J：公司目标制定研讨会

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,47,DocID,Hewitt Associates,目標制定,研讨会九星,印刷包裝中心,2002年12月,今日日程,介紹績效管理理念及流程,確定九星公司發展遠景及戰略,介紹均衡計分卡,討論九星公司均衡計分卡,10,:30-12:00,1:30-2:30,2:30-4:00,4:15-5:30,会议要实现具体的成果,明確,绩效管理,的內涵,介紹有效的,绩效管理,流,程,介紹績效管理實施的關鍵,更为明确的企业中期经营(3-5年)目标,更为明确的企业总体战略,包括增长、客户、市场、竞争、价值等方面,更为明确的、可以管理的战略性目标,均衡计分卡初稿(目标和指标),一、包裝行业分析,中国的包装业,概述,很久以来，中国的包装业通常被描述为“一流的产品、二流的包装、三流的价格”,目前，中国的包装业已经臻于成熟，并成为中国发展最快的行业之一,中国的包装业可以分成纸张包装、塑料包装、玻璃包装、金属包装、出版社和包装机械行业,直接引进外国先进的技术和设备已经使中国的包装业大大缩短了与发达国家同业的差距,在接下来十年中，随着对包装产品需求的迅速增多，行业能力将继续发展,目前塑料包装集装箱、塑料薄膜、纸箱子和纸袋的产量和生产能力不能满足中国日益增多的需求,中国包装业的迅速發展,自从20世纪80年代，中国包装业的年度平均增长率保持在18%以上,20世纪80年代，包装业占社会生产总值的0.8%,2001年，达到,2%以上,在对国民经济的贡献和重要性方面，包装业已经从20世纪80年代的近30位提高到2001年的14位,1998年，中国包装业的总产值为1840亿元(220亿美元),2000年，包装业的总产值达到2200亿元(260亿美元,),预计到2005年，中国包装业的产值将达到3200亿元(380亿美元),WTO之後的中国包装业,为了迎接中国加入世界贸易组织后带来的挑战，世界包装组织(,WPO),和中华人民共和国经济贸易委员会批准在中国建立WPO亚洲包装中心，该中心将被发展成一个综合的世界包装业基地,它将在中国和世界包装业发展中起到重要的作用,它将注重包装设备、材料和产品制造，并结合研发、教育和培训、贸易、财务和信息服务,的功能,环境保护型包装,中国正在与“白色污染”做斗争，发展环境保护型,包装,产品以保护环境,將是未來的發展趨勢,中国包装业的終端客戶,食品和饮料、医药、化工产品、清洁剂领域对包装的需求十分大,近几年食品和饮料行业已经成为中国最大的包装产品消费行业,2000年，中国的食品和饮料行业消费了670万吨的包装材料，占包装品消费总数的27%,预计到2005年，食品和饮料行业消费的包装材料将达到1190万吨，年增长率为10.6%,家电行业是中国第二大包装材料消费领域,2000年，中国的家电行业消费了630万吨的包装材料，占包装品消费总数的25%,预计到2005年，家电行业消费的包装材料将达到920万吨，年增长率为7.8%,家用电器、纺织品和食品对包装中的纸板需求很高,成品食品对瓦棱纸板的需求很高,中国包装业的競爭,外商投资/合资,来自于美国、日本、台湾、韩国和欧洲国家的外商投资不断增多,Nippon Unipac Holding (TSE:3893),集团下的,Nippon Paper Industries Co.，Japan Pulp & Paper Co. (TSE:8032),已经和中国的一家瓦棱纸板生产商达成协议，将在浙江省联合建立一个企业，生产瓦棱纸板所需的原纸,预计,Nippon Paper,和,Japan Pulp,将各占20%的股份，中国公司拥有其余股份,每年这个新公司将生产150,000吨的瓦棱纸板原纸，并将其供应给当地的瓦棱纸板生产商,中国包装业的競爭,Cheng Loong Co.,是台湾一流的纸张产品制造公司，它正和日本的,Mitsubishi Corp.，Tomoku Co.,合资在上海建立一家合资企业，生产瓦棱纸板,该合资企业下面有一个价值1500万美元的瓦棱纸板工厂,该,上海工厂每年将能够生产7000万平方米的瓦棱纸板，在接下来三到四年中，它的生产能力将达到9600 万平方米,该合资企业将主要面向大陆的外资企业销售产品,索尼集团将花费100亿日元(8000万美元)在中国建造,一个芯片包装工厂,它将包装数字相机、液晶显示器、,Play Station 2,和索尼最新的电子游戏机的芯片,中国包装业的行業管理,行业管理机构,1980年，中国包装协会成立,中国包装协会参加中国和国际上定期举行的交流活动,中国包装协会帮助进行合作研发活动和合资企业项目,中国包装协会定期和它在美国、日本、法国、意大利、德国、韩国和荷兰的同业召开双边会议,1993年5月4日，中国包装装潢印刷工业协会成立,这是由围绕着包装和装潢产品以及印刷业务进行生产、开发、市场推广、科学研究和咨询活动的企业、机构和相关公司自愿组成的社会经济机构,中国包装业的技術發展,为了缩小中国包装生产公司和外国同业在技术上的差距，中国的包装业非常注重技术研发工作,The Advanced Packaging and Interconnect Alliance (APiA),是世界一流的半导体设备和流水线技术供应商，到2002年末，它将在上海安装一条领先的200毫米包装流水线,Shunde Chengxin Industry Co., Ltd,成功地开发了一种抗静电包装薄膜,该产品可以被广泛地应用于电子产品包装中，包括电子合成电路和合成印刷电路板，它可以有效地阻止电磁,为了满足中国医药包装和设施的发展需求，,Qifuyuan Pharmaceutical Packaging Institute,开发了一种新型的生产注射塑料瓶和塑料盖的设备,新的流水线已经改变了传统的玻璃瓶包装形式，适应了中国的环境保护需要,六,、,明確九星2003年,公司,目標,将均衡计分卡视作一种策略性管理模式,远景,3-5年经营目标,总体,战略,财务,客户,內部,流程,戰略能力,关键战略重点,关键过程,预期成果,绩效目标和指标,实施经营策略的四个主要障碍,策略和远景,阶段性回顾,财务计划资金配置,目标管理和激励,预算,1. 不可,操作的,远景和策略,2. 同部门个人目标脱节的策略,4. 只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈,3. 同资源配置脱节的策略,构造均衡记分卡,利润,收入,成本,客户价值定位,成本,质量,时间,功能,关系,内部流程定位,开发新产品,技能和素质,科技和数据库,知识资产,学习好经验,+,+,+,企业能力定位,环境，氛围文化,树立品牌,销售,产品交付,服务客户,财务定位,形象,什麼是均衡計分卡,均衡計分卡是,從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程,均衡計分卡并不是,公司所有衡量指標的全面概括,所有战略、財務和運營衡量指標的总体,概括,日程運營管理工具,均,衡计分卡 - 目标和指标,滿足,客戶需要的核心流程,客戶,確定,客戶,認可,產品,設計,產品,發展,產品,製造,產品,提交,服務,目標,指標,目標,指標,目標,指標,目標,指標,企业能力方面,我们如何对股东负责,我们必须专长于哪些方面,内部流程方面,财务方面,客户方面,客户如何看待我们,如何不断改进和增值,主要,經營勣效衡量指標,什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略？,利潤,增長和綜合,成本,降低/生產率提高,資產,使用率/投資戰略,我們,的客戶是誰,我們,的價值觀,市場,份額,客戶,獲得,留住,滿意度,利潤率,企業,持續發展所需要的關鍵能力,員工,能力,信息,管理,行動,氛圍,均衡計分卡的功能,評估,：,衡量行,为,的價值,探索,：,明確,并保證,行動的方向,診斷,：確定需要注意什麼以及,問題存在于何處,勣效,監控与衡量：根據一定標準，評估勣效及其進展情況,個人,或團隊職責：評估是否實現了承諾,均衡計分卡的優勢,把,個人勣效与經營勣效聯係起來；表明個人對經營發展所做的貢獻。,根據,滿足,各個經營單位、分公司、和/或地區的經營需要，量身定做。,衡量,指標包括前瞻性的,过程,指標。,該,流程,保證公司不會過度注重某些衡量指標，而是結合攷慮統一所有的核心衡量指標。,衡量指標注重,成果,的有效性，而不僅是該流程的效率。,可以,定期跟蹤、監控勣效情況并向股東報告。,可以,用單獨一頁來概述重點和衡量指標。,公司、員工与客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通。,目标制定,S,-,具体的,M,-,可衡量的,A,-,可以实现的,R,-,相关的,T,-,有时间限制的,目标和指标制定,增加营业收入,增加,X,品牌的营业收入,增加水性漆的营业收入,增加水性漆在华东市场的营业收入,增加水性漆在华东通过二级经销商的营业收入增长,提高二级经销商的覆盖率,公司总体营业收入,X,品牌,带来的营业收入,水性漆的营业收入,水性漆在华东市场的营业收入,水性漆在华东通过二级经销商的营业收入,华东地区二级经销商的覆盖率,高层,部门经理,部门经理,区域经理,区域经理,主管,上一层次的,过程,指标是下一层次的,结果,指标。,財務方面,這個方面的重點是,核心,財務指標。它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用。,這個方面回答了下面這個問題：,經營,戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值？,需要,衡量的核心領域,銷售額,利潤,經濟,增值,凈,資產回報率,投資,回報率,現金流等,核心,财务结果,收入增長,回報,投资,新市場,收入,新產品,收入,新的,分销渠道收入,成本控制,风险管理,合資/ 整合,現有市場收入,現有產品,收入,現有分,销渠道收入,實現財務結果.,公司計分卡 - 財務方面,財務目標和衡量指標,注重股東，對股東負責,明確我們戰略能夠創造的財務結果,明確“財務差距”，解釋所需變革的重要性,構建經濟模式，解釋增值和回報的關鍵動力,確定我們創造價值可以使用的經營勣效杠桿(增長/回報/生產率),財務衡量指標實例,1.,普通股回報率 (%),2.,每股收入,($),3.收入/全面資產 (%),4.新產品或運營收入 ($),5.收入/員工 ($),6.,利潤/全面資產 (%),7.新產品或運營利潤 ($),8.利潤/員工 ($),9.市場價值 ($),10.凈資產回報率 (%),11.,增值/員工 ($),12.,全面資產回報率 (%),13.,所用資本回報率 (%),14.,邊際利潤(,%,),15.繳納金/收入、或邊際繳納金 (%),16.,繳納金/員工 ($),17.,現金流 ($),18.股東權益/全面資產、,或償付能力 (%),19.,投資回報率 (%),20.,全面成本 ($),企业生命周期与管理重点(参考资料),基本商业模型分析,大幅度增长,平缓式增长,利润,九星,位,於,何处？,战略重点：,销售收入增长,市场份额扩大,新产品开发,新市场拓展,战略重点：,成本控制,效率与生产率,营业收入,客戶方面,這個,方面的重點是,客户和市场的定位,這個方面回答了下面這個問題,收,益,从哪些客户和市场当中来？,我们,的目标市场的收益是多少？,为了达到目标收益，我们的产品和服务的价值组合是什么？,需要,衡量的核心領域,市場,份額,客戶保留,率,客戶,獲得率,客戶,利潤率,客戶,滿意度,客户方面,客户满意度,系统的客户满意度调查,客户反馈,提高客户盈利,目标客户群的盈利程度,目标市场区域的盈利程度,提高市场份额,目标市场份额,目标客户销售百分比,提高客户忠诚度,已有客户销售额比例,已有市场的销售额比例,增加客户开发,新客户的数量,新客户的总销售额,市场细分,客户细分,三种核心价值准则,客户亲密型最佳的全面方案,产品领先型最佳的技术/性能,运作高效型最佳的全面成本,Treacey & Wiersema, 1993,九星的总体定位是什么？,与哪些,竞争对手相比较？,Please update this,page w/ the survey,results!,客户价值的一般要素,价值,产品/,服务特性,形象,客户,关系,性能,质量,价格,交货,时间,=,+,+,+,+,+,+,+,每个品牌强调点在哪里？目标市场是否接受和认可？如何建立品牌？基本属性是那些？打败竞争对手的独到之处是什么？,公司計分卡 - 客戶方面,客户目标及相应指标,客户,指标举例,1.,客户数量,2.,市场,份额,(%),3.,年,销售额,/,客户 ($),4.,回头,生意,($),5.,新客户数量,/ 客户,底数,(%),6.,保持,客户数量,(,No.),7.,完成,销售额,/联系,销售额,(%),8.,满意,客户指数,(%),9.,客户,忠诚指数,(%),10.,客户,关系紧密程度,(指数),11.,客户,利润,(%),12.,客户,不满意见数量,(,No.),13.,营销,支出,/ 销售,成本,($),14.,品牌,形象指数,/ 品牌,价值,(%),15.,客户,关系平均维持时期,(,No.),16.,平均,客户规模,($),17.,客户,等级,(%),18.,客户,来访公司数目,(,No.),19.,从,联系客户到完成销售的平均时间,(,No.),20.,服务,支出,/客户/年 ($),确定市场或客户满意度目标,明确公司的客户及客户/市场细分,与财务目标联系(例如：增长和利润来源),确立每个细分市场的价值观点,明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势,內部流程方面,這個,方面的重點是,為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，,公司,必須擅長什麼核心經營流程，并符合我們的價值觀取向。,這個方面回答了下面這個問題,對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何？,需要,衡量的核心領域,製造,方面流程的有效性,銷售,網絡,的覆盖率和能力提升,物流系統的管理与,成本,控制,新,產品投放週期,内部流程,價值鏈應當反映主要業務流程,目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係,不同战略的公司选择在不同的流程中做强做精,各个部门都在整个价值链当中起到上下流和相互服务的功能,创新,周期,运,作周期,服务,周期,确定,市场和服务,开发,产品/服务,营销产品/服务,递交,产品/服务,为,客户提供服务,明确,客户需求,达到,客户满意,生产,产品/服务,公司計分卡 - 內部流程方面,內部流程目標及相關指標,確定促進客戶價值的內部流程價值鏈(例如,產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等),在“拓展機會”專題會議上重點提出的流程能力相結合,明確必須胜于對手的方面,優先制定与內部流程最相關的一系列目標和指標,內部流程指標舉例,1.,行政管理支出,/,總營業額 (%),2.,流程週期 (,No.),3.,業務流程效率 (,No.),4.,平均投產時間 (,No.),5.,投產時間，產品開發 (,No.),6.,投產時間，從訂貨到交貨 (,No.),7.,投產時間，供應商 (,No.),8.,投產時間，生產 (,No.),9.,一般決策所需時間 (,No.),10.,庫存週期,(,No.),11.,生產率提高 (%),12.,自動化程度 (%),13.IT,能力/僱員數 (,No.),14.,流程質量 (指數),15.,服務質量 (指數),16.,生產率 (%),17.,產品環境影響 (,No.),18.,行政失誤成本/管理營業額,(%),19.,按時交貨 (%),20.,生產過程有害氣體釋放量 (,No.),企业能力方面,這個,方面的重點是,為了取得競爭成功，員工能夠帶給公司的核心知識和創新精神,這個方面回答了下面這個問題：,什麼,是能夠增加公司價值的人員能力、知識和創新精神？,需要,衡量的核心領域,公司,、團隊和個人勝任能力,公司,處理變革的能力,團隊,工作有效性,通过人员创造价值.,均衡积分卡协作模式 - 2000,培训,指导,改善,产品/服务供应,增加客戶,滿意度,提高客户维持度,营业收入,投资回报率,因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径,通常通过第二级或第三级影响,公司計分卡 - 戰略能力方面,能力,目标与评估标准,明确,今后我们如何才能持续,提高,和,创造,价值,结合,程序目标,-,针对,各项核心程序目标，,明确,具体的学习与,发展,要求,结合“探究可能性,”,这,一部分中所明确的能力差距,明确实施,策略所必备的能力,技能,与核心能力,知识,资产与最佳操作方案,组织,背景信息,、,氛围,及,文化,技术,能力,评估标准实例,1.,研,发费用,(,美元),2.,研,发费用,/,总体费用,(,百分比),3.,信息技术,开发费用,/,信息技术费用,(,百分比),4.,时,数，,研,发,(,百分比),5.,研,发资源,/,全部,资源,(,百分比),6.,培训投资,/,客户(数量),7.调,研,投资,(美元),8.,新,产品辅助,与,培训投资,(,美元),9.开发,新,市场投资,(美元),10.,客户,直接沟通,/,年,(数量),11.,待,发,专利,(,数量),12.,公司,专利平均年限,(,数量),13.,改进,建议,/,员工(数量),14.,核心,能力培养费用,/,员工(美元),15.,员工,满意指数,(,数量),16.,营销,费用,/,客户(美元),17.,员工,意见,(授权,指数,) (,数量),18.X,岁,以下员工所占比例,(百分比),19.,非产品,性费用,/,客户/年(美元),20.,新,产品,与,基础产品,之,比,(百分比),策略,能力,财务,客户,内部,程序,提高,解决客户问题的能力,提高,了解,客户经营,、,经济,与技术需求的能力,提高客户,识别率与,CQT,增加,客户数量,实现,客户,利润率,提高,客户满意度,提高,程序周期,提高财务,、,员工,、,IT,与技术能力,提高,客户保持率,增加,客户,消费份额,增加,客户数量与,CQT,提高 设计、,制定和提供解决方案的,CQT,提高客户,服务,与,投诉处理活动的,CQT,提高客户,关系管理,、,零售商,及,第,三方,管理,能力,增加,销售收入,维持,营业利润,通过,成本控制,来,提高营业利润,最,有效地运用资金,提高,资金周转率,维持,目标水准的,现金流,提高,投资回报率,均衡计分卡的思考路径 -,ABC公司,一家IT公司均衡记分卡,投资回报率,利润,收入增长,品牌效应,带来的回报(中长期),销售量增长：商用产品、家用产品,新产品和服务带来的收入,核心产品市场份额增加,劳动生产率与,资产运用,投资回收期(如：品牌建设、新产品设计开发),应收帐款帐期和存货周转率,单位成本降低率,产品和客户服务+品牌+客户关系,基本属性,质量、有竞争力的价格、方便的购买流程,方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务,卓越的客户管理体系,创造长期价值,设立直属董事会的公司发展规划委员会,设立信息服务事业部在促进硬件产品销售与服务的前提下，逐步发展信息服务产业。,企业基础管理制度与质量管理体系建设推进。,电子商务系统建设推进,新投资与合作项目的。,增加客户价值,诚度,以客户为中心的业务结构调整,以客户为导向的业务与组织重组，形成二个利润中心,实施区域市场发展战略，形成区域市场优势,继续发挥商用产品规模定制优势，同时最大程度简化认定流程，加快对家用产 品的区域规模定制工作步伐,提高营运效率,实行战略决策层与经营执行层适当分离的管理层分离。,芜湖生产基地投资建设,7个分公司与周转库建设,高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期,全面改进公司配送货体系，建立完善的快速供货网，彻底改善供货效率，提高服务质量。,整合内/外部关系,理顺与集团公司关系,同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能,管理才能,产品技术开发和市场推广能力,核心能力,-,体现实达价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面,为一线员工提供必要信息，以满足客户需求,信息由客户反馈到研发机构的流程,技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才,员工满意程度,员工持股计划实施,文化,团结一致的氛围,小组讨论(分四组)均衡计分卡的四个方面,公司目標確定之後的,后续步骤,调整,、最终确定计分卡并加入相关目标,高層制定,行动计划,高層制定,评估体系,高層制定,沟通策略与计划,高層向,所有部门逐级传达计分卡,部门经理与高層探讨相关目标,部門經理向,团队层次逐级传达计分卡,員工与部门经理针对目标设定进行探讨,高層、中層共同检验目標體系的,匹配程度,最终,确定所有绩效协议,實施均衡計分卡的关键,要耐心建立數據；不要期望萬事具備后才開始,實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度,評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的,定期確認計分卡,為了取得最大的影響，需要把發展計分卡与定計劃、設定目標、資源分配及勣效管理流程結合起來,注重關鍵問題,鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響,