JIT供应与采购谈判技巧

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,JIT,供应,与,采购谈判技巧,采购管理实务系列课程,1,课程一 基于供应链的采购管理,课程二 供应能力的平衡性管理,课程三 成本控制技术,课程四 有效沟通,课程五 基本商务礼仪,课程六 采购谈判技巧,目,录,2,采购谈判技巧,7,、采购与销售的对等思考,8,、谈判模型与谈判原则,9,、 谈判中的人际关系,10,、谈判的基本步骤,11,、恰当的采购谈判技巧,12,、有效谈判应注意的事项,13,、单方占优势时的采购策略,1,、正确认识采购,供应关系,2,、采购,供应满意模式,3,、改善采购,供应满意度,4,、选择重点建立合作伙伴关系,5,、专业采购人士的职业定位,6,、专业采购人士的技能模型,祖林, JIT,供应与采购谈判技巧,系列课程之六,3,1,、正确认识采购,供应关系,1974,年，本田汽车公司通知部分供应商，未来的五年内本田不希望零部件涨价，同时本田将密切地同供应商合作，改革和优化零部件设计，将新的生产技术提供给供应商。,1977,年英国,BCG,报告,“,零和”竞争关系,（,做生意,）,双赢合作关系,（,Win-Win,）,采购注意力由关心成本转移到不仅关心成本，更注重供应商产品质量与交货及时性，促使供应商支持、参与、改进产品设计，建立真正的战略伙伴关系。,4,采购,供应关系的演变,时期,20,世纪,60,70,年代,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代,关系,竞争对手,合作伙伴,探索,/,全球平衡,市场,特点,供应源丰富，大量存货，买卖双方是竞争对手。,合作性供应，存货最少化，买卖双方互为合作伙伴，实现“双赢”。,市场国际化，不断调整双方的伙伴关系，在全球经济中寻找平衡与发展。,采购,运作,以最低的价格买到所需的产品。,采购总成本最低,供应商关系管理,供应链管理,供应商参与开发,供应商策略管理,上游控制与管理,共同开发与发展,供应商优化,信息化网络化,全球共同采购,数量,大量供应商,较少供应商,5,2,、采购,供应满意模式,供,应,方,满,意,程,度,采购方满意程度,(0,0),(5,0),(10,0),(0,10),(5,10),(10,10),(0,5),A,双方满意,B,采购方满意,供应方不满意,C,采购方不满意,供应方满意,D,双方不满意,公平稳定线,6,区域,满意程度,关系稳定性,可能的变化或对策,A,区,双方都满意,稳定性高,以此为基础继续改善，建立长期合作关系。,中点,双方,都勉强满意,不稳定,沿公平稳定线向上发展有利于稳定关系，沿公平稳定线向下发展会导致协议失败。,B,区,采购方满意,供应方不满意,不稳定,供应方采取措施改善，如果改善效果甚微，可能是采购方问题。,C,区,采购方不满意,供应方满意,不稳定,采购方要求改变，如果以供应方利益为代价、采购方不适当让步，就会在,B,区和,C,区之间反复甚至滑向,D,区。,D,区,双方都不满意,不稳定,双方积极采取行动使自己更满意，或放弃合作。,采购,供应满意模式的区域特点,7,采购方与供应方对满意的不同感受,供,应,方,满,意,程,度,采购方满意程度,(0,0),(5,0),(10,0),(0,10),(5,10),(10,10),(0,5),A,B,C,D,公平稳定线,8,认为关系处在（,9,，,1,）点,“采购方占了便宜”提出改善要求,感受一致,有助于进一步协商，共同谋求更好的解决方案。,感受不一致,需要双方积极沟通和解决问题，否则双方关系会滑向,D,区域。,供应方,采购方,认为关系处在（,2,，,8,）点,“供应方占了便宜”不予接纳（包括合理要求）,沟通成本高，结果是滑向,D,区域，,真的出现“双方都不满意”的情形,换 位 思 考,9,3,、改善采购,供应满意度,充分表达,采购商,供应商,供应质量,供应价格,供应及时性,售后服务,业务支持,货款支付及时性,采购公平度,专业性支持,采购业务的速度和效率,沟通亲和度,在采购,供应关系中，经营理念、市场行为准则、员工表现等也是需要考虑的重要内容。,建立开放、正式、透明的沟通平台，尽可能采用量化的方法进行客观描述，纵向考核、横向比较，达成共识、明确方向。,10,危境工具,改善采购,供应满意度,采购商,供应商,不预先通知突然终止采购,不预先通知调整既定采购比率,拒绝付款或拖延付款,拒绝接受货物,寻找借口扣罚货款,运用法律手段,或以法律行为相威胁,拒绝按期按量交付货物,不预先通知或协商突然提价,降低产品质量,出现质量问题时听之任之,坚持不合理的承诺或应诺,坚持不合理的措辞或条款,尽管危境方法有时能很好地达到短期目标，起到“快刀斩乱麻”的效果，但会破坏双方合作关系，使其更加不稳定。,所以在采购管理中，不提倡使用危境工具。,11,安抚工具,改善采购,供应满意度,采购商,供应商,接受实际业务、长期委托,接受所有需求合同,共享内部预测、行业信息,和市场机会,共同面问题和困境并谋求解决,表达改善供应商状况的愿望、,行动和能力,积极回应供应商诉求,回应采购商要求,表达改善采购商状况的愿望、,行动和能力,邀请采购商共同商讨和面对,问题与机会,改变商务条件前,通知采购方并给其准备时间,支持及参与采购商的改进活动,与采购方分享行业信息,和专业信息,安抚工具常在,A,区域进行使用，这会进一步加强双方满意度，稳固合作关系。,12,4,、选择重点建立合作伙伴关系,技术,专有程度,工艺,要求,标准化,标准化、商业程度高,市场供应充足,市场竞争性高,可替代性高,技术专利,技术专有,供应商优势,工艺要求,工艺限制,对供应商依赖性,13,瓶 颈,如：,乙二醇,关 键,如：,高壓正箔,常 规,如：,文具,副料用品,套管,杠 杆,如：,橡膠蓋,導針,风,险,採購支出,采购定位工具,风险：搜索产品和服务供应商的困难度，,即供应中断的损失程度。,採購支出,：,全年採購支出金額,。,影,響,14,供应商关系的特点与发展要求,供应商,类型,商业型供应商,优先型供应商,伙伴型供应商,供应关系,设计关系,关系特征,运作关系,运作关系,战术考虑,战略考虑,时间跨度,1,年以下,1,年左右,1,3,年,1,5,年,质量,按采购商要求选择，采购数量不大时很难与供应商建立关系。,采购商要求,采供双方,共同控制,质量,供应商保证,采购商审核,供应商保证,供应商介入,设计及标准,采购商审核,供应,订单订货,年度协议,+,交货订单,采购商定期,提供需求计划,电子数据,交换系统,合同,按订单变化,年度协议,年度协议,质量协议,设计合同,质量协议,成本,/,价格,市场价格,价格,+,折扣,价格,+,降价目标,公开价格构成,公开成本构成,不断降低成本,15,5,、专业采购人士的职业定位,提升,能力,创造,价值,谋求,发展,维持,关系,16,专业采购人士的职业定位,业务目标层次,公司利益,供应商利益,本人利益,创造价值,JIT,供应,降低采购总成本,维持销售,创造利润,工作业绩,供应商贡献,维持关系,合作关系,供应渠道,保持形象,合作关系,销售渠道,市场品牌,工作关系,人际脉络,职业形象,提升能力,供应能力,管理能力,工艺及技术能力,专业水平,职业化程度,谋求发展,运作目标,战略目标,运作目标,战略目标,职务提升,职业发展,17,6,、专业采购人士的技能模型,采购人员类型,个人,利益,公司,利益,供应商,利益,特点,“,钱眼”型采购,重个人好处,事务型采购,事务执行层面,“,做生意”型型,缺乏换位思考,“,屁股反向”型采购,忽略公司利益,和供应商关系过于密切,职业化采购,公司利益第一,注重全方位回报,重眼前更重长远,18,业余选手,职业选手,交易机会主义,个人英雄主义,采购工程师，供应商顾问，,网络管理者、关系维护者,强买强卖倾向,解决方案导向,采购技术导向,经验主义,系统方法论,炸碉堡,阵地推进,猎手,农夫（精耕细作）,业余采购与职业化采购的区别,19,自知,沟通技能,基础,商业知识,正直,和信用,专业,能力,技术,知识,个人,素质,产品知识,计划和准备,需求分析,系统分析,行业,解决方案,面对面,沟通技巧,专业,演讲技巧,谈判技巧,顾问型,采购技巧,战略,采购,专业采购人士的技能模型,20,7,、采购与销售的对等思考,【,广义的、本质的销售概念,】,一种目的在于达成交换的人与人（人与组织、组织与人、组织与组织）之间的沟通和互动过程（交换是广义的，销售也是广义的）。,【,一般的销售概念,】,介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。,S,ales,21,需求意识,关注,倾向,“,兑现性”,感受和认知,购买行动,“,兑现性”,记忆,选择标准,看法,“,买点”,“,卖点”,“,兑现性”,认同,使用过程,反馈,购买心路,22,影响者,使用者,控制者,购买者,决策者,销售代表,及公司,成功的销售沟通,谁是顾客？,关键意见领袖是谁？,23,产品价值,服务价值,形象价值,人员价值,货币价格,时间成本,精神成本,体力成本,整体,顾客价值,整体,顾客成本,顾客,让渡价值,顾客附加价值的决定因素,24,买方,卖方,出价,出价,底线,底线,平衡点,平衡点,8,、谈判模型与谈判原则,出价,妥协,平衡,退出,谈判模型,-1.1,25,价 值,卖方范围,买方范围,谈判模型,-1.2,价值固定，目标相互冲突,价值共享,如：一次性买卖,平衡,26,价 值,卖方努力,买方努力,谈判模型,-1.3,价值可变，目标共享,价值创造,如：,VE,推动下的,CD,活动,双赢,27,谈判模型,-2,赢,赢,计划,P,关系,R,保持,M,同意,A,28,谈判模型,-2,谈判计划,PSWOT,分析，,目标，底线，时限,发展长期关系,R,培养喜欢，,培养尊敬，,建立信任,谈判协议,A,显示让步、善于取舍，,谋求共赢,谈判维护,M,协议实施，保持关系,29,谈判的原则,商人没有做亏本生意的,不要剥夺卖方的合理利润,价格合理，谋求双赢，,否则损失的一方会从其它方面弥补其损失,30,人,合作,共赢,多维,互动,价值,对等,诚实,守信,9,、谈判中的人际关系,31,人,合作,共赢,价值,对等,诚实,守信,多维,互动,黄金定律,您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。,您对环境有贡献，环境也一定会回报您。,切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。,32,人,合作,共赢,价值,对等,诚实,守信,多维,互动,合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。,长远一点来看不存在单方面受益的事情。,主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。,33,人,合作,共赢,价值,对等,诚实,守信,多维,互动,名字就是您的品牌。,善解人意、人缘无尽。,诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。,注重个人在环境中的良好形象。,34,人,合作,共赢,价值,对等,诚实,守信,多维,互动,注重与环境的多方位沟通。,善于向环境学习，与团队同成长。,保持鲜明个性，发挥正面影响。,35,分组讨论,供应方应邀前往采购方进行商务洽谈，作为采购经理，如何设计本次洽谈的基本议程？,讨论,10,分钟，发表,2,分钟。,采购谈判的编,导,演,36,10,、谈判的基本步骤,谈 判,与他人进行商议并达成妥协或一致，通过交换解决相互的需要。,讨价还价的谈判是一种寻找一致的过程，除了谈判之外，达成一致的方式还有：,劝说,鼓励对方接受，我方不作让步,让步,完全接受对方方案,强迫,坚持对方满足我方要求,问题解决,消除分歧，免除谈判,37,谈判的基本阶段,谈判前阶段,会议阶段,谈判后阶段,筹备,商谈,协议,通过谈判双方的有效沟通，了解各自的需求及双方分歧所在。通过谈判，双方不断调整各自的需要和利益，在寻找解决方案的过程中达成一致，实现双赢。,38,商务谈判历史,传统采购中的谈判,使用技术和技巧,巧妙地撒谎,艺术性地迷惑对方,新型采购关系中的谈判,立足,SWOT,共同创造价值,合作共赢,共谋发展,39,谈判前阶段,谈判准备,三个必备问题：,1,）我们想要什么,更低价格,紧密关系,更大折扣,快速交货,高高质量,2,）上述目的的优先度,如：,D,P,Q,3,）开价和底线,信息搜集,事实及基于事实的假设,1,）当前协议,2,）规格,3,）交货,4,）上午条件,5,）合同及保险,6,）谈判人员,7,）,SWOT,分析,40,SWOT,分析,优势,(Strengths),劣势,(Weaknesses),机会,(Opportunities),威胁,（,Threats),组织的,资源,环境中,的机会,组织,机会,41,会议阶段,筹备,筹备阶段的内容：,气氛营造,验证假设,检验对方立场、协作愿望或对立倾向,明确问题及对方的关注程度,尽力查明对方引入的新信息,注意点：,按时,迟到就要道歉,简短的开场白,强调积极方面,先肯定再否定,不要仓促决定,42,会议阶段,商谈,成功的谈判者在冲突事件上花大量的时间，但同时花费在意见一致方面的时间是一般谈判者的,3,倍。,安排或临时建议一个议程,快速与对方建立一种和睦关系,适时总结、强调达成的一致,43,争 论,争论能促进谈判，但如果处理不当也会阻碍问题解决甚至陷入僵局。,不对争论不休的问题进行谈判，即避免争论，提出解决意见或暂时搁置。,避免攻击或职责对方具破坏性的争论。,定期总结，避免再出现混乱。,44,议价前的准备,（,1,）掌握目前的价格行情：,目前合作价格、一般价格、,其他供应商的价格、,对方给其他客户的价格。,（,2,）明确己方的价格目标和价格底线；,（,3,）推测对方的价格目标和价格底线；,（,4,）推测对方可能提出的条件和理由；,（,5,）把握己方的合作优势。,讨价,还价,以条件换条件,需要让步时提出具体条件，或提出具体条件寻求对方让步，如：如果贵方把价格降低,3%,，我方愿意增加,10%,的采购量。,45,商谈计策及应对技巧,谈 判 计 策,应 对 技 巧,“,人”“鬼”有别,（友好的人,/,苛刻的人）,对不同类型的人采用不同的计策。,附加条件,同意前仔细检查附加条件的意义。,最后期限,避免暴露己方必须完成的时间。,同意下次再谈。,俄罗斯阵线,（二择其一，趋利心理）,不要接受不好的交易。,寻求对已谈判协议的最好替代方案。,空的食橱,（谎称无能为力，使对方放弃）,要求对交易中的任何限制做出解释。,在这些限制存在的情况下提供你的所能。,权力限制,（告之已达成条件需上级批准）,要求对交易中的任何限制做出解释。,在这些限制存在的情况下提供你的所能。,46,托马斯,-,基尔曼模型,回避,迁就,武断,不武断,不合作,合作,竞争,合作,妥协,武断性：力求满足自己愿望的程度,合作性：一方力图满足对方愿望的程度,谈判中的异议处理,47,会议阶段,协议,共 识,谈判达成一致，总结共识，再次确认。,对遗留细节明确会后处理方式和渠道。,明确会议纪要的记录人员及完成时间。,48,谈判后阶段,会议纪要,协议草稿,正式合同,执行合同,只有协议得到有效执行，谈判才是成功的。,谈判评估,执行评估,49,11,、恰当的采购谈判技巧,走出误区,策略上：“近视”病,无准备,快作出承诺,不恰当的身体语言,泄露竞争条款,公开争议,习惯于单向沟通,对对方不信任,关注点错位,信息不对称,心态误区,强势误区,厚己薄人忽视对方价值）,不换位思考,推卸责任,过分追求本公司利益,缺乏全局观,侵略,单边利己,/,霸权主义,得理不饶人,退缩,缺乏自信,回避问题,50,换位思考，认清对方目的,先肯定对方意见，再提出商榷意见,强调共同利益,明确合作诚意,作出恰当让步换取对方让步,暗示或明示不合作的代价,思路清晰,合作共赢,两败俱伤,单方受益,一步到位,逐步实现,单打独干,全面出击,策略得当,全面回击,逐个突破, “,斩首”行动,由点及面,以矛攻盾,以矛攻矛,善借外力,51,谈判准备：事前作,SWOT,和,PRAM,分析，发挥谈判优势,掌握必要的经验和技巧,谈判目标：获取各自的商业利益，达到共赢,谈判策略：把人与事分开，对事强硬，对人温和,开诚布公，不用诡计，不故作姿态,既要达到目的，也要不失风度,保持公正、正直，又要避免被占便宜,哈佛谈判法,充分准备,52,（,1,）分析对方的优势和劣势；,（,2,）推测对方与己方合作的主要目的和策略；,（,3,）分析己方在对方客户中的优先顺序；,（,4,）把握己方的合作优势；,（,5,）推测对方可能的谈判计策。,利润至上（做生意）心理,合作至上（与巨人握手）心理,顺其自然（无所谓）心理,救命（乞丐）心理,贵族（姜太公钓鱼）心理,常见的销售心理,掌握卖方真实的销售心理,53,理解对方的身体语言,人 体 姿 势,可 能 的 含 义,聆听或说明问题时身体向前倾斜,感兴趣，或想强调某一点,避免目光接触,可能感到尴尬，或不讲实话,双臂合拢，身体离开你,防备意识，不妥协，或不感兴趣,身体前倾靠近你,感兴趣，对你的意见表示关心,目光转向手表或窗户,想离开或不想进一步讨论,手撑着头，背靠着椅子,自信,有规律地做某动作，避免目光接触,可能在说谎,令人愉快的目光接触，手指抚摸脸,对你的话感兴趣,54,活用买方优劣势进行谈判,大批量采购,行业地位，品牌效应,地域优势,付款条件,潜在优势（发展前景）,常见的买方优势,例：,1,）以另一家的低价影响对方出低价,2,）以协助出口为条件,3,）以管理和技术支持为辅助,4,）以预付款获得低价,55,活用上级权限进行议价,以下情形应该显示决策权,一般条件,达成谈判目标的既定条件,上级明确授权的事项,重要的事项不必急于作出决策但可以表示意向,超出谈判底线的条件,意外的条件,计划外的谈判内容,有时活用自身的权力限制也是一种有效的技巧,重要的条件接近达到时,接近底线但未达到，通过其它条件弥补,更有利的条件即将达到时,将 上 级 作 为 虚 拟 概 念,56,求同存异，善于取舍,从大局出发,判断核心问题,取得对方承诺,明确共同点,谋求共同利益最大化,从一致处着手,舍弃局部利益，谋求整体利益,形成一致结论并重述、确认,57,人员技能,团队组合,成本分析,目标定价法,IT,工具,产品技术,商品信息,书面合同,供应管理,供应商管理,供应链管理,总购置成本,谈判的综合性技巧,优势互补，综观全局,大处着眼，细处着手,58,12,、有效谈判应注意的事项,联 系,待人诚恳,诚实可信,信息完整,透明可靠,表达清晰,直接明了,激 励,SMART,激励机制,公平竞争,适度期望,能力提升,重视机会,发 现,对手信息,行业信息,挖掘潜能,优势补劣,沟 通,用心聆听,不打断对方,换位思考,双向沟通,重复确认,适当总结,59,13,、单方占优势时的采购策略,强势策略,借力发力,过关夺隘,化整为零,泰山压顶,平衡策略,欲擒故纵,差额均摊,弱势策略,迂回战术,直捣黄龙,哀兵求胜,利益割让,60,