计划管理与库存控制

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,24,Prepared by :,Andy,Date: Mar.19.2005,计划管理与库存控制,计划管理与库存控制,生产计划管理概论,a.,计划的种类(3),b.,短期计划管理(6),c.,生产计划的主要指标(9),在制品和库存管理,a.,库存的基本概念(16),b.,看板管理(19),计划是为了达到一定目的，对未来时期的活动所做的,部署和安排。因内容不同而有种各种计划。在社会,生产活动中，生产社会化程度越高，分工越发达，,生产过程越复杂，就越需要制定完善周密的计划。,什么是计划?,按计划来管理企业的生产经营活动过程,计划管理四阶段,编制计划,执行计划,检查计划完成情况,拟定改进措施,企业里所有的部门都必须在计划管理下进行正常的工作和作业,PDCA,计划管理,长期计划(事业计划),长期生产计划（两年）通常由公司管理层制定，这样的计划一年进行两次，主要是规划大致准备生产的品种和数量（是否需要投资等），一般不具体化。,中期计划(,MPS),即未来数月的生产计划如季度计划,联系长期计划和短期计划,短期计划(,Daily Plan),必需要执行的计划,计划种类,MPS(STP),RCP,Wkly MPS,Wkly Prod. Schedule,Daily Prod. Schedule,Shift Prod. Schedule,Equipment Downtime Record,Line Prod. Schedule,Real Time Performance,Material Supply Shortage Record,Change Over Downtime Record,Wkly CLIP,Material Supply Shortage OCAP,Chang Over Downtime OCAP,Equipment Downtime OCAP,2 Hrs Performance,Line CLIP,Shift CLIP,Daily CLIP,Wkly MPS Meeting,Planning Change,Daily Prod. Meeting & Wkly Review RCP etc,Yield Status Review,Manpower Status Review,Material Status Review,Implementation,Commit By:,Production Manager,Senior Line Leader,Line Leader,Line Leader,Production Plan By:,Scheduler,Senior Line Leader,Shift Plan By:,Senior Leader,短期计划管理系统,前馈控制,feedforward,control,预计问题,输入,过程,输出,同期控制,concurrent control,当问题发生时,对其进行纠正,反馈控制,feedback control,问题发生后,加以纠正,控制类型,对短期计划的控制,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：,“,你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？,”,扁鹊答：,“,长兄最好，中兄次之，我最差。,”,文王再问：,“,那么为什么你最出名呢？,”,扁鹊答：,“,长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。,”,管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。,生产计划的主要指标,LIP,CVP,OUTPUT,TPT,WIP,Yield,Efficiency,Productivity,Cycle time,PPM,LIP(,合同履约率),LIP(Line Item Performance),定义,：,LIP,在确认的时间上已交货的数量,在确认的时间上需要交货的数量,X,100,例如：,LIP,完成8个规格(线)在12周内 需要交货10个规格(线)在12周内,100,80,引伸定义：,RLIP,客户需求的合同履约率,CLIP,承诺客户的合同履约率,CVP(Confirmed Value Performance),定义,：,完成计划内的量/计划的产量,X 100%,什么是,TPT(,生产周期)?,计划,生产,运输 交付,接定单,生产开始,生产结束,送达顾客 顾客接受,生产周期,接定单至产品运到交货地点的时间,接定单至产品被客户接受的时间,Production TPT = Process Time（,加工时间）,(产品的生产周期) +,Inspection Time（,检查时间）,+,Transportation Time（,中转时间）,+,Waiting(Stagnation) Time（,滞留时间）,Technical TPT(The Shortest TPT),理论上的生产周期（最短周期）,=,Process Time （,加工时间）,+,Inspection Time （,检查时间）,什么是,TPT(,生产周期)?,缩短交期技巧,(1),基本准则: 实施一个流的生产线方式,Basic Rule: To implement One-piece-Flow Line.,(2),引进均衡生产,减少切换批量,缩短切换时间,Introduce Leveling production, reduce changeover batch size And reduce changeover time.,(3),消除离岛作业,尝试同步化生产,Eliminate isolated work station, try synchronize production.,(4),设定 “最大-最小”在制品管理系统,剔除多余在制品,Set the “Max-Min” WIP Control System, to eliminate extra WIP.,(5),设计 “顺序号码”以控制“先进先出”,Design “Sequence Code ” to control “First In First Out ”.,(6),选用小型设备或连续式设备,不要大产能设备,Prefer to using small continue machine i.s.o. big machine.,(7),掌握 流水线的“直接”、“快速”和“整合”三方面,提升良品率,Keep production line in the way of “Fresh”, “Fast”,and “United” to increase yield.,(8),改善瓶颈工程,提升全线生产速度,Kaizen bottleneck process to increase line output speed.,(9),尝试一个流生产,缩短加工时间,Try to introduce one-piece-flow, to reduce Process Time.,(10),实施全员生产维护,设备保有预防保养时间,Implement TPM, to let m/c have time to be preventive Maintenance.,Why need to shorten TPT,Benefits （,好处、利益）,Production can take place after order are received, rather than before.,产品能在接受定单后才生产，胜过接单前生产.,Rush order can be dealt with promptly.,加急定单能够迅速处理.,It is easy and reliable to meet delivery date (higher CLIP).,在应付交货期上简单而且可靠（高交货率）.,Reduce inventory (raw materials,WIP and F/G) and consequently reduce capital on inventory.,降低库存（原材料，在制品和 最终产品），从而减少库存资金.,Provide better and faster service to customer.,为顾客提供更好和更快的服务.,Increase business competitive capability.,增加商业竞争能力.,TPT,的现状与目标(2005),库存基本概念(1),在制品库存 (,Work-in process inventory , WIP),维护/维修/作业用品库存(,maintenance / repair / Operating MRO),产成品库存 (,Finished,g,oods,inventory ),原材料(,Raw material inventory),库 存 的 类 型,合理缩小库存资产,借以提高资本周转率从而提升资本效率。,合理减少原、材料的库存，借以降低制造成本，从而增加销售利润率。,存货管理的两项要点:,库存基本概念(2),库存的增高有下列原因:,（1）,订单数量估计错误：营业部门对客户可能发生的订单数量估计错误。由于对市场变化的预测不够完善，导致订购的变更、中止、延期、取消，和销售计划的剧烈变更等。,（2）计划不够周全：因计划不同，或手段落后等原因，而未能正确地掌握所需的物流量，以致出现剩余物质。,（3）库存管理不当：负责管理库存的人员管理不得法时，库存数量也会增加。,（4）延期的迟延不当：生产管理不符要求，作业流程安排不当，或因等待搬运、等待开工及作业拖延等，而发生的在制品及半成品的增多，甚至影响交货等。,（5）进货者造成的过量库存：由于物资采购部门的管理不善，可能导致进货期拉长。甚至随时保持庞大的库存来避免生产的断料。,（6）生产计划的疏失：生产计划疏失可能产生过早或延误交货，都有可能增大库存产品。,1,什么是看板,为,了实现生产同步化,开发了后工程领取;单件小批量生产;生产均衡化等手段. 而为了使这些手段能够有效的实行,采取了一种新的管理工具,看板,看,板就是后工序要求前工序进行生产/工作的通知书.,2, 看板的机能,2.1 生产以及运送的工作指令,2.2 防止过量生产及过量运输,2.3 进行目视管理的工具,2.4 生产改善的工具.,3, 看板常用的分类方法,看板的分类如下图:,看 板,工序内看板 看板必须随产品一起移动,信号看板 用于成批制作出的产品,工序间看板,后工序问前工序领料,外部领料看板,不同部门之间领料,尾数看板,在制品看板 (内部看板),领取看板,(外部看板),临时看板,紧急看板,看板管理,“拉动”与“推动”的结合,瓶颈,下游,上游,推动,拉动,从最终产品装配出发，,由下游工序反向来启动上游的生产和运输,。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（,PULL SYSTEM)。,拉动式管理模式,推动式管理模式,主生产计划,供应商,物料供应计划,工艺流程,Semi-finishing,finishing,Assembly,仓库,库存,A,库存,B,信息流,物料流,每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推进式（,Push,）,方法。,LIP,与,TPT & WIP,的关系,Quality,+,WIP TPT LIP,质量 +在制品 生产周期 合同履约率,