向市场合作转型,案例：长虹康佳等深圳联合投资液晶显示屏,战略转型：从一种战略逻辑到另外一种战略逻辑,企业转型：从“家族企业”向“企业家族”,战略转型,战略转型概念,蓝海战略,战略转型必要性,战略转型的时机选择,战略转型的创新路径,蓝海战略的创新点与缺点,战略转型,战略转型,案例,：,比尔盖茨的引退与微软的战略转型,战略转型必须使战略、利益与企业文化三者有机结合,案例：,大宋提刑官与战略转型的难点剖析,战略转型,战略转型是变革管理和战略管理的交集,。,战略转型是从一种战略逻辑到另外一种战略逻辑的变化,战略转型,战略转型本质就是战略变革,有效变革要注意的关键是：,让大家了解变革的必要性特别是紧迫性，让大家参与讨论,老板或总经理亲自领导参与组建“团”队,设计愿景并且宣传愿景,创造短期效应然后融入企业文化,战略转型,蓝海战略简述,红海与蓝海,蓝海战略与战略转型,蓝海战略与竞争战略,战略转型,战略转型的必要性,环境转型,原材料,包括民工荒、钢材)等成本上升,欧美的反倾销制裁及其传导机制,（温州制鞋企业）,人民币升值压力,（美元结算,）,经济增长模式变化（从出口到国内消费）,经济增长三要素（投资、消费和出口）,农村消费与城市消费,人口结构的变化,（人口老年化与80年代后）,各个行业都面临结构转型,（后面重点讲）,产能过剩导致价格战不断，,行业利润不断降低,战略转型,战略转型必要性,结构转型(将在“结构”中详细阐述）,中国的二元结构转型,集中模式,分散模式,战略转型,战略转型的必要性,利润,价格,成本,战略,运营,战略转型,战略转型的必要性,企业绩效曲线,利润1,价格,成本,亏,损,价格成本,时间,利,润2,商业生态,缓冲期,:,战略转型,战略转型,战略转型的必要性,企业的绩效曲线与战略转型,启示一：对付价格战的最根本最有效的方法就是改变企业战略，因为价格是由战略决定的，所以价格战不断时候要考虑战略转型,启示二：企业需要在利润增长的拐点及时建立商业生态缓冲期，这就是最佳的战略转型时机,战略转型,战略转型时机选择,战略转型拐点特征,价格战不断,竞争对手亏本抢订单,案例：印刷老板的“被杀”,市场份额与利润增长成反比关系，出现滞涨现象,案例：格兰仕的困境,订单结构或周期恶化,甚至零星订单,案例：中型企业的规模不经济,渠道和广告竞争厉害,投入大收效低,案例：TCL手机渠道为王神话的破灭,赊销厉害,应收帐款增加,案例：装修材料店老板故事,开始库存大量积压,案例:浙江苍南骗子故事,战略转型,A 行业,B 行业,AB 行业,行业内,行业外,行业间,战略转型的路径,战略转型,战略转型价值创新路径（四转模型）,四转模型,一、转型（相关多元化）AA+B,交集战略原则,案例：战略培训到战略培训与咨询,二、转变（无关多元化）,AB,行业选择原则,案例：服装到房地产,三、转换（产品升级）,AA,差异化原则,案例：如家产品结构（见后面）,四、转移（地点变化）,AB（地点）,竞争不完全性或低成本、适应性原则,案例：（见后面）,战略转型,案例：产品结构转型,2003年携程网纳斯达克上市，市值超过新浪2001年底，携程团队在携程接近成功时候开始考虑进军酒店业，,高档酒店门槛太高，低档酒店竞争太激烈,携程与首都旅游集团合资创办如家，进军中档酒店市场，定位为一天150-200，交通便利但是不豪华奢侈,战略转型,战略转型的路径,四、转移（地点变化）,AB（地点）,案例：华为农村包围城市,战略转型,战略转型的路径,四、转移（地点变化）,AB（地点）:适用于非完全竞争结构,国际化,国际化市场开拓,案例,TCL,战略转型,战略转型的路径,四、转移（地点变化）,AB（地点）,国际化有效并购,并购前的尽职调查,并购前的文化融合问题的考虑,案例： 宏基收购西门子手机,SBBC战略,SBBC战略,S,C,B,B,STRUCTER,市场结构,CAPACITY,企业能力,BELIEF,经营理念,BIAS 客户偏好,问题：,用诺基亚和三星手机的人数比例？,为什么选择它？,B：偏好,客户偏好概念,客户偏好与客户需求,客户分类与偏好标准,客户偏好的分析,偏好,B：偏好,客户需求,客户需求是客户对产品或服务的价值诉求点或其集合,案例：手机的需求是沟通、MP3和照相等价值诉求点的集合,马斯洛的需求层次论,层次递进与特殊性,凡高,生理需求,安全需求,尊重需求,自我实现,社交需求,B：偏好,客户偏好概念,客户偏好是客户最大效用价值诉求或其集合,客户偏好的主要表现形式,偏好是问题(IBM的计算机服务),偏好是嗜好(美女、古玩),偏好是潜在的需求（腾讯QQ）,偏好是利益（UT斯达康小灵通）,案例：男人不“坏”，女人不爱！,B：偏好,效用、客户偏好与竞争优势,效用是个人对使用或消费产品或服务的主观感受或评价（价值）,案例：沙漠喝水,客户偏好是最大化的效用,案例：为什么放弃三星漂亮的设计而选择诺基亚,B：偏好,效用、客户偏好与竞争优势,边际效用递减规律,（边际效用就是多增加一个单位所带来的效用的变化）,案例：七年之痒、吃西瓜,启示,产业与产品生命周期（市场饱和）,客户偏好变化，竞争优势的暂时性,案例：从邓丽君、王菲到周杰伦和李宇春,结论：企业基业常青的关键在于通过价值创新不断满足客户偏好，赢得竞争优势,B：偏好,效用、客户偏好与竞争优势,企业竞争优势等于客户对产品或服务的感知价值（效用）/产品或服务的相对价格。,客户偏好是最大化的效用,所以：在同样的价格情况下，满足客户偏好是企业赢得竞争优势的关键！,B：偏好,客户分类,个人客户,公司客户（批发客户）,客户偏好与客户需求的区别,案例：,小灵通和家用电话区别,B：偏好,公司客户偏好咨询案例,冠盛汽配,资金少,零部件杂多,素质低人员,缺乏销售技巧,仓库或店面面积,小,汽车配件后市场经销商,或修理厂,B：偏好,客户偏好分析(咨询版),客户偏好,分析,战略交集运用,案例:长虹从彩电到3C,优势企业或产品的相反原则,案例:奇瑞QQ,客户（行业和终端客户）的价值链分析,案例:通用汽车（后面讲述）,标杆分析,案例：,湖南卫视战略成功的解读,（大长今与金枝欲孽）,填空题：,请大家在稿纸上写出三个答案:,你经营的是,（ ）？,B：理念,理念概念,理念转型,B：理念,理念概念,理念是组织满足客户偏好的价值主张,理念是客户价值诉求高度概括,案例,：,香港迪士尼为什么拒客与“经营快乐,”,台湾民进党“台独”理念与客户偏好,理念,想法、理念与资源的关系,现金流,收入,货币资本,人力资本,关系资源等,企业生命力,客户,需求,无意识战略,深思熟虑战略,偏好偏好,偏好,资源,理念,想法,B：理念,好的理念的两个特征：,能够满足尚未满足的需求（偏好）,推动企业交易的进行,想法与理念的区别在于三个“足够”：,是否满足客户偏好,是否客户有足够的钱？,是否购买足够的,您,提供的产品？,结论：想法千万个，只有好的理念才是你成功的关键,B：理念,理念转型,客户偏好变化带来客户诉求变化,理念转型是为了适应或引导客户诉求变化,案例,：,中国共产党理念转型（后面）,麦当劳的理念转型（后面）,B：理念,案例,中国共产党的理念转型,理念1：打土豪，分土地 推广对象是贫农,理念2：让一部分人先富起来，先富帮后富 推广对 象是企业主,理念3：和谐社会 推广对象是大部分农民和西北部贫苦人口,B：理念,案例,麦当劳的理念转型,理念1：自己做老板 平台 企业主推广,理念2：方便生活外出就餐 消费者推广,理念3：美国的生活方式和文化 国外消费者推广,理念4：我们都是一家人 本地化消费推广（北京鸡肉卷）,故事：小学二年级学生小明与小花的理想,C：能力,能力概念,能力要素四个层次,能力转型,能力要素分析,能力要素与战略联盟和外包,C：能力,能力概念,能力指组织满足客户价值诉求的价值实现可能性,案例：沃尔玛“天天低价” 及其全球卫星定位系统和车队、供应链管理能力等,C：能力,企业能力要素,物质能力,知识能力,系统能力,交易能力,C：能力,核心能力要素,核心能力要素可能唯一,核心能力要素可能是能力要素组合,核心能力是动态的，核心能力不是永恒不变的,案例,索尼、戴尔的单一能力及能力转型,C：能力,能力转型,从制造能力到交易能力转型,案例：美特斯.邦威,从交易能力到知识能力转型,案例：联想倪光南与柳传志路线之争,从交易能力到系统能力转型,案例:香港利丰,C：能力,核心能力要素分析,一般表现,一流表现,必要性,决定性,内部潜能的控制与发挥,外包,戴尔与广达电子,独占并且充分发挥,战略联盟,爱立信与索尼,C：能力,核心能力优化,核心能力优化与战略联盟,核心能力要素同一产业链优化组合,供应链环境下的战略联盟,案例：香港利丰与各制造厂商之间,核心能力要素不同产业链优化组合,战略交集思想,案例：,系统战略与长虹的3C实践,C：能力,非核心能力外包,将非核心能力外包,特别是高退出成本低进入壁垒业务外包,以降低风险,案例:,耐克,C：能力,核心能力获取路径,核心能力,获取路径,自主创新,吸收引进创新,并购,联盟,挖人,（联想）,案例：EBAY收购SKYPE,EBAY与雅虎联盟,C：能力,能力分析(咨询版),行业价值链分析,企业内部,价值链分析,能力结构分析,能力差距分析,(GAP分析),案例,冠盛汽配的新战略能力分析,能力分析,C：能力,行业价值链分析,微软的操作系统,INTEL的芯片,苹果公司,的个人电脑,戴尔的直销,分析方法(以彩电为例),注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析,企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力,而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,行业价值链,零,部,件,利润率,战略控制点,?%,1,2,整机生产,整机销售,售后服务,3,?%,?%,?%,?%,?%,行业价值链分析,企业内部,价值链分析,价值链系统,重点研究开发哪种技术,?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,研发,制造,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？,价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,S:结构,战略基本逻辑,市场结构决定战略,SCP范式,案例：电力公司的高工资和和谐社会,S:结构,市场结构概念,产业内部企业的数量、相对规模和集中程度,集中：前几名占总市场份额的比重,S:结构,电力和自来水,一个企业,垄断,盈利性取决于行为,战略性相互依赖,汽车和飞机,少数企业,寡头,价格领导,更多的小企业,包装,一个或几个大企业,占优企业（垄断竞争）,局部竞争,服装,产品差异化,利基市场,价格接受行为,不存在产品差异化,农业,大量的企业,完全竞争,案例,特征,结构,S:结构,问题：,辩论中国企业该走多元化还是专业化道路？,甲方：多元化,乙方：专业化,提出理由,S:结构,结构转型模式,分散模式（从垄断到完全竞争）,案例：供销社到完全竞争市场,分散结构下为什么要采取多元化战略,稀缺资源:,政府关系,资本渠道(上市资格、银行信贷),这些稀缺资源的获得是需要成本的，多元化可以分摊这些成本,稀缺资源是一种战略资产，可以不断复制以获得最大的利益,案例:新希望,S:结构,结构转型模式,集中模式,完全竞争-占优企业寡头,案例:彩电业,S:结构,结构分析(咨询版),目前市场结构分析,目前行业市场结构分析,集中度分析,地区结构分析,市场结构分析,竞争集中力度,厂家数量,销售额,前三名,前十名,其它,结论与政策建议：,1、汽车配件市场结构呈现完全竞争市场向占优市场结构过渡特征，即前十五名企业只占50%市场份额。,2、政策建议：对中上规模企业的GSP公司而言，通过战略转型发展壮大自身迫在眉睫，否则容易被收购兼并或者破产,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立,一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效,而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,1997,1998,1999,2000,1996,行业前10名,行业前5名,市场集中度分析,地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化,一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁,地区划分可以采用下述标准,大区,省,分析方法,注释,地区3,地区2,地区1,地区4,市场份额,市场份额,市场份额,市场份额,地区结构分析,S:结构,结构分析(咨询版),企业自身结构分析,订单结构分析(标准化与个性化),生命周期结构分析,业务盈利结构分析(波士顿矩阵),企业业务结构评估分析（竞争力与行业吸引力评估模型）,战略分析（一）,战略分析（减法）,订单结构分析（以温州纸板行业标准为例）,结论：,东经的核心业务为纸板业务，80%为中小订单，20%为大订单。这种结构跟其全国的中等偏上的市场地位是相对称的。,而订单结构的优化过程跟规模实力相对应的，企业要发展，从地区第一到全国前列，需要优化订单结构，也就是需要采取措施优化订单结构，以后战略设计需要考虑这点因素,中订单,小订单,大订单,产品生命周期分析（一）,引入期,很短,增长,多样化,缩减,增长率,销售额,成本每客户,产品线,平均利润率,竞争对手,典型定价方式,进入障碍,典型广告方式,成长期,衰退期,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,低,上升,顶峰,衰退,高,一般,低,低,负,增加,可以很高,衰减,很少,增加,更多但稳定,减少,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,认知和教育,市场认知,产品歧义,和市场细分,减少,成熟期,分析方法(举例),注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标,处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大,处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入,处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主,处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,成长期,成熟期,衰退期,导入期,球形,背投,纯平,超平,战略分析（一）,战略分析（减法）,业务赢利结构分析,纸板业务,结论：,东经的核心业务为纸板业务，利润占比80%，利润集中存在行业风险,而印刷业务是公司支持业务，但是却属于印刷行业的范畴,所有我们可以从两个行业价值链分析着手,印刷业务,纸箱业务,波士顿矩阵分析,东经业务的组合评价,50%,现金牛类,0%,20%,40%,15%,5%,0%,相对市场占有率,增长率,纸板业务,明星类,问题类,瘦狗类,印刷业务,纸箱业务,波士顿矩阵分析,华帝产品业务的组合评价,增长率,50%,相对市场占有率,现金牛类,0%,20%,40%,15%,5%,0%,太阳能热水器,吸油烟机,燃气灶,明星类,问题类,瘦狗类,刀具,电热水器,燃气热水器,模拟实践,请大家结合自己的企业实际，进行波士顿矩阵分析,业务评估矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,重点扶持,集中最好的资金资产,保证业务单元的销售,优化人员配置,自由发展、,获取回报,避免过多的追加投资,获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量,迅速开发业务,优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、出售等方式逐步退出,有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,销售额,15%,市场占有率,35%,供应能力,10%,技术能力,25%,渠道能力,25%,企业竞争力评价因素,市场规模,20%,增长性,30%,盈利性,30%,竞争度,20%,行业吸引力评价因素,行业吸引力分析(以手机与寻呼系统为案例）,低- 小于 33%,中 - 33% - 67%,高- 大于,67%,行业吸引力评分标准,高度吸引力,没有吸引力,中等吸引力,指标,行业增长率,平均投资收益率,与业务组合的配合程度,需求周期,行业集中程度,客户影响力,供应商影响力,替代产品的威胁,政策法规的限制,总分,手机 移动系统 寻呼机 寻呼系统 传输设备 GIS GPS,网络,工程服务,激光,照排机,ATM,柜员机,SIM 会议汇接 磁件 连接件 机架,0.725 0.65 0.35 0.225 0.7 0.475 0.475 0.8 0.1 0.3 0.725 0.325 0.425 0.575 0.5,竞争力评估分析,低- 小于 33%,中 - 33% - 67%,高- 大于,67%,竞争地位评分标准,强有力竞争地位,缺乏竞争地位,中等竞争地位,指标,市场份额,投资收益率,品牌知晓度,价格竞争力,员工素质,专利数,总分,手机 移动系统 寻呼机 寻呼系统 传输设备 GIS GPS,网络,工程服务,激光,照排机,ATM,柜员机,SIM 会议汇接 磁件 连接件 机架,0.075 0.35 0.6 0.4 0.075 0.075 0.475 0.6 0.375 0.35 0.8 0.4 0.15 0.15 0.075,业务评估分析（二）,高吸引力,维持或建立竞争地位,低吸引力,收割或撤资,中等吸引力,维持或重组,*,圆圈大小代表该业务市场规模,竞争地位,高,低,中,行业吸引力,高,中,低,手机,移动系统,寻呼机,寻呼系统,传输设备,GPS,网络工程服务,激光照排,ATM柜员机,会议汇接,磁性材料,连接件,机架,智能卡,GIS,应考虑逐渐退出寻呼系统、激光照排、ATM柜员机、磁性材料、GIS、机架以及连接件业务,S:结构,请大家结合自己企业的实际，进行行业吸引力与竞争力评估,S:结构,目前市场结构与战略选择,垄断竞争、寡头结构下企业战略选择,非同业联盟战略,案例:索尼与爱立信,多元化战略,案例:格兰仕,S:结构,目前市场结构与战略选择,垄断竞争、寡头结构下企业战略选择,垂直整合战略（一体化战略）,垂直整合是基于产业不同阶段附加价值的价值协同,有效垂直整合前提,企业需要有整合上下游的资本、人才和能力,需要整合的上下游具有高利润；,上下游供应商或者经销商成本很高,S:结构,目前市场结构与战略选择,垄断竞争、寡头结构下企业战略选择,案例:三星电子的垂直整合,笔记本电脑的关键零部件TFT-LCD显示屏、内存、光驱都可以自行设计生产。,在TFT-LCD显示屏方面，三星是世界第一大笔记本电脑用显示屏生产厂家，全球市场占有率大约为25%，惠普、戴尔、苹果是三星的主力客户,光驱方面，三星和东芝联合成立了东芝三星存储技术公司。内存方面，三星是世界第一大内存厂家,三星的手机彩电电脑都是这些配件的系统集成产品,S:结构,目前市场结构与战略选择,垄断竞争、寡头结构下企业战略选择,交集战略模式,S:结构,目前市场结构与战略选择,案例:微软的LIVE计划和交集战略,从软件行业转型到互联网行业,LIVE计划免费服务（跟WINDOWS操作系统结合）,免费搜索,免费邮件,免费即时通讯,免费新闻,免费软件使用,S:结构,目前市场结构与战略选择,垄断竞争、寡头结构下企业战略选择,系统化战略,案例：香港利丰,欧洲成衣订单,香港设计与质量控制,韩国买纱布,台湾染色和纺织,日本在中国拉链厂YKK拉链,泰国成衣制造,S:结构,目前市场结构与战略选择,垄断竞争、寡头结构下企业战略选择,同业兼并模式,双方辩论：联想收购IBM是对还是错？为什么,S:结构,目前市场结构与战略选择,完全竞争结构下的中小企业战略选择,机会主义“跑得快”战略（行业或产品成长期）,案例：史玉柱的（电脑、脑白金和网络游戏）,差异化聚焦战略（利基市场）,案例:指甲钳与隐性冠军,收购兼并战略（中型企业）,案例：海尔收购兼并,S:结构,结构转型与战略选择,集中模式及其战略选择,多元化“,GE”战略,案例：首创,从多元化到归核专业化战略,案例：万科,S:结构,结构转型与战略选择,集中模式及其战略选择,收购兼并战略,案例：海尔（重复不讲）,S:结构,结构转型与战略模式选择,集中模式及其战略选择(中小企业),(大部分重复不讲，重点讲新机会主义战略）,退出战略（不讲）,交集战略（不讲）,联盟战略（能力要素优化组合与外包）（不讲）,聚焦差异化战略（利基市场）（不讲）,新机会主义战略（重点讲）,S:结构,结构转型与战略模式选择,集中模,式及其战略选择(中小企业),机会主义之一：跟随(新)战略,案例：,携程网成功的战略解读,S:结构,结构转型与战略模式选择,集中模,式及其战略选择(中小企业),新机会主义二：后,市场,案例：废铜加工投资,S:结构,结构转型与战略模式选择,集中模式及其战略选择(中小企业),新机会主义三：,老市场,案例：世纪佳缘,S:结构,结构转型与战略模式选择,集中模式及其战略选择(中小企业),新机会主义四：新市场,案例：中文学校,S:结构,结构转型与战略模式选择,集中模式及其战略选择(中小企业),新机会主义五：边缘市场,案例：汽配咨询公司,S:结构,结构转型与战略模式选择,集中模式及其战略选择(中小企业),新机会主义六：投资市场,基础建设民营化,收购兼并市场,收购民间发明,