S-MBA战略管理讲座(宋伟)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理讲座,1,战略,辞海：军事名词。对战争全局的筹划和指挥，它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。,中国大百科全书军事卷：战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。,韦氏新英语大词典：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。,不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。,2,战略管理:获得竞争优势,孙子：,（1,）势者，因利而制权也。,（2）善战者，致人而不致于人。,（3）兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。,3,企业战略,企业战略：制定、实施和评价使企业能够达到其目标的，进行多角度与多层面决策的科学与艺术。,战略管理：对企业的组织结构、市场营销、财务会计、生产作业、研究开发、信息系统等进行综合管理，以实现企业的成功。,战略管理过程：,制定实施评价（见下图）,4,企业战略,实施外部,分析,制定,目标,和任,务陈述,建立,长期,目标,制定,评价,和选择,战略,战略,实施,管理,问题,战略,实施,营销、,财务、,会计、,研发及,信息,系统,度量,和评价,业绩,实施内部,分析,制定,实施,评价,反馈,5,7-S模型,(Thomas J.Peters),公司目标,Superordinate,-Goals,结构Structure,系统 System,风格 Style,技能 Skill,战略Strategy,人员 Staff,6,7-S,组织结构(Stucture),组织机构图,功能，产品，客户，分布，部门，矩阵，不定性,战略(Strategy),公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的相应措施,风格(Style),风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和符号,人员(Staff),人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物质性因素如雇员动力、士气和态度,7,7-S （续）,技能(Skill),杰出的能力和天赋,系统(System),公司营运，收集信息，分配和管理财政及物料的正式和非正式程序,公司目标(The Super-ordinate Goals),引导公司理念和公司使命,8,战略管理的价值,企业更主动的而不是被动的塑造自己的未来,勇于创新并且及时对环境变化做出反应,在战略决策过程中对企业的更全面把握,增强每位领导者和员工的责任感以形成合力,合理并有效的配置与整合资源,9,企业基本战略问题,1. 我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？也就是说，企业管理者必须确定企业的宗旨、目的与服务的对象，确定企业适于从事的业务，搞清楚企业的现状和前途。,2. 我们的企业要实现什么样的目标？即确定企业经营管理活动的预期效果。通过企业战略目标的设置，就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制规范和标准。,3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜措施。,10,企业战略环境 （,PEST,分析图）,政治环境：政府政策、政府管制、立法、国家政局,社会文化环境：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习惯,技术环境：技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度,经济环境：经济增战率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀,企业,11,SWOT,矩阵,战,略,S,优势,W,劣势,O,机遇,T,威胁,内部环境,外部环境,12,企业战略模式,一. 企业扩展,企业外扩,内部创新,企业合资,横向购并,纵向购并,扩大产品,扩大市场,复合型进入,13,企业战略模式,二. 企业撤退战略,收缩战略,：,尽可能收回现金，削减甚至终止投资，停止研发，减少广告，压缩分销渠道。,清算战略,：,在继续经营无望之际，早期清算比破产更有利。,放弃战略,：,将经营不善的业务（单位）出让，最大限度的收回投资。,14,市场拓展战略,市场领导者,市场渗透,寻找新的使用者,寻找新用途,扩大使用量,市场保护,创新策略,筑垒策略,正面抵抗,市场扩大,增加新产品,产品改善,增加开拓费用,15,市场拓展战略,市场挑战者,确定目标和竞争对手,攻击市场领导者,攻击与自己规模相当但业绩不佳者,攻击小型或区域型的企业,选择,进攻,策略,正面进攻,侧翼进攻,包围进攻,迂回进攻,营销方法,折扣与折让,廉价品策略（暂时）,名牌策略,产品创新策略,降低制造成本,改善服务,16,市场拓展战略,市场追随者,紧密追随竞争导向定价策略,有距离追随市场发展策略,有选择追随市场细分化策略,市场超越者,(1)确定准备比较的内容和基准,(2)确定测量的关键变量,(3)寻找在该方面表现一流的对象,(4)测量该对象的经营业绩,(5)测量本公司的业绩,(6)制定缩小差距的项目和条件,(7)修正和监控结果,17,经营策略,功能性策略,旨在“增加价值”的行为,商务策略,怎样与竞争者抗衡？,公司策略,公司应开展何种类型的业务？,18,价值链和链接,价值链,链接,向前或向后链接,水平或垂直链接,19,市场和产品矩阵,产 品,市 场,现 有,新,现 有,新,相关多样化,发展市场,非相关多样化,发展市场,市场渗透,扩大,发展产品,20,行业战略分析,行业结构的五项动力,替代品的威胁,打入市场的威胁,供应商的讲价力,买方的讲价力,竞争者之间的抗争强度,21,三种战略模式,获得利益,目标定位,用户感知唯一性,低成本,特殊,分布,整个,工业,领域,差异化,集中,低成本,22,最低成本和学习曲线,较竞争者更快地将学习曲线下移,劳动力效益,新工艺和方法,产品更新设计,产品标准化,规模效益,替代,23,学习曲线,最近生产的一产品的直接劳动力成本,产品总量,24,差异,产品在用户眼里的区别,更好的设计,更可信,更优良的服务,更佳传递,更多产,25,集中,集中,集中于一个地区性市场,集中于一种分类市场,集中于一个产品,实力,高度了解客户和产品分类,26,三种模式的风险分析,成本领先的风险,差异化的风险,集中一点的风险,成本领先的地位无法保持：,竞争厂商的模仿,技术变革,成本领先地位的其他基础遭到削弱,差异化相应地位丧失,成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本,差异化的形象无法保持,竞争厂商的模仿,作为差异化形象的基础对客户的重要性下降,成本中的相应地位丧失,差异化集中的厂商在部分市场上取得了更加差异化的形象,集中一点的战略被人模仿，目标市场结构变得毫无吸引力,结构被破坏,需求消失,广设目标的竞争厂商占领了部分市场,该部分市场和其它部分市场的区别缩小,多种生产的优势增加,新的集中一点的厂商进一步使产业市场细分化,27,经营中的竞争：信号识别,信号的种类,价格浮动,预先发布,媒介讨论,反击,宣布结果,诉讼,28,组合战略,公司组合策略,将无关或逆向周期性的业务组合在一起,29,战略分析:BCG,商务组合图,相对市场份额,市场增长,低,高,明星,问号,摇钱乳牛,犬类,高,低,30,战略反思,反馈,计划,计策,模式,过程,洞察力,31,战略悟性,知识，经验，能力,天赋，直觉，机遇,32,战略思维,“在战争中，寡不敌众。不要仅仅依靠军事力量。”,“在战争中最重要的是打击敌人的战略。”,33,战略模式实施,竞争性利益来源于寻求不易被对手复制的战略,34,行业竞争分析,潜在进入者,供方,买方,替代品,行业竞争对手,现有公司间的竞争,供方议价能力,买方议价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,35,行业要素,（1）市场规模、增长潜力、行业所处的生命周期阶段情况怎样？市场需求的稳定性与相互依赖性如何？行业的价格-成本-利润等经济要素的状况是否有利？大企业进入或推出行业的可能性如何？,（2）行业中企业对于投资需求的规模大小情况如何？技术与创新因素：专利、产权、潜在突破、创新速度等行业发展的影响情况怎样？行业推动力对行业可能产生哪些有利或不利影响？法规、政治、社会与环境等方面对行业吸引力将会产生怎样的影响？,36,行业要素,（3）行业结构：行业中竞争参与者是否太多？行业是否正在逐出势单力薄的企业？是否正在逐步被个别实力雄厚的企业所垄断？行业内的竞争与一般市场竞争相比的强弱程度如何？,（4） 行业范围内的机会与威胁：行业所面临的主要问题是什么？其严重性程度如何？行业经营的风险与不确定程度怎样？行业繁荣与盈利的总体前景怎样？,37,行业结构分析,（1）市场规模较大、增长率上升、利润率较高、生产能力不足，往往会吸引新的竞争者进入该行业；反之，市场规模较小、增长率减缓、利润率较低、生产能力过剩，往往会引起行业竞争加剧，迫使一些企业退出该行业。,（2）很高的进入与退出障碍，在行业或高额利润时，会起到保护现有企业市场地位与盈利水平的作用，而在全行业亏损时则会起到加剧企业之间竞争的作用；对于资金的很大需求会增大进入与退出障碍，使得投资决策变得非常重要，要求企业必须注意考虑投资实际的选择。,38,行业结构分析,（3）纵向一体化会提高资金需求，在完全、部分或没有一体化的企业间产生竞争力量与成本优势等方面的差别；规模经济性会影响企业为了获得成本能力所必须达到的产量与市场份额。,（4）迅速的技术变化会增加经营的风险性，企业对于设备的投资可能还没有完全折旧就已过时；迅速的产品创新会缩短产品生命周期，并由于存在着被人超越的可能而使风险增加。,（5）在进行行业结构分析时，还可以根据以下一些特征，将行业中的企业化分成若干战略集团，这些特征如：可比产品线范围、销售渠道、纵向一体化程度、服务与技术形式、对同一用户组吸引力、大众广告媒介使用、技术工艺、价格/质量比等。,39,行业变化的因素,（1）行业长期增长率改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系与竞争强度；而一旦引起某大企业进入或退出行业，则更会引起该行业竞争格局的根本改变。,（2）产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主之间的产品差别、吸引其他企业进入该行业，工艺创新能够大大改变产品单位成本、设备投资要求、工厂经济规模、纵向一体化紧迫性、学习曲线效应，营销创新用新的产品营销方式来吸引买主兴趣、拓宽需求面、增加产品差别、降低单位成本，从而对行业中各企业的生产方法、规模经济性、营销渠道、相对成本地位等行业结构因素，对行业结构变化产生重要的推动作用。,40,行业变化的因素,（3）成本与效率的变化，会引起单位成本的迅速下降，使得大规模与生产经验积累成为竞争优势的关键所在，从而推动各个企业竞相采取扩大生产能力的做法，结果使得增长竞赛成为行业变化的主要推动力。当然，伴随着这种增长竞赛，会出现各个企业竞购生产投入要素的现象，从而引起关键投入要素价格飞涨，最终又可能在各个行业之间引发寻找低价替代品的争夺战。,（4）政府法规与调控政策的变化会对行业结构的变化发展产生重要影响。例如，知识产权方面的法规健全与否，将对技术扩散起着决定性的作用，而技术扩散则会对行业结构演变产生重要的作用。显然，除非采取严格的保护措施，否则知识产权通过竞争对手企业、销售渠道、供应商、用户等途径的扩散，将会侵害产权持有企业的竞争优势，成为影响行业结构变化的重要因素。,41,行业变化的因素,（5）产品买主以及使用方式的改变，可能会带来新的市场需求，从而要求有新的战略与其相适应；比如用户偏好从希望有产品差别到强调通用产品的变动，将会引起企业对价格竞争与非价格竞争措施侧重点的改变，从而影响行业结构的改变。,42,战略选择矩阵,利用内部资源,克服弱势,增加强势,利用外部资源,（2） （1）,（3） （4）,创新战略,发展性战略1：,纵向一体化战略,中心多样化战略,发展性战略2：,集中战略,市场开发战略,产品发展战略,创新战略,发展性战略3：,横向一体化战略,纵向一体化战略,中心多样化战略,合资战略,43,管理者的战略任务,企业管理者,管理过程中的主要任务,企业高层管理者,1.制定公司的总体战略,2.确定公司各部门的目标和任务,3.按照任务给各部门分配资源,4.批准各事业部的计划、预算和主要投资,5.考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。,事业部主要管理者,1.向公司高层管理者提出本部门执行公司总体,战略的事业部战略；,2.制定本事业部的经营计划并获得上级批准；,3.为取得最佳利润率和业务增长率而经营；,4.按照公司方针、政策与程序进行管理.,44,管理者的战略任务,企业管理者,管理过程中的主要任务,职能部门管理者,参与制定公司战略,制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与 监督，保证执行的一致性；,就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；,就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导着提出专门性的意见；,制定职能部门系统的战略、目标和职责；,对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；,在需要的地方提供职能方面的服务。,45,战略思维成为管理者的习惯,衷心祝愿各位取得成功！,46,